供应链分析之百思买_BestBuy
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公司和75到80个每年签订协议的运送内向货物的运输者一起 工作。运输集团业雇佣家庭配送运输者，每个运输者都帮忙解决当天 及明天一些商店的配送问题，它还管理一个拥有由GeekSquad使用的 超过800车辆的车队。 BestBuy使用电脑用来对服务进行支持。由BelindaBathie领 导的国际运输团队负责港口选择以及与代运人和海洋运输者进行谈判。 一个由EricMorley管理的运输关系集团检查所有的合同条款和条件。
供应商西雅图物流中心长滩物流中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心各个商场顾客顾客顾客顾客分销中心各个商场配送中心配送中心顾客顾客bestbuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转换成由收件人付款的方式
BestBuy公司 建立顶级供应链的历程
Best Buy需要解决的问题：
如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅 更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理 成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大 的一部分， 如何有效的节约物流成本也成了重中之重。 百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的 任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探 讨。
需求预测：
端到端的可视化平台对BestBuy正在进行的商店商品配置提供 了一个新方法。过去，Best Buy的商店通常都采用一刀切的方 法，发给全国各商店的通知都是一样的，并且每个商店基本上 都是同样的品种。在过去的六个月里，我们已经朝着更考究的 方式迈进，我们根据地理、人口统计及顾客偏好等因素来为不 同的商店运送不同的商品。
目录：
0. Best Buy简介 1. 节约型系统 2. 运输网络的优化 3. 产品生命周期规划积极需求分析
Best Buy 简介：
百思买（Best Buy）在过去的20年里成为北美洲最著 名的零售品牌之一。 在1983年BestBuy采用了现在的名字，并且开设了它的 第一所超市，不久后又开始使用它那令人熟悉的黄色标签的标 志。 现在，它在美国和加拿大有超过780家的商店，并且每 年的收入超过250亿美元。BestBuy公司是北美头号的家用电器、 个人电脑、休闲软件和设备的零售商。
节约型系统效益分析：
预期的和实际的效益中许多来自于被列为第一目标的 内向运输。
1. 从BestBuy的分销中心到各个商店的外向运输由专门的车队负责。 2. 内向环境则由Access数据库、Excel电子表格、白板以及由50 人组成的团队所拥有的系统知识来管理。 3. 通过采用对该领域进行自动化、优化，以及把更多的内向货物 的运输掌握在公司之下这样的方法为公司节省大量的资金的尝试是非 常有潜力可以挖掘的。
新的运输网络：
分销 中心 分销 中心
西雅图物 流中心
配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 各个商场
顾客
顾客
顾客
分销 中心 分销 中心
供应商
长滩物 流中心
分销 中心 分销 中心 分销 中心
顾客
顾客 各个商场 顾客
运输网络的优化：
BestBuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转 换成由收件人付款的方式。到目前为止，已经转换了大约40% 的业务，而且转换工作还在进行。
对策：
公司组建了几个Βιβλιοθήκη 队对特定的领域进行评估并提出系统改进 建议。
Best Buy 公司
Retek公司
提供零售交易系统
Oracle公司
提供需求和补给计划、供应链 管理以及运输管理的服务
i2公司
提供财务模块
节约型系统的经济效益：
运输部门的回报已经超出了预期。在评估阶段，团队 计划公司能够从每年超过4亿的运输预算中每年节约4百万到5 百万美元。 现在每年的节约超过2千万。预期的和实际的效益中许 多来自于被列为第一目标的内向运输。
3：产品生命周期规划 以及需求预测
产品生命周期规划：
