公立医院内部绩效考核评价体系设计

公立医院内部绩效考核评价体系设计
黄巧红１，朱同玉２∗
（１．上海市公共卫生临床中心绩效管理办公室，上海㊀２０１５０８；２．上海申康医院发展中心，上海㊀２０００４１）
［摘㊀要］㊀目的㊀公立医院内部绩效考核是指挥棒和航标，构建合理高效的内部绩效考核体系能更好地引导公立医院朝着现代医院管理制度的要求健康高效地发展㊂方法㊀运用平衡计分卡管理工具，构建常态化㊁制度化的多维度医院内部综合绩效考核体系，引导医务人员提高医疗服务能力和运行效率，促进医院高效运行㊂结果㊀医院临床科室考核结果显示，２０１９年，评为Ａ级（优秀）㊁Ｂ级（良好）的科室数量比２０１６年度增加５７％；医疗指标持续改进，综合质量有效提升；在年度上级主管部门院长绩效考核中，医院连年保持Ｂ级㊂结论㊀构建内部绩效考核体系，有利于调动职工积极性㊁能动性㊁创造性，激发全院职工干事业的热情，促进医院高效发展㊂
［关键词］㊀平衡计分卡；公立医院；绩效考核ＤＯＩ：１０．１６７７０／Ｊ．ｃｎｋｉ．１００８－９９８５．２０２１．０３．０１２
［中图分类号］㊀Ｒ１９７．３２㊀㊀㊀［文献标识码］㊀Ａ㊀㊀㊀［文章编号］㊀１００８－９９８５（２０２１）０３－０２４０－０６
［基金项目］㊀上海申康医院发展中心临床管理优化项目（ＳＨＤＣ１２０１７６２４）；上海市公共卫生临床中心院级基金项目（ＫＹ－ＧＷ－２０１８－３２）
［作者简介］㊀黄巧红，女，硕士，高级经济师，主任；电话：０２１－３７９９０３３３ˑ８３７９
［通信作者］㊀朱同玉，电话：０２１－３７９９０３３３
ＤｅｓｉｇｎｏｆＩｎｔｅｒｎａｌＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｉｎＰｕｂｌｉｃＨｏｓｐｉｔａｌｓ
ＨＵＡＮＧＱｉａｏｈｏｎｇ１，ＺＨＵＴｏｎｇｙｕ２∗（１．ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＯｆｆｉｃｅ，ＳｈａｎｇｈａｉＰｕｂｌｉｃＨｅａｌｔｈＣｌｉｎｉｃａｌＣｅｎｔｅｒ，Ｓｈａｎｇｈａｉ㊀２０１５０８；２．ＳｈａｎｇｈａｉＨｏｓｐｉｔａｌＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＣｅｎｔｅｒ，Ｓｈａｎｇｈａｉ㊀２０００４１）
［Ａｂｓｔｒａｃｔ］㊀Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ㊀Ｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌｓｉｓｔｈｅｂａｔｏｎａｎｄｂｅａｃｏｎ．
Ｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆａｒｅａｓｏｎａｂｌｅａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｉｎｔｅｒｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｃａｎｂｅｔｔｅｒｇｕｉｄｅｐｕｂｌｉｃｈｏｓ⁃ｐｉｔａｌｓｔｏｄｅｖｅｌｏｐｈｅａｌｔｈｉｌｙａｎｄｅｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｏｆｍｏｄｅｒｎｈｏｓｐｉｔａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓ⁃ｔｅｍ．Ｍｅｔｈｏｄｓ㊀Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｔｈｅｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｏｌｗａｓｕｓｅｄｔｏｂｕｉｌｄａｎｏｒｍａｌｉｚｅｄａｎｄｉｎｓｔｉｔｕ⁃ｔｉｏｎａｌｉｚｅｄｍｕｌｔｉ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｆｏｒｈｏｓｐｉｔａｌｓ，ｓｏａｓｔｏｇｕｉｄｅ
