掌握薪酬体系设计方法-PPT模板
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绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行 为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩 效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资 的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这 种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受 外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方 的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。例如， 绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在在一定程度上影响 了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
（1）外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同 企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类岗位对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似。因此， 他们的薪酬水平也应大致相同。
（2）内部公平性。它有两层含义，一是同一企业不同岗 位的员工所获得的薪酬应正比于他们各自对企业做出的贡献； 二是同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应大致 相同。
适用范围：适用范围比较广泛
优点：兼具激励性与安全感；薪酬制度可以灵活掌握， 薪酬成本容易控制。
缺点：对管理者的薪酬管理水平要求较高。
三、薪酬体系设计原则
（一）公平性
公平性是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素， 它是取得员工信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基 础，一般来说，合理的薪酬应满足以下两个条件：
缺点：薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安 全感。
（二）高稳定模式
与高弹性模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩 效关系不大，而主要取决于企业的经营状况，以及员工所 在岗位、职称、工龄等。
适用范围：员工工作热情较高；人员流动不大；员工业 绩的伸缩空间较小。
优点：薪酬水平波动不大；容易核算成本；员工安全感 较强。
第四步 确定每类岗位的薪酬构成，以及各部分薪酬的竞争性
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引 力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争 力，就必须为他们提供高于同行业其他企业的薪酬水平。
（三）激励性
薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。要适 当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并适当 拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距， 并产生激励作用。
缺点：缺乏激励功能；薪酬负担较重。
（三）折中模式
这种模式兼具稳定性和弹性，既能激励员工，又能给他 们一定的安全感。但要达到理想的效果，需要根据公司生 产经营特点、发展阶段和经济效益，对薪酬体系的各个部 分进行合理搭配。
一般来说，这种模式下的基本薪酬部分具有高刚性，然 后再加上与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬，或者加上 与企业经济效益相关的附加薪酬，。
（四）经济性
企业所设计的薪酬体系应充分考虑企业本身的的实际支付能力， 找准薪酬成本的最佳平衡点。应坚持“两不超”，即工资增长幅度 不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过 企业劳动生产率增长幅度。
（五）合法性
合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否 则将难以顺利推行。
二、薪酬体系模式
（一）高弹性模式
这是一种短期绩效决定模式。如果近期某位员工的工作 绩效很高，则支付给他相应较高的报酬；如果近期该员工 的工作绩效降低，则支付较低的报酬。
适用范围：高弹性模式适用于以下几种情况：员工的工 作热情不高；人员流动较大；员工业绩的伸缩空间较大， 如营销等职位。
优点：激励功能较强；薪酬与绩效紧密挂钩；企业成本 容易控制。
（六）可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理 解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的 工作效果。
（七）灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及 时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要 求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
人力资源管理
掌握薪酬体系设计方法
一、常见薪酬制度类型 二、薪酬体系模式 三、薪酬体系设计原则 四、薪酬体系设计步骤
一、常见薪酬制度类型
（一）岗位工资制度
岗位工资制度是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和 工资标准的一种工资制度。岗位工资制度基于这样两个假设：第 一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力 超过岗位要求，意味着人才的浪费；如果员工能力不能完全满足 岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质 保量的完成岗位工作。
（八）适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、 所处区域、所在行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵 活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标有机 地结合起来。
四、薪酬体系设计步骤
要设计出一套合理、科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经 历以下几个步骤：
（三）结构工资制度
结构工资制度也称分解工资制度或混 合工资制度，是指依据工作的性质，将工 资划分为若干独立的工资单元。结构工资 制度吸收了绩效工资和岗位工资的优点， 对不同工作人员进行科学分类，并加大了 工资中活的部分，因而较为全面地反映了 按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调 动职工的积极性、促进企业生产经营的发 展和经济效益的提高，起到了积极的推动 作用。
第一步 展开薪酬调查，调查本地区同类企业岗位的设置， 各岗位的薪酬类型、薪酬及薪酬结构，长期激励措施及未来薪酬 走势。
第二步 分析企业特点，确定企业的组织结构与岗位设置， 并编制各岗位的岗位说明书。
第三步 依据岗位特点对岗位进行分类，进而确定各类岗位 的薪酬类型。例如，后勤岗位可以执行岗位工资制，营销岗位可 以执行绩效工资制或结构工资制，管理岗位可以采用年薪制。
（四）年薪制
年薪制是以年度为单位，依据企业生产经营规模和经营业绩， 确定并支付给经营者年薪的分配方式。它是针对企业高层管理人员 使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外， 企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不 断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经 理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益 与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一 致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
岗位工资制度的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因 此不同的岗位将给予不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人 放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超 过岗位任职要求的能力不给予额外报酬；岗位工资制度鼓励员工 通过岗位晋升来获得更多的报酬。
（二）绩效工资制度
