全面预算管理框架

编制
否
全面预算管理流程说明
NO 1 步骤 依据 部门 预算管理委员会 战略发展部（各子 分公司） 负责岗位 工作内容 交付品 初步预算主题和目标指 示 年度经营计划
主管总经理 初步确定预算主题 部 长 （ 负 责 人 ）提出年度经营计划
2 3
制订 初审 平衡
预算办
责任中心 预算办 经营管理委员会 各责任中心 经营管理委员会 预算办 各责任中心
③预算的执行流程规划
——以资金支付业务的预算执行控制流程为例图示说明 业务行为
采购业务 入库单 其他业务 批准文件
是否属高级审批？
YES
分管领／会计 联合审批
NO
CFO审批
付款申请
NO NO
部门授权批准
NO NO
报销付款
扣 预 算
会计转帐
预算审核通过否？
• ② 预算调整原则
– – – – 下达的预算，一般不予调整。 预算调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、 不符合常规的关键性差异方面。
• ②预算分解下达的原则
为保证全面预算分解的科学性，各项预算指标 的分解必须遵循下列原则。 ◆ 尽可能地以利润的形式，按价值量分解，保证指 标的可衡量性； ◆ 本着应分尽分，不留死角的原则，保证指标分解 的彻底性； ◆ 贯彻谁可控谁承担，责任到人的原则，保证做到 责权利的有效统一： ◆ 做到指标分解与保证措施相结合的原则，保证预 算指标的落实。
4
5 6 7
修改
批准 下达
实施
8 分析
各责任中心
预算办
负责人
主任
按(月\季\年)定期上报 预算执行情况
分析预算执行情况
预算年度报告
分析报告
全面预算管理流程说明（续） NO 步骤 部门 责任中心 负责岗位 负责人 工作内容 提出预算调整申请 交付品 预算调整申请
预算办
主任
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调整 预算管理委员会 预算办 主管总经理 主任 负责人 主管总经理 部长 部长 部长
围绕资源配置，修订 预算编制 ； 围绕绩效考评，修订 预算考核； 全面预算管理和企业 信息化有效衔接； 全面预算管理体系正 式建立。
进一步解决观念问题。
（4）预算深度：全面覆盖、分步展开
层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环 节和岗位，形成全方位的财务预算执行责任管理体系。
4、预算的执行与调整
• （1）预算的执行
①预算的分解下达
●分解——把年度预算分解为季度、月分乃至旬，已分期预算控 制保证年度预算目标的实现。 具体包括将全面预算分解为个预算执行单位部门预算，各预算 执行部门再将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各单位、 环节和岗位，形成全方位的预算责任体系。
●下达——把经过分解后的预算针对不同部门传达各自的预算。
财务计划 ①经营计划 ②财务预算
成本管理 ①成本核算 ②价格 ③税收 ④保险 ⑤盘存
财务会计 ①财务核算 ②会计信息 ③会计政策 ④财务制度
现金管理 ①资金预算 ②运营资金 管理 ③资金管理 模式
1、环境评估

宏观经济形势
要素现状
对预算设计的影响 对预算编制的影响对预算执行的影响对预算考核的影响
①宏观经济调控， ① 企 业 发 展 战 略 目①宏观经济时滞性①市场不确定性增①连锁反应，不确 防止经济过热， 标需要调整，要考 和结构性变化， 加造成预算执行 定因素增加
费用中心
成本中心 投资中心
利润中心
* * 厂
* * 厂
* * 厂
* * 厂
* * 厂
（8）预算流程的规划设计 流程图
预算管理委员会 战略发展部 人力资源部 预算办 各生产厂、子公司 年度经营计划 依据 预算主题和目 标 战略规划 下达预算目标 年度预算 否 审批 审批 下达 修改 实施 分析 改进 听取结果汇报 通知结果 归档备案 考核 调整 执行 执行奖惩 否 审批 是 修改建议 审批 是 汇总分析报告 预算调整结果 考核 结果执行 结果执行 预算执行分析 否 修改意见 是 初审 是 汇总分析报告 确定下达 组织实施 定期上报 (月 /季 /年 ) 销售成本改进 预算调整申请 预算调整申请 组织实施 定期上报 (月 /季 /年 ) 销售成本改进 预算调整申请 部门年度预算 各部门 年度经营计划
期末存货预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
资本预算
预计损益表
预计资产负债表
二、预算管理体系的基本框架