ｍｅｄｉｃａｌｓｔａｆｆｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｉｒｍｅｄｉｃａｌｓｅｒｖｉｃｅａｂｉｌｉｔｙａｎｄｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ，ａｎｄｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｔｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｒｅｓｕｌｔｓ㊀ＴｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｒｅｓｕｌｔｓｏｆｔｈｅｃｌｉｎｉｃａｌｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｉｎｔｈｅｈｏｓｐｉｔａｌｓｈｏｗｅｄｔｈａｔｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆｅｘｃｅｌｌｅｎｔａｎｄｇｏｏｄｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｉｎＧｒａｄｅＡａｎｄＢｉｎｃｒｅａｓｅｄｂｙ５７％ｉｎ２０１９ｃｏｍｐａｒｅｄｗｉｔｈｔｈａｔｉｎ２０１６．Ｍｅｄｉｃａｌｉｎｄｉｃａｔｏｒｓａｎｄｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｑｕａｌｉｔｙｗｅｒｅｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｌｙｉｍｐｒｏｖｅｄ．ＴｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｏｆｔｈｅｐｒｅｓｉｄｅｎｔｏｆｔｈｅｓｕｐｅｒｉｏｒｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｍａｉｎｔａｉｎｅｄＧｒａｄｅＢｉｎｏｕｒｓｃｈｏｏｌｙｅａｒａｆｔｅｒｙｅａｒ．Ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ㊀Ｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｉｎｔｅｒｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｉｓｃｏｎｄｕｃｉｖｅｔｏｔｈｅｍｏｂｉｌｉｚａｔｉｏｎｏｆｓｔａｆｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ，ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ，ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ，ｓｔｉｍｕｌａｔｅｓ