一旦商品的发运战略准备完毕，库存团队就使用i2的 预测和补给工具根据广告的效果和季节波动对商品需求进行同 步。 百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合，来 监督货运直到货物顺利运到店面。这些部门频繁保持联系来安 排日程和其它每天发生的订单需求。
THANKS
FOR WATCHING
Best Buy 商场内部：
1：节约型系统
节约型系统产生的背景：
在大约三年以前，BestBuy公司像别的许多公司一样几 乎没有系统和功能集成的概念。 通过一次咨询顾问协助的严格的调研，公司认为需要 替换许多核心系统和工作程序以便支持公司的发展和未来愿景 的实现。 公司的物流主管ChuckDow说Dow这样说：“我们需要做 一些受控的跃进。我们内部存在很多不能帮助我们获得我们想 要的供需集成或者信息透明传输能力的系统。为了使我们的业 务模型更加有效率，为了使公司有利可图，为了使组织进一步 发展，我们必须做一些和以前不同的事情。”
2：运输网络的优化
原来的运输网络：
BestBuy公司有一个复杂的运输网络。
西雅图
亚洲（供应商）
长滩 7个物流中心
新的运输网络：
新战略将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家 本土运输中心去。这14 家运输中心的总面积是物流中心的两 倍，而且如果能把产品放到离连锁店近一点的地方，就可以提 高交付频率。
利用i2为BestBuy量身订作的减价优化工具来规划产品的生 命周期。运输团队和零售及库存团队紧密配合监控货物，直到货物被 运送到商店。这些团队保持经常的联系以管理日程安排并处理别的日 常的需求。
产品信息全程跟踪：
为了进一步对这些活动进行授权，公司最近从i2公司 添置了供应链事件管理软件。这个可视化的解决方案可以让所 有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况。并且这套新 的事件管理系统能够让库存、物流甚至零售商店都具备了解商 品处在供应链管道的哪个位置的能力，而不是仅仅知道有多少 货物在分销中心里。每一个警报和监控事件都能被捕捉并存入 数据库以便在特定预测模型里使用。
信息共享：
这个端到端的可视化平台是保证顾客在BestBuy购物的时候能 够找到他们想要的商品的关键。公司不能奢望把什么货物都放 在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季， 都要竞争同样的运输基地，所以知道货物在哪儿非常重要。现 在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。
信息共享：
获得BestBuy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果， 这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这 个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客 需求的特色产品和对商品进行改进。 一旦有新产品引进，它就被录入到Retek系统的商品 目录中，作为集中管理的商品的一部分。系统中包含一件商品 所有的属性，诸如体积、重量、是否可堆叠，可以堆叠多高等。 这些信息帮助我们搭建适当容积的立体仓库并且帮助计划如何 以较高的效率和妥帖的方式包装货物和选择货车。这个思想的 关键是尽量限制商品从仓库门到商店所花费的时间和劳力。
别的节省来自运输团队对装卸、合并能力的优化以及更精确的预测。 将运输费率和路线分配信息输入到运输管理系统（TMS）中，以便当 我们实际做排程和评估的时候它能带来令人惊叹的优化和效益。不仅 如此还能用电子表格做一些过去人们手工做的工作。
运输过程管理：
公司将会有目前两倍数量的这样的配送中心。并且， 如果能让的产品更靠近商店，就能更加频繁地进行配送。现在 大多数商店每个星期进行两次配送，根据货物的大小，有些只 配送一次，但有些配送三次。
与供应商的战略合作：
为了帮助供货商更好地知道未来的需求，BestBuy正在 让协同计划、预测及补货（CPFR）系统发挥更大的作用，这套 系统是跨行业商务标准协会所开发的。公司已经有8或9个人参 加了跨行业商务标准协会，因为CPFR是非常重要的。 同时，BestBuy也正和i2公司一起工作开发减价优化解 决方案，两个合作者也共同开发被全球零售交换中心所使用的 CPFR模型。公司内部和主要供应商一起用这个模型已经好几年 了，并且这个模型非常非常成功。但是不可能在内部让我们所 有的供货商都用这个系统，所以需要通过全球零售交换中心来 实现这个想法。