环境 评估
预算 持续改进 预算 考评、激励
预算 管理
预算 设计 预算 编制
预算 执行与调整
1、环境评估
宏观经济形势 产业政策 发展目标
企业发展战略
资本结构 运营管理
谁作预算谁花钱谁承担责任、不作预算不能花钱
（6）预算机构的规划设计
部门 定位 预算职责 向董事会建议年度预算目标 确定预算边界、修订责任中心 综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议 分解落实年度预算（方案） 预算调整和仲裁 制定预算管理制度等 拟订和修订预算管理制度 拟订预算项目推进计划 各单位预算项目推进与指导 预算汇总分析 预算矛盾协调等 本单位预算编制及汇总 预算执行分析 预算执行结果审计 预算考核结果计算及兑现 责任中心预算编制 责任中心预算执行及分析
预算管理委员会
预算决策机构
预算管理办公室
预算专职机构
各单位财务部 审计监察部 各单位人力资源部 各单位责任中心
预算信息机构 预算审计机构 预算兑现机构 预算责任主体
其中：
预算管理委员会
设在财务部门， 财务总监负责
设在总经办，由 总经理负责
设在董事会，由 董事长负责
（7）责任中心的规划设计
****股份有限公司
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考核
考核结果报告 建立备案记录
（1）预算的编制程序——它视企业不同情况、不同预算模式而 分为 ： 自上而下 上下结合 自下而上
3、预算编制
①自上而下式 • 自上而下式的编制程序最传统的预算管理程序，它一般只 适用于生产和经营单一产品、单一项目的企业集团。 • 该方式下，预算由集团公司按照战略管理需要，结合集团 公司股东大会意愿及企业集团所处行业的市场环境提出，内 容全面而详细。各分部或子公司只是预算执行主体，一切权 力在集团公司。在自上而下式的编制程序里，总部预算管理 职责集中在预算管理委员会。 • 自上而下式的最大好处在于能保证集团公司利益，同时兼 顾企业集团战略发展需要。最大的不足在于权力高度集中在 总部，不能发挥各子公司的管理主动性和创造性。
驳回预算调整申请 专题预算调研 提出汇总分析报告
审批汇总分析报告 提出修改意见 组织预算调整 执行调整后的预算 听取分析汇报结果 提供信息数据 考核 接收考核结果报告 归档备案 执行奖惩
答复意见 预算专题调研报 告 汇总分析报告
批复意见 修改意见 预算调整方案
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执行
责任中心 预算管理委员会 财务部 预算办 人力资源部
预算的流程规划原则：
• • • • • • • • 业务监控，资金监控 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件 对重要项目进行时实时背景审核 参与谈判 信息比较 预算控制渗透在日常业务活动 控制一切不必要投入，创造另一半利润
• （2）预算的调整
• ①预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失
控
在具体预算编制过程中，一般遵循以下思路: • (1)下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势 的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预 算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并 确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行单位。 • (2)编制上报。各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策， 结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，于10月底前 上报企业财务管理部门。 • (3)审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、 汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分 协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修 正。 • (4)审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编 制出企业财务预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预 算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。 在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交 董事会或经理办公会审议批准。 • (5)下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预 算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达 各预算执行单位执行。
主任
负责人 主任 主管总经理 负责人 主管总经理 主任 负责人
下达预算主题目标
编制年度预算 初审各项预算 汇总分析预算报告 提出预算方案修改意见 修改年度预算 批准预算 确定分解下达预算目标 组织实施预算
最初预算主题目标文件
年度预算草案 各项财务初审意见 预算汇总分析报告 预算方案修改意见 年度预算方案 批复 下达文件
控制投资
虑宏观经济变化
引发市场不确定 困难
性 ②造成考核难以到
②经济进入结构性 ②分析经济形势重 调整，需求也呈 结构性变化 新选择预算主题
②必须编制预算来②研究预算的科学 位 适应市场不确定 时间段来消除不
③宏观经济调控的
时滞作用至少有 2-3年
性
确定性影响
2、预算设计
（1）预算规划
2005年度
公司治理
核心能力
发展阶段
重大活动
销售系统 ①产品 ②客户 ③竞争对手 ④内部组织 ⑤销售政策⑥ 价格管理
生产系统 ①生产能力 ②生产方式 ③生产组织 ④库存管理 ⑤定额管理⑥ 计量管理 基础管理
采购系统 ①主辅材料 ②外协件 ③供应商管理 ④付款政策 ⑤库存管理 ⑥运输管理
技术系统 ①设计 ②工艺 ③定额 ④新产品 ⑤研发管理
②自下而上式 自下而上式的编制程序中，管理总部把预 算管理作为各子公司落实经营责任的管理手 段，并认为预算管理的主动性来自于各子公 司，总部只对预算具有最终审批权。总部管 理责任是确定预算目标，子公司的管理责任 是如何实现这一目标。 自下而上式的编制程序适用于资本型的控 股集团(即财务控制型的母子管理关系)。因 此在目前市场竞争激烈的情况下，这种程序 在实际中运用得并不很多。
投资活动 ①资本运作 ②投资控制 ③国际合作 ④技改技措 ⑤项目管理⑥ 收益管理 财务管理
融资活动 ①股市 ②银行 ③票据 ④供应商 ⑤其他
组织制度 ①机构 ②流程 ③制度 ④程序 ⑤政策 ⑥标准
激励与约束 ①员工 ②薪酬 ③考评 ④态度 ⑤政策
企业文化 ①管理理念 ②领导风格 ③团队 ④沟通
信息化 ①ERP ②OA ③PDM ④CAPP
第二讲 预算管理体系的基本框架
• 对预算管理体系的基本回顾 • 预算管理体系的基本框架
– 实施预算的环境评估 – 实施预算的基本设计 – 预算的编制 – 预算的执行控制 – 预算的考评激励 – 预算的分析、总结与持续改进
一、对预算管理的回顾：
（一）预算管理是一个完整的体系：
销售预算 长期销售预测
[分解案例]
• 江苏某发电厂在预算指标分解中，把管理费用分为33项，每一项中又 有许多细目，根据归口管理的原则，指定不同部门负责各项费用的预 算编制、指标分解和实施控制。其中： ◆办公费分为20个细目，由9个部门归口管理。 ——其中事务部负责管理电话费、清洁用品、办公用品、水电费、邮 资等项目； ——人事部负责管理干部人事档案费、机关人工费、培训费； ——生产技术部负责管理资料业务费、MIS微机用品、档案用品； ——检修部负责管理晒图费、描图费； ——政工部负责管理党建经费、政工宣传费、报刊杂志费、广电费； ——安技环保部、纪委、团委分别负责管理有关方面的宣传用品费； ——设计室负责管理图纸用品等等。 ◆差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、车辆过路 费、学习差旅费等细目； ◆劳动保护费被细分为劳保用品、保健费、清凉饮料、蚊香等细目。 • 各项费用均有归口部门管理，保证了预算执行效果。
2006年度
2007年度
全面预算管理的规划设 计； 培训（转变观念、学习 编制技术）； 编制试点； 初步建立全面预算管理 体系，粗编制2006年度 预算。
预算执行、调整、考核； 季度预算编制及与年度预算 衔接； 实施全面预算管理大反思； 完善全面预算管理体系； 正式编制2007年度预算；