ｔｈｅｅｎｔｈｕｓｉａｓｍｏｆｔｈｅｈｏｓｐｉｔａｌｓｔａｆｆｔｏｄｏｂｕｓｉｎｅｓｓ，ａｎｄｐｒｏｍｏｔｅｓｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｈｏｓｐｉｔａｌ．
［Ｋｅｙｗｏｒｄｓ］㊀ｂａｌａｎｃｅｄｓｃｏｒｅｃａｒｄ；ｐｕｂｌｉｃｈｏｓｐｉｔａｌ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ
ＨｏｓｐＡｄｍｉｎＪＣｈｉｎＰＬＡ，２０２１，２８（３）：２４０－２４４，２７４．
㊀㊀为进一步深化公立医院改革，坚持公立医院公益性，转变医院运行机制，本院在２０１３年初根据上级主管部门的要求‘关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见（试行）“文件，启动深化内部绩效考核与分配制度改革工作㊂立足 转方式㊁调结构 ，引导全体员工更加注重提高内涵质量，不断提升医疗服务质量和医学科技创新能力㊂本院构建医院内部绩效考核评价体系，实施科室考核，以促进医院医㊁教㊁研和紧急应对工作全面可持续发展㊂
１㊀公立医院内部绩效考核的必要性
绩效考核是实现医院战略目标的有效举措㊂本院实施绩效考核之前存在的问题主要包括：一是全院职工绩效考核的理念薄弱；二是各临床业务科室㊁科研教学管理部门只讲工作量分配，没有形成对工作量㊁工作质量㊁风险难度等考核意识；三是工作做得好与差㊁优与劣缺乏有效的措施来体现；四是缺乏完善的绩效评价体系，关键绩效指标考核以职能科室自行考核为主，未纳入整体考核体系进行评价；五是在运营中未和整体发展战略结合起来，战略目标没有进行相应分解并落实到具体经营指标上［１］㊂
平衡计分卡［２］是一种较为新颖的绩效管理方法，
它可以同时衡量和评价单位经营绩效中的财务和非财务指标㊂与其他绩效管理方法相比，平衡计分卡是紧紧围绕医院战略管理体系构建指标评价体系，评价单位的短期和长期绩效，涵盖单位整个经营活动，是评价各项经营活动的一项重要指标，且易于量化［３］㊂
平衡计分卡的主要思想就是 平衡 ㊂一方面，医
院是公益性单位㊁非营利性单位，实现财务指标与非财务指标的平衡，保留财务性指标中的有益成分，同时还补充非财务性指标，弥补传统评价方法的不足，使评价系统更完整；另一方面，关注短期与长期的平衡，能够全面地了解医院未来发展状况，及时采取相应的措施㊂运用平衡计分卡实施公立医院内部绩效考核，对单位的规划㊁决策㊁控制㊁评价提供有用的信息，推动医院实现战略目标，达到经济效益与社会责任公益性的统一㊂２㊀考核框架设计
２．１㊀制定战略地图㊀由医院根据战略目标制定总体考核内容；院内设立绩效考核领导小组，下设绩效考核
工作小组，由绩效管理办公室组织牵头完成此项工作㊂建立职工参与㊁沟通有效㊁客观公正㊁科学完整的适合医院发展的内部绩效考核体系，实现循环管理与发展㊂在设计上坚持ＳＭＡＲＴ原则，所选指标符合具体㊁可衡量㊁一致性㊁可行性㊁时效五个方面的标准㊂同时把握几个要点，总量控制㊁效率优先㊁兼顾公平㊂将医院整体战略分解成各发展目标，再将各目标转化成评价指标来进行目标完成效率效果的度量［４］㊂每月由绩效考核工作小组实施对各科室绩效考核；各科室建立内部绩效考核小组，对科室员工进行考核，体现公开㊁公平㊁公正，考核结果公开透明㊂
２．２㊀设计全面绩效管理流程㊀绩效管理覆盖到全院的临床科室㊁医技科室以及行政后勤科室，实现全面绩效管理，科室和科室内员工个人进行分层负责制㊂强调绩效考核结果的分析与反馈，做到绩效管理有始有终㊁循环完整，实现绩效方案设计㊁考核㊁评估㊁改进的动态闭环管理［５］（图
１）㊂
图１㊀全面绩效管理流程
２．３㊀构建院科两级内部绩效考核体系