与供应商的战略合作：
BestBuy首先作为试点运行这套系统的四家供货商是松 夏、索尼、惠普、汤普森。现在商场中成功非常依赖于预测的 精确，旧的学院式的方法是计算出精确的百分数，40％或60， 然后在保证能获得产品的条件下修改处理过程和订货到交货的 时间。但和供货商共享信息已经变得比上述方法更加有效。许 多公司眼里只有交易，但我们真正相信和供应商建立良好的联 系的力量。
供应商西雅图物流中心长滩物流中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心分销中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心各个商场顾客顾客顾客顾客分销中心各个商场配送中心配送中心顾客顾客bestbuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转换成由收件人付款的方式
BestBuy公司 建立顶级供应链的历程
Best Buy需要解决的问题：
如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅 更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理 成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大 的一部分， 如何有效的节约物流成本也成了重中之重。 百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的 任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探 讨。
需求预测：
端到端的可视化平台对BestBuy正在进行的商店商品配置提供 了一个新方法。过去，Best Buy的商店通常都采用一刀切的方 法，发给全国各商店的通知都是一样的，并且每个商店基本上 都是同样的品种。在过去的六个月里，我们已经朝着更考究的 方式迈进，我们根据地理、人口统计及顾客偏好等因素来为不 同的商店运送不同的商品。
目录：
0. Best Buy简介 1. 节约型系统 2. 运输网络的优化 3. 产品生命周期规划积极需求分析
Best Buy 简介：
百思买（Best Buy）在过去的20年里成为北美洲最著 名的零售品牌之一。 在1983年BestBuy采用了现在的名字，并且开设了它的 第一所超市，不久后又开始使用它那令人熟悉的黄色标签的标 志。 现在，它在美国和加拿大有超过780家的商店，并且每 年的收入超过250亿美元。BestBuy公司是北美头号的家用电器、 个人电脑、休闲软件和设备的零售商。
节约型系统效益分析：
预期的和实际的效益中许多来自于被列为第一目标的 内向运输。
1. 从BestBuy的分销中心到各个商店的外向运输由专门的车队负责。 2. 内向环境则由Access数据库、Excel电子表格、白板以及由50 人组成的团队所拥有的系统知识来管理。 3. 通过采用对该领域进行自动化、优化，以及把更多的内向货物 的运输掌握在公司之下这样的方法为公司节省大量的资金的尝试是非 常有潜力可以挖掘的。
新的运输网络：
分销 中心 分销 中心
西雅图物 流中心
配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 配送 中心 各个商场
顾客
顾客
顾客
分销 中心 分销 中心
供应商
长滩物 流中心
分销 中心 分销 中心 分销 中心
顾客
顾客 各个商场 顾客
运输网络的优化：
BestBuy有一支专门的团队负责将内向运输从预付费转 换成由收件人付款的方式。到目前为止，已经转换了大约40% 的业务，而且转换工作还在进行。
对策：
公司组建了几个Βιβλιοθήκη 队对特定的领域进行评估并提出系统改进 建议。
Best Buy 公司
Retek公司
提供零售交易系统
Oracle公司
提供需求和补给计划、供应链 管理以及运输管理的服务
i2公司
提供财务模块
节约型系统的经济效益：
运输部门的回报已经超出了预期。在评估阶段，团队 计划公司能够从每年超过4亿的运输预算中每年节约4百万到5 百万美元。 现在每年的节约超过2千万。预期的和实际的效益中许 多来自于被列为第一目标的内向运输。
3：产品生命周期规划 以及需求预测
产品生命周期规划：
