策略绩效平衡卡管理系统的推动(ppt 38页)

範例、某區域級醫院
策略績效平衡卡 管理系統的建構
願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊； 成為中台灣醫療服務品質的典範。』
策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤
策略目的
策略績效平衡卡 管理系統的建構
構面
策略主題 目的
以品質創造差異
財務 顧客
業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
將策略轉化成作業面的意義 顧客構面的衡量
有關這個策略
我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景?
顧客構面的衡量
價值階梯( Value Hierarchy)
『策略績效平衡卡』 The Balanced Scorecard
李政修 先生 汎奇國際管理顧問公司
MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
內容
第一部分：具系統觀的競爭力策略思維 第二部分：策略績效平衡卡管理系統的建構 第三部分：有力的策略績效平衡卡推動架構
組織學習整合
創新變革委員會
主任委員
推動架構執行秘書来自顧財 務 績 效 提 昇 戰 鬥 群
客 與 市 場 績 效 提 昇 戰 鬥
群
學
流 程 績 效 提 昇 戰 鬥 群
習 與 成 長 績 效 提 昇 戰 鬥
群
整合改善、創造更多改變
主委
F1
財務 F2
F3
C1
顧客 C2
C3
共識與形成
激勵、 關心、 挑戰
展開
渴望之最終狀態/Desired End-States
個人或組織目的之描述
•對家庭的責任 •尊重生命
結果/Consequences 顧客/產品互動情況的描述
•安心的接受看診 •迅速就醫 •安全的服務
屬性/Attributes 對產品或服務的描述
•等待的時間 •藥劑內容正確 •麻醉劑量 •醫師態度
顧客構面的 『價值』衡量項目
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力
1.特色科別數 2.服務特色數 3.抱怨等候時間過長比率
1.員工滿意度 2.平均教育訓練時數 3.改造活動參與率 4.每人提案件數 5.資訊工具使用率
IF 門診總數
策略績效平衡卡 管理系統的建構
THEN 總營收
策略績效平衡卡
實現目標值之策略行動展開 管理系統的建構 -例:以品質創造差異
衡量項目
目標值
行動計畫方案
財務 顧客與市場
1.總營收 2.新顧客營收
1. 12億/年 2. 1千萬/月
1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度
1.平均1500人/日 2.6.6% 3.26人 4.85%
1.整合行銷計畫 2.溫馨服務計畫 3.環境美化計畫
願 景 SHARED VISION 策略主題 STRATEGY
財務
策 略 績 顧客 效 平 衡 流程 卡
組織整體
F
A
FA1 FA2
CC
CA1 CA2 CA3
P<
P
P = PA1 PA2
學習 L L
LA1 LA2
部門
B
C
Deployment
FB1 FB2
FC1 FC2
CB1
CC1 CC2
Alignment
--B.O.T
產業地位
•競爭者 •上游供應商 •下游顧客與消費者 •潛在進入者 •替代品
•COMPLEMENTOR
策略競爭架構
財務結果
•經濟附加價值(EVA) •利潤 •成長
競爭優勢
•差異化 •低成本 •快速回應
具系統觀的競爭力策略思維
企業綜效
•核心競爭力 •市場力量 •資源共享 •資金悒注強化
組織能力
1.提昇員工作業效能與效率
衡量項目之抽出
策略績效平衡卡 管理系統的建構
策略目的
衡量項目
財務
1.積極以優異品質創造財務 1.總營收
績效
2.新顧客營收
顧客與市場 業務流程 學習與成長
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客
1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度
推動架構
CEO
•Vision & Strategy •組織整體績效目標
與跨部門行動方案：
財務、顧客
流程、學習
核心流程
部門 部門 部門 部門 部門
P1
流程 P2
P3
核心流程/部門績效目標與行動方案： 財務、顧客、流程、學習
學習
L1 L2
L3
創新變革委員會與正式組織之互動
推動架構
1.建立迫切感— 以整體觀點認識組織現況 2.成立強力的領導團隊
•領導 •組織學習 •善用資源
流程執行能力
•產品開發流程 •顧客需求管理流程 •服務提供/訂單執行流程 •支援流程 •計劃、控制流程
將策略轉化成作業面的意義 財務構面的衡量
如何向股東呈現
有關這個策略
我們在財務方面的成績?