２．３．１㊀院级层㊀针对医院特点，在设置时考虑临床㊁医技㊁护理㊁行政后勤㊁科研等不同条线和不同类别，实行分级分类考核［６］㊂传统的平衡计分卡有四个维度，本院通过创新改进在平衡计分卡原先的四个维度基础上新增科室管理维度，从五个执行层面将医院的战略目标进行分解，根据条线选取有针对性的关键指标进行考核㊂
①经营管理维度（财务维度）㊂由于医院的公益
性特征，财务指标在医院的绩效管理中并不属于最重要的指标，做到低成本低费用的前提下提升医院的经
营效率水平㊂
②医疗质量管理（内部运营维度）㊂医疗质量是
医院生存与发展的第一要素，医院的临床科室㊁医技科室都必须有医疗质量方面的管理要求㊂
③科研教学管理（学习与成长维度）㊂科研教学
活动是医院各科室不断提升自身实力以提供更好服务的必要课题，是医院持续健康发展的不竭动力之源，能不断提高医院的软实力㊂
④患者管理（客户维度）㊂医院通过提供优质服
务㊁提高患者满意度与信任度，由此获得市场占有率㊂患者满意是医院生存与发展的基础，是医院绩效管理
的关注点㊂
⑤科室管理维度㊂科室管理为医院日常医疗或行政服务提供有效保障，院务公开㊁科务公开以确保医院政策落实㊂
由医疗主管部门下发各科室综合考核目标清单，由绩效管理办公室下发管理部门目标清单，每年第一季度与各部门签订目标责任书㊂考核结果纳入季度院长绩效考核奖惩和年终党委对中层干部考核（表１）㊂
表１㊀院级层面考核内容
核算维度主要分类
财务维度费用控制
内部运营维度管理有效
学习与成长维度发展持续
客户维度服务对象满意度
科室管理维度科室管理２．３．２㊀科级层㊀根据医院特点，科室主要类别划分为：
①临床科室㊂分为手术科室㊁非手术有操作的科室㊁非手术无操作的科室㊁非手术无操作无病床的科室㊁护理单元㊂
②医技科室㊂分为放射㊁检验㊁病理㊁药剂㊁超声等㊂
③行政后勤科室㊂分为行政科室（院办㊁党办㊁人事㊁绩效㊁财务科㊁医务科㊁护理部㊁科研部㊁教育科等）㊁后勤科室（总务科㊁基建科㊁保卫科等）㊂
④科研类科室㊂分为科学研究部㊁生物安全部㊁动物实验部等㊂
３㊀构建内部绩效考核指标体系
临床㊁护理㊁医技㊁行政㊁科研根据各条线实际情况，运用平衡计分卡方法和原理，通过专家咨询㊁头脑风暴等会议讨论，分别设置考核指标㊁权重及目标［７］㊂以临床科室（医护）㊁医技㊁行政㊁科研科室为例，构建考核体系㊂
３．１㊀临床科室（表２）
表２㊀临床科室内部绩效考核指标
核算维度一级指标权重二级指标目标值
财务维度医疗费用控制２０％门诊均次药费增幅同比零增长
门诊药品比例增幅同比零增长
住院均次药费增幅同比零增长
住院药品比例增幅同比零增长
门诊均次药费增幅同比零增长
门诊药品比例增幅同比零增长
住院均次药费增幅同比零增长
住院药品比例增幅同比零增长
成本控制５％医疗成本费用率以各个科室医疗成本费用率的月平均值为目标内部运营维度效率指标１０％平均住院日（天）以每年度目标值为标杆
床位周转率（次／床）以每年度目标值为标杆
门诊患者平均预约诊疗率以每年度目标值为标杆
合理用药１０％ＤＤＤ（常用抗菌药物ＤＤＤ值）以每年度目标值为标杆
处方合格率（％）以每年度目标值为标杆
门诊患者基本药物处方占比以每年度目标值为标杆
住院患者基本药物使用率以每年度目标值为标杆
医疗综合质量２５％医疗十八项核心制度知晓医疗核心制度落实１００％为标杆
医疗台账相关记录每月台账督查，记录完整１００％为标杆
病史及时完成率１００％完成
输血质控１００％完成
住院病历质量１００％完成
手术人次占出院人次的比例以每年度目标值为标杆
门诊质量考核ȡ９５％
感控符合率ȡ９８％
客户维度医疗安全５％医疗事故０
医疗投诉０
服务对象满意度５％患者满意度ȡ９７％
科室管理维度科室管理４％安全管理未发生一起责任安全事件为目标
科务公开每月召开科务会