一旦商品的发运战略准备完毕，库存团队就使用i2的 预测和补给工具根据广告的效果和季节波动对商品需求进行同 步。 百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合，来 监督货运直到货物顺利运到店面。这些部门频繁保持联系来安 排日程和其它每天发生的订单需求。
THANKS
FOR WATCHING
Best Buy 商场内部：
1：节约型系统
节约型系统产生的背景：
在大约三年以前，BestBuy公司像别的许多公司一样几 乎没有系统和功能集成的概念。 通过一次咨询顾问协助的严格的调研，公司认为需要 替换许多核心系统和工作程序以便支持公司的发展和未来愿景 的实现。 公司的物流主管ChuckDow说Dow这样说：“我们需要做 一些受控的跃进。我们内部存在很多不能帮助我们获得我们想 要的供需集成或者信息透明传输能力的系统。为了使我们的业 务模型更加有效率，为了使公司有利可图，为了使组织进一步 发展，我们必须做一些和以前不同的事情。”
2：运输网络的优化
原来的运输网络：
BestBuy公司有一个复杂的运输网络。
西雅图
亚洲（供应商）
长滩 7个物流中心
新的运输网络：
新战略将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家 本土运输中心去。这14 家运输中心的总面积是物流中心的两 倍，而且如果能把产品放到离连锁店近一点的地方，就可以提 高交付频率。
利用i2为BestBuy量身订作的减价优化工具来规划产品的生 命周期。运输团队和零售及库存团队紧密配合监控货物，直到货物被 运送到商店。这些团队保持经常的联系以管理日程安排并处理别的日 常的需求。
产品信息全程跟踪：
为了进一步对这些活动进行授权，公司最近从i2公司 添置了供应链事件管理软件。这个可视化的解决方案可以让所 有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况。并且这套新 的事件管理系统能够让库存、物流甚至零售商店都具备了解商 品处在供应链管道的哪个位置的能力，而不是仅仅知道有多少 货物在分销中心里。每一个警报和监控事件都能被捕捉并存入 数据库以便在特定预测模型里使用。
信息共享：
这个端到端的可视化平台是保证顾客在BestBuy购物的时候能 够找到他们想要的商品的关键。公司不能奢望把什么货物都放 在卸货区，尤其是忙季。所有的零售商都要经历同样的忙季， 都要竞争同样的运输基地，所以知道货物在哪儿非常重要。现 在这个能力已经扩散到了商店雇员身上。
信息共享：
获得BestBuy料架上商品信息的流程也是协作努力的结果， 这个流程经常是从坐落在上海的全球资源整合中心开始的。这 个团队利用公司顾客的反馈帮助供应商开发能够满足特定顾客 需求的特色产品和对商品进行改进。 一旦有新产品引进，它就被录入到Retek系统的商品 目录中，作为集中管理的商品的一部分。系统中包含一件商品 所有的属性，诸如体积、重量、是否可堆叠，可以堆叠多高等。 这些信息帮助我们搭建适当容积的立体仓库并且帮助计划如何 以较高的效率和妥帖的方式包装货物和选择货车。这个思想的 关键是尽量限制商品从仓库门到商店所花费的时间和劳力。
别的节省来自运输团队对装卸、合并能力的优化以及更精确的预测。 将运输费率和路线分配信息输入到运输管理系统（TMS）中，以便当 我们实际做排程和评估的时候它能带来令人惊叹的优化和效益。不仅 如此还能用电子表格做一些过去人们手工做的工作。
运输过程管理：
公司将会有目前两倍数量的这样的配送中心。并且， 如果能让的产品更靠近商店，就能更加频繁地进行配送。现在 大多数商店每个星期进行两次配送，根据货物的大小，有些只 配送一次，但有些配送三次。
与供应商的战略合作：
为了帮助供货商更好地知道未来的需求，BestBuy正在 让协同计划、预测及补货（CPFR）系统发挥更大的作用，这套 系统是跨行业商务标准协会所开发的。公司已经有8或9个人参 加了跨行业商务标准协会，因为CPFR是非常重要的。 同时，BestBuy也正和i2公司一起工作开发减价优化解 决方案，两个合作者也共同开发被全球零售交换中心所使用的 CPFR模型。公司内部和主要供应商一起用这个模型已经好几年 了，并且这个模型非常非常成功。但是不可能在内部让我们所 有的供货商都用这个系统，所以需要通过全球零售交换中心来 实现这个想法。
与供应商的战略合作：
BestBuy首先作为试点运行这套系统的四家供货商是松 夏、索尼、惠普、汤普森。现在商场中成功非常依赖于预测的 精确，旧的学院式的方法是计算出精确的百分数，40％或60， 然后在保证能获得产品的条件下修改处理过程和订货到交货的 时间。但和供货商共享信息已经变得比上述方法更加有效。许 多公司眼里只有交易，但我们真正相信和供应商建立良好的联 系的力量。