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公 司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强 调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映 了个人在能力和工作态度上的差异。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资 的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这 种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受 外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方 的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。例如， 绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在在一定程度上影响 了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
（1）外部公平性。同一行业同一地区或同等规模的不同 企业中类似职务的薪酬应基本相同，因为此类岗位对员工的知 识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似。因此， 他们的薪酬水平也应大致相同。
（2）内部公平性。它有两层含义，一是同一企业不同岗 位的员工所获得的薪酬应正比于他们各自对企业做出的贡献； 二是同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应大致 相同。
适用范围：适用范围比较广泛
优点：兼具激励性与安全感；薪酬制度可以灵活掌握， 薪酬成本容易控制。
缺点：对管理者的薪酬管理水平要求较高。
三、薪酬体系设计原则
（一）公平性
公平性是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素， 它是取得员工信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基 础，一般来说，合理的薪酬应满足以下两个条件：
缺点：薪酬水平波动较大，不易核算成本；员工缺乏安 全感。
（二）高稳定模式
与高弹性模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩 效关系不大，而主要取决于企业的经营状况，以及员工所 在岗位、职称、工龄等。
适用范围：员工工作热情较高；人员流动不大；员工业 绩的伸缩空间较小。
优点：薪酬水平波动不大；容易核算成本；员工安全感 较强。
第四步 确定每类岗位的薪酬构成，以及各部分薪酬的竞争性
竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引 力，才足以战胜竞争对手，招到所需人才并留住人才。要有竞争 力，就必须为他们提供高于同行业其他企业的薪酬水平。
（三）激励性
薪酬管理的最终目的就是要激励员工，发挥他们的潜能。要适 当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并适当 拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距， 并产生激励作用。
缺点：缺乏激励功能；薪酬负担较重。
（三）折中模式
这种模式兼具稳定性和弹性，既能激励员工，又能给他 们一定的安全感。但要达到理想的效果，需要根据公司生 产经营特点、发展阶段和经济效益，对薪酬体系的各个部 分进行合理搭配。
一般来说，这种模式下的基本薪酬部分具有高刚性，然 后再加上与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬，或者加上 与企业经济效益相关的附加薪酬，。
（四）经济性
企业所设计的薪酬体系应充分考虑企业本身的的实际支付能力， 找准薪酬成本的最佳平衡点。应坚持“两不超”，即工资增长幅度 不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过 企业劳动生产率增长幅度。
（五）合法性
合法性是指企业的薪酬制度必须符合国家现行政策与法律，否 则将难以顺利推行。
二、薪酬体系模式
（一）高弹性模式
这是一种短期绩效决定模式。如果近期某位员工的工作 绩效很高，则支付给他相应较高的报酬；如果近期该员工 的工作绩效降低，则支付较低的报酬。
适用范围：高弹性模式适用于以下几种情况：员工的工 作热情不高；人员流动较大；员工业绩的伸缩空间较大， 如营销等职位。
优点：激励功能较强；薪酬与绩效紧密挂钩；企业成本 容易控制。
（六）可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理 解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的 工作效果。
（七）灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及 时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要 求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
人力资源管理
掌握薪酬体系设计方法
一、常见薪酬制度类型 二、薪酬体系模式 三、薪酬体系设计原则 四、薪酬体系设计步骤
一、常见薪酬制度类型
（一）岗位工资制度
岗位工资制度是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和 工资标准的一种工资制度。岗位工资制度基于这样两个假设：第 一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力 超过岗位要求，意味着人才的浪费；如果员工能力不能完全满足 岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质 保量的完成岗位工作。
（八）适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、 所处区域、所在行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
总之，在进行薪酬体系设计过程中，要综合考虑以上原则，灵 活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标有机 地结合起来。
四、薪酬体系设计步骤
要设计出一套合理、科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经 历以下几个步骤：
（三）结构工资制度
结构工资制度也称分解工资制度或混 合工资制度，是指依据工作的性质，将工 资划分为若干独立的工资单元。结构工资 制度吸收了绩效工资和岗位工资的优点， 对不同工作人员进行科学分类，并加大了 工资中活的部分，因而较为全面地反映了 按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调 动职工的积极性、促进企业生产经营的发 展和经济效益的提高，起到了积极的推动 作用。
第一步 展开薪酬调查，调查本地区同类企业岗位的设置， 各岗位的薪酬类型、薪酬及薪酬结构，长期激励措施及未来薪酬 走势。
第二步 分析企业特点，确定企业的组织结构与岗位设置， 并编制各岗位的岗位说明书。
第三步 依据岗位特点对岗位进行分类，进而确定各类岗位 的薪酬类型。例如，后勤岗位可以执行岗位工资制，营销岗位可 以执行绩效工资制或结构工资制，管理岗位可以采用年薪制。
（四）年薪制
年薪制是以年度为单位，依据企业生产经营规模和经营业绩， 确定并支付给经营者年薪的分配方式。它是针对企业高层管理人员 使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。
年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。在国外， 企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。随着公司规模的不 断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经 理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。为了把经理人的利益 与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一 致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。
岗位工资制度的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因 此不同的岗位将给予不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人 放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超 过岗位任职要求的能力不给予额外报酬；岗位工资制度鼓励员工 通过岗位晋升来获得更多的报酬。
（二）绩效工资制度
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公 司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强 调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映 了个人在能力和工作态度上的差异。