学习与成长维度职称学历提升６％执业医师研究生以上学历构成比ȡ３０％
科室梯队建设科室人员各级职称岗位比例１００％达标发展持续１０％科研论文㊁课题㊁获奖等成果（年度考核）附
加
以每年度目标值为标杆
核算维度一级指标权重二级指标目标值
财务维度成本控制１０％节能降耗（与分配直接挂钩）同比持平为目标
内部运营维度护理质量２５％护理安全合格率ȡ９８％
基础护理ȡ９８％
抢救物品ȡ９８％
基础管理１０％护理文件书写ȡ９８％
护士长管理ȡ９８％
消毒隔离ȡ９８％
感控质量５％感控符合率ȡ９８％
客户维度医疗安全２０％医疗事故０
医疗投诉０
服务对象满意度患者满意度ȡ９７％
科室管理维度科室管理１０％病区管理效率ȡ９８％
护士长管理ȡ９８％
学习与成长维度职称学历提升１０％研究生以上比例ȡ５％
发展持续１０％科研论文㊁课题㊁获奖等成果（年度考核）附加以每年度目标值为标杆
３．３㊀医技科室（表４）
表４㊀医技科室内部绩效考核指标
核算维度一级指标权重二级指标目标值
财务维度成本控制１０％节能降耗（与分配直接挂钩）同比持平为目标
内部运营维度医疗综合质量３０％科室质量考核ȡ９５％
市质控检查结果１００％
感控质量１０％感控符合率ȡ９８％
客户维度医疗安全２０％医疗事故０
医疗投诉０
服务对象满意度临床满意度ȡ９７％
患者满意度ȡ９７％
科室管理维度科室管理８％安全管理未发生一起责任安全事件为目标
科务公开每月召开科务会
学习与成长维度职称学历提升１２％执业医师研究生以上学历构成比ȡ３０％
科室梯队建设科室人员各级职称岗位比例１００％达标发展持续１０％科研论文㊁课题㊁获奖等成果（年度考核）附加以每年度目标值为标杆
３．４㊀行政科室（表５）
表５㊀行政科室内部绩效考核指标
核算维度一级指标权重二级指标目标值
财务维度成本控制３％节能降耗同比持平
成本控制每人每月７５元
内部运营维度季度工作落实情况４０％常规工作１００％完成
重点工作１００％完成
客户维度服务对象满意度４０％部门互评满意度ȡ９５％
领导满意度ȡ９５％
一线科室满意度ȡ９５％
科室管理维度科室管理７％安全管理未发生一起责任安全事件为目标
科务公开每月召开科务会
学习与成长维度发展持续１０％科研论文㊁课题㊁获奖等成果（年度考核）附加以每年度目标值为标杆
核算维度一级指标权重二级指标
目标值
财务维度成本控制３％节能降耗同比持平成本控制
每人每月７５元内部运营维度
科研论文３０％核心期刊论文发表数以每年度目标值为标杆ＳＣＩ论文发表数以每年度目标值为标杆科研经费
３０％立项科研经费
以每年度目标值为标杆国家级高层次科研项目以每年度目标值为标杆客户维度
对外技术服务满意度１０％科研技术服务对外满意度ȡ９５％对内职工服务满意度
１０％
部门互评满意度ȡ９５％领导满意度ȡ９５％一线科室满意度
ȡ９５％学习与成长维度职称学历提升１０％
研究生以上比例ȡ７０％科室梯队建设专职科研人员比例ȡ７０％
科室管理维度
科室管理
７％安全管理未发生一起责任安全事件为目标科务公开
每月召开科务会
４㊀考核结果评价分级
根据绩效考核结果，设定评价等级，共分为Ａ㊁Ｂ㊁
Ｃ㊁Ｄ（表７）㊂实施单项激励政策，实施责㊁权㊁利平行原则，合理拉开差距，对不同的绩效等级实施不同的标准奖励，与月度绩效分配挂钩㊂
表７㊀绩效考核评价等级标准
绩效等级ＡＢＣＤ绩效考核分值
ȡ９０分
ȡ８０分
ȡ７０分
＜７０分
５㊀各科室内部绩效二次考核
为进一步深化医院内部绩效考核与分配，本院组织实施科室内部绩效二次考核，出台‘科室内部绩效考
