现代医院领导力与执行力
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《联想文化手册》
百事可乐的执行文化
百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。
有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。
巴顿在战争回忆录中写道：
“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”
视岗位为生命
二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是： “在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士”
人们无法快乐地做不认同的事
每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。
发号施令和循循善诱之间的区别
训练 ≠ 指挥他人做事
培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分
teach \ train \ coach \ order
人才训练—有别于“指挥”
传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。
检验结果、评估奖励。
（一）参 与
参与 —— 善于发现问题
今天的问题源自于你昨天的解决方案。
（二）问 询
问询的功能： 下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化 ……。
有目的地去问
因人而异
不同阶段
不同方法的问
多问询，少指挥
问着做
1
一家医院的强大，一定是能量传递的结果 。
1
中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。
2
起关键作用的是中层。
3
（三）中层桥梁是执行的关键☆
什么让你艰难，什么就让你强大☆
1
如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。
2
领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。
1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。
1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。 首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他于1817～1833年任西点军校校长。
西点军校简介
01
1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。
02
太多的出色军官
优秀的军人
01
Yes,Sir（报告长官，是）
02
No,Sir（报告长官，不是）
03
No excuse,Sir（报告长官，没有借口）
04
I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）
西点的四个“标准答案”
无情地淘汰
在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰。
桀骜不驯的巴顿将军
02
“顶极”公司又如何?
2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：
01
“公司原来CEO的战略并没有错,
02
我们主要是学会了如何执行。”
03
美国朗讯公司
具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。
02
及格的领导只注重处理问题，而聪明的领导“救火”后，更注意认识与预防问题。
01
第三方调研
警惕找借口的“专家”
布莱德雷将军（西点第23届学员）： “执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。
01
四、推动执行的管理渗透
杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：
“Book of here”
（“问题到此为止”）
带着责任感去工作
01
在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：
02
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”
学会“以脚和手去做梦”
鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。
不仅“适者生存”，更要“试者生存” ☆
邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。
10万元的现金支票
01
遇上了劫机
02
时刻找方法
参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。
推动执行；
了解情况、体验真实；
发现问题、预测危机；
1
亚历山大医院：45°开窗
2
认真执行每件事
失败，只是成功的停顿☆
伟大的公司为什么不会死？并不完全是他们总是方向正确，因为即使失败，哪怕是方向错误，而团队并没有失去斗志，那失败只是成功过程中的停顿。
战胜恐惧
二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先，他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演讲。 其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！”
富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
01
02
价值观和能力是两个必须的标准：
谁是最合适的人？
面对自己：
都认为是人才，或怀才不遇
面对团队：
都感到缺少人才，优秀的部下太少
面对培训：
都很需要培训，越丰富越好
潜意识的冲突
西点魂
流行的很多管理名词都来自军事用语
“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、 “进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。
《执行——如何完成任务的学问》
美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里·博西 拉姆·查兰
大 纲
0 1
执行
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 2
执行中各自的角色
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 3
西点魂
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
提出建议，等着回答后再做
2
主动做，有问题才汇报
3
主动做，然后按程序汇报
4
1、等着做
员工有五种工作方式：
事中——推进过程，修正偏差
贰
事前——充分准备，掌握情况
壹
事后——评估、提升、执行文化分享
叁
不同阶段的“问”
如：预防错误发生的问询
01
由于你高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人在开展工作之前，在问题出现之前去思考和寻找答案。
1
这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？
2
单一的医院培训
医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。
疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
“医” 与 “ 疗”
“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱
“机械地完成任务，不是有效地执行”
1
2
当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？
1
是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？
2
多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。
3
思 考
0 4
推动执行的管理渗透
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 5
执行的战略、原则与方针
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
一、执 行
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
医院的“强大”
中国企业、医院领导人能力太强，
导致员工能力不足。
中国员工太聪明，导致执行力不足。
直接主管，应是首席教练☆
试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？
人才训练—管理者的义务
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才： 自身精力的限制、专业能力的制约 下属就是你的替身，你有责任训练他们 培训下属，是明智的选择和管理者的义务
“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”
03
“遇到这么个领导，真让你没脾气！”
04
“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”
05
属下也不认为问题在自己
执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?