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
嚴格的成本管控創造利潤
財務
1.積極以優異品質創造財務 績效
1.改變做事方法創造利潤
顧客與市場
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客
1.以新的做事方法(兼顧效能 與效率)滿足顧客需求
業務流程
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
1.創造高生產力之流程
學習與成長
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力
每人提案件數 3件/年
1.提案改善推動計 畫
組織整體
衡量項目
目標值
財務 總營收
12億/年
顧客 新顧客滿意度 85%
流程
抱怨等候時間 過長比率
<10%
學習 每人提案件數 2件/年
策略績效平衡卡 管理系統的建構
急診護理站
衡量項目
目標值
行動計畫
N.A.
N.A.
N.A.
顧客非常滿意度 50%↑
各級檢傷分類 病患處理時間 準時率
將策略轉化成作業面的意義學習與成長構面的衡量
有關這個策略
我們如何保有改變與持續 改善的能力，以實現我們 的願景？
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類 – 員工能力 – 資訊能力 – 激勵，授權，校準
95%↑
每人提案件數 5件/年
1.溫馨服務計畫 2.美麗病房計畫
1.檢傷分類時間縮 短計畫
1.提案改善推動計 畫
Satisfaction as a
leading indicator of performance
Satisfaction/ Sales performance
t1
t2
Satisfaction Sales performance
衡量項目
目標值
財務 總營收
12億/年
顧客 門診總數
1500/日
流程
抱怨等候時間 過長比率
<10%
學習 每人提案件數 2件/年
衡量項目
內科
目標值
策略績效平衡卡 管理系統的建構
行動計畫
總營收
3500萬/月 1.洗腎室擴床計畫
門診總數
700人/日
1.社區醫療衛教配 合計畫
特殊檢查等候 時間
<5min
1.單一窗口計畫
3.共同願景創造
4.溝通願景
第一階段 競爭優勢現況掌握
第二階段 願景創造 與共識形成
5.策略績效平衡系統 及目標值建立 6.授權對願景付諸行動
7.規劃並創造短期可見之績效
第三階段 願景與策略績效平衡系統 規劃與創新行動展開
8.整合改善、創造更多改變 9.建構創新暨學習型組織
第四階段 創新 暨組織學習循環建構
Time
推動架構
B.O.T Program
BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT & INNOVATION
Organizational Learning
推動架構
溝 通（ 團隊學習 ）
人際互動的品質
願景 （自我超越、 結果的品質 共同願景 ）
思考的品質
反思
（心智模式 ）
行動的品質
計 劃（ 系統思考 ）
組織成功的良性循環
Total Improvement & Innovation
推動架構
願景、策略、方針行動規劃
部門
部門
部門
組織全員 創新改善行動
創 新
作 業
改
流 程
善
作
創
行
業
動
新
專
作
改
案
業
善
部門創新改善
PB1 PB2
PC1
Synergy
LB1
LC1
策略績效平衡卡 管理系統的建構
D
FD1 FD2
CD1 PD1 PD2 PD3 LD1
策略績效平衡卡 管理系統的建構
Action Plan
F
< =
& & & & & & & FA1
FA2
FB1
FB2
FC1
FC2
FD1
FD2
Action Plan
組織整體
(在核心衡量項目之前的衡量)
顧客構面的衡量
價值 = 產品/服務的屬性 + 形象 +
關係
功能
品質
價格
時間
業務流程構面的衡量
將策略轉化成作業面的意義
有關這個策略
我們需加強那些業務流程、 及業務流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?
認識流程
業務流程構面的衡量
• 流程(PROCESS)
– 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動 的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、 材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結 果。
• 流程的基本模式
投入
資料 物料 顧客需求 資源 設備 說明 標準 教育
流程 增加 附加價值 的 作業活動
產出
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
認識流程
• 流程的特徵
– 可衡量的投入→5M – 增加附加價值的作業活動 – 可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M – 可重複的過程
業務流程構面的衡量