核与二次分配指导意见“，引导各科室运用平衡计分卡围绕岗位工作量㊁质量㊁岗位技术含金量和风险度㊁患者满意度㊁学科人才和科技创新㊁成本效率为核心建立科室内部绩效考核指标体系［８］，对员工进行考核，并落实到人㊂做到公平㊁公正㊁公开，促进提高职工积极性㊂６㊀考核信息化
医院实施内部绩效考核与分配信息化建设㊂围绕制度加科技理念，接入院内医院管理系统５个资源库，包括医院信息系统（ＨＩＳ）㊁实验室信息系统（ＬＩＳ）㊁手麻系统㊁病案系统㊁物资管理系统；覆盖临床科室３０个㊁医技科室７个㊁行政科室２３个㊁科研科室５个；实施医护分开，共设置考核与分配账号１０２个（图
２）㊂
图２㊀绩效考核信息化系统架构
（下转第２７４页）
速评审通道；在研究推进中，遵循急用先研㊁边用边研的原则㊂在成果应用上，跟踪评价，及时改进，确保提高应急科研攻关能够快速解决疫情防控突出紧迫的问题的能力㊂
２．５㊀应急攻关必须融入体系㊀统筹推进㊀对于新发重大传染性疾病的防控，应当坚持防研一体㊁医研互动［１０］㊂在对于致病微生物致病特点㊁感染机制㊁疾病发生发展规律不明，传染源㊁传播途径㊁中间宿主等问题了解不够的情况下，应当在疫情防控伊始就建立科研伴随协同机制，坚持 防㊁诊㊁治㊁控㊁研 多维互动，多管齐下，依靠公卫㊁临床㊁基础㊁药学㊁应急管理等多方位的协同攻关，为疫情防控关键科学和技术问题的解决提供有效方案，实现疫情防控能力的全面提升㊂
ʌ参考文献ɔ
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［１０］王英来，王智卿，崔寅．浅议突发事件的应急处置与应急管理：兼论新冠肺炎疫情对我国突发公共卫生事件应急体系和能力建设的启示［Ｊ］．决策探索，２０２０（１０）：１０－１２．
（２０２０－１２－２１收稿㊀２０２１－０２－２６修回）
（本文编辑㊀丁㊀陶）
（上接第２４４页）
７㊀取得成效与不足
通过运用平衡计分卡使绩效考核落地更加具体
化㊁客观化，使职工明白医院整体的导向目标㊁科室的
发展目标㊂将绩效考核结果运用到月度绩效奖金分配
中作为激励，更加调动职工的积极性㊁能动性和创造
性㊂本院绩效考核结果自２０１６年起从原来的扣分制
转变为奖励机制，按照得分等级与分配标准挂钩，这一
创新转变有效地激发职工的工作热情和积极性，使医
院绩效由普通向卓越标准迈进［９］㊂自２０１６年起，本院逐步从１４个临床科室扩增到现有的３０个临床科室，
业务范围涵盖内外妇儿科，特别是外科系统业务逐步
壮大，涵盖骨科㊁泌尿外科㊁神经外科㊁胸外科㊁普外科
等，为周边百姓提供较为广泛的医疗服务㊂自２０１６年
起，年度门诊工作量和出院工作量连续３年保持２０％
以上增长㊂关键绩效指标如平均住院日从２０１３年的１３．３２天，下降至２０１９年的７．８４天；病床使用率从２０１３年的８２．２７％，提高至２０１９年的１３６．１９％㊂２０１９年与２０１６年相比，各临床科室考核等级结果，Ａ级（Ａ级ȡ９０分）的临床科室占５％，比２０１６年增加５％；Ｂ级（Ｂ级ȡ８０分）的临床科室占比６７％，比２０１６年度增加５２％；Ｃ级（Ｃ级ȡ７０分）的临床科室占比２４％，比２０１６年减少３３％，Ｄ级（Ｄ级＜７０分）的科室占比５％，比２０１６年度减少２４％㊂医疗指标持续改进，综合质量有效提升［１０］㊂本院年度在上级主管部门的院长绩效考核中总分持续保持在８０分以上，连年保持Ｂ级㊂至２０１９年末，职工薪酬比２０１３年实现翻番㊂内部绩效改革取得显著成效，调动全院职工的积极性㊁能动性及创造力，为提升整体运营效率奠定良好的基础，为医院开拓性创新发展提供良好的和谐氛围和人文环境㊂
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（２０２０－１２－２７收稿㊀２０２１－０３－０２修回）
（本文编辑㊀丁㊀陶）。