01
仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。
其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。
割草的小男孩
挑 战
很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战只理解了一半。 可能根本没意识到，智力挑战也包括严格地执行任务与推动执行。
谁决定“执行的文化” ？
建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。
1
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、
2
在医院是弱者、付钱者。
3
“病” 与 “ 人”
病人的声音
”
以价值观招人，给予技能培训☆
每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。
认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；
现代医院领导力与执行力
二零一二年八月
“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”
“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”
“是个书呆子，管理能力太差了”!
主管常常有这样的抱怨：
各级领导都不认为是自己的问题
员工常常有这样的抱怨：
01
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”
02
执行中各自的分工未“强化”
（明确、科学、培训）
执行的“困境”
海纳百川是挑战！
何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！
今天领导者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。
仍应负重要责任
战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任 提升团队执行力。
两者并重
杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。
也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。
01
在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。
02
行动前的规划
01
二、执行中各自的角色
医院执行中各自的角色
院领导：领导、管理与监督执行 桥？ 计划、跟进、辅导、激励、参与执行
人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。
“情感强度”、“创造性思维”、……）
Case:““Mayo clinic”(Rochester 美)
西点的角色转换日，使学长更令尊敬。
以同理心去理解
医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。
医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。
（ 一）执行文化中的成长原则☆
执行的文化
Hale Waihona Puke 执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。
以病人为中心 以一线为中心 以比我更接近病人的同事为中心 倡导医院 “优质内部客户服务”的文化 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
谁是我直接服务的客户？？？
中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行（×）
基层：彻底的执行、止于至善
01
03
02
01
02
03
院班子：医院的“头”
科主任、各级中层：是科室的“头”
头随身转，平衡四肢。
谁是提升执行的“头”
仅有目标和制度是不够的
很多医院主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。
百事可乐的执行文化
百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。
有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。
巴顿在战争回忆录中写道：
“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”
视岗位为生命
二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是： “在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士”
人们无法快乐地做不认同的事
每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。
发号施令和循循善诱之间的区别
训练 ≠ 指挥他人做事
培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分
teach \ train \ coach \ order
人才训练—有别于“指挥”
传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。
检验结果、评估奖励。
（一）参 与
参与 —— 善于发现问题
今天的问题源自于你昨天的解决方案。
（二）问 询
问询的功能： 下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化 ……。
有目的地去问
因人而异
不同阶段
不同方法的问
多问询，少指挥
问着做
1
一家医院的强大，一定是能量传递的结果 。
1
中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。
2
起关键作用的是中层。
3
（三）中层桥梁是执行的关键☆
什么让你艰难，什么就让你强大☆
1
如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。
2
领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。
1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。
1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。 首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他于1817～1833年任西点军校校长。
西点军校简介
01
1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。
02
太多的出色军官
优秀的军人
01
Yes,Sir（报告长官，是）
02
No,Sir（报告长官，不是）
03
No excuse,Sir（报告长官，没有借口）
04
I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）
西点的四个“标准答案”
无情地淘汰
在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰。
桀骜不驯的巴顿将军
02
“顶极”公司又如何?
2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：
01
“公司原来CEO的战略并没有错,
02
我们主要是学会了如何执行。”
03
美国朗讯公司
具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。
02
及格的领导只注重处理问题，而聪明的领导“救火”后，更注意认识与预防问题。
01
第三方调研
警惕找借口的“专家”
布莱德雷将军（西点第23届学员）： “执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。
01
四、推动执行的管理渗透
杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：
“Book of here”
（“问题到此为止”）
带着责任感去工作
01
在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：
02
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”
学会“以脚和手去做梦”
鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。
不仅“适者生存”，更要“试者生存” ☆
邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。
10万元的现金支票
01
遇上了劫机
02
时刻找方法
参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。
推动执行；
了解情况、体验真实；
发现问题、预测危机；
1
亚历山大医院：45°开窗
2
认真执行每件事
失败，只是成功的停顿☆
伟大的公司为什么不会死？并不完全是他们总是方向正确，因为即使失败，哪怕是方向错误，而团队并没有失去斗志，那失败只是成功过程中的停顿。
战胜恐惧
二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先，他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演讲。 其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！”
富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
01
02
价值观和能力是两个必须的标准：
谁是最合适的人？
面对自己：
都认为是人才，或怀才不遇
面对团队：
都感到缺少人才，优秀的部下太少
面对培训：
都很需要培训，越丰富越好
潜意识的冲突
西点魂
流行的很多管理名词都来自军事用语
“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、 “进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。
《执行——如何完成任务的学问》
美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里·博西 拉姆·查兰
大 纲
0 1
执行
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 2
执行中各自的角色
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 3
西点魂
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
提出建议，等着回答后再做
2
主动做，有问题才汇报
3
主动做，然后按程序汇报
4
1、等着做
员工有五种工作方式：
事中——推进过程，修正偏差
贰
事前——充分准备，掌握情况
壹
事后——评估、提升、执行文化分享
叁
不同阶段的“问”
如：预防错误发生的问询
01
由于你高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人在开展工作之前，在问题出现之前去思考和寻找答案。
1
这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？
2
单一的医院培训
医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。
疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
“医” 与 “ 疗”
“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱
“机械地完成任务，不是有效地执行”
1
2
当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？
1
是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？
2
多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。
3
思 考
0 4
推动执行的管理渗透
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
0 5
执行的战略、原则与方针
单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。
一、执 行
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
医院的“强大”
中国企业、医院领导人能力太强，
导致员工能力不足。
中国员工太聪明，导致执行力不足。
直接主管，应是首席教练☆
试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？
人才训练—管理者的义务
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才： 自身精力的限制、专业能力的制约 下属就是你的替身，你有责任训练他们 培训下属，是明智的选择和管理者的义务
“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”
03
“遇到这么个领导，真让你没脾气！”
04
“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”
05
属下也不认为问题在自己
执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?
01
仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。
其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。
割草的小男孩
挑 战
很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战只理解了一半。 可能根本没意识到，智力挑战也包括严格地执行任务与推动执行。
谁决定“执行的文化” ？
建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。
1
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、
2
在医院是弱者、付钱者。
3
“病” 与 “ 人”
病人的声音
”
以价值观招人，给予技能培训☆
每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。
认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；
现代医院领导力与执行力
二零一二年八月
“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”
“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”
“是个书呆子，管理能力太差了”!
主管常常有这样的抱怨：
各级领导都不认为是自己的问题
员工常常有这样的抱怨：
01
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”
02
执行中各自的分工未“强化”
（明确、科学、培训）
执行的“困境”
海纳百川是挑战！
何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！
今天领导者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。
仍应负重要责任
战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任 提升团队执行力。
两者并重
杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。
也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。
01
在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。
02
行动前的规划
01
二、执行中各自的角色
医院执行中各自的角色
院领导：领导、管理与监督执行 桥？ 计划、跟进、辅导、激励、参与执行
人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。
“情感强度”、“创造性思维”、……）
Case:““Mayo clinic”(Rochester 美)
西点的角色转换日，使学长更令尊敬。
以同理心去理解
医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。
医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。
（ 一）执行文化中的成长原则☆
执行的文化
Hale Waihona Puke 执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。
以病人为中心 以一线为中心 以比我更接近病人的同事为中心 倡导医院 “优质内部客户服务”的文化 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
谁是我直接服务的客户？？？
中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行（×）
基层：彻底的执行、止于至善
01
03
02
01
02
03
院班子：医院的“头”
科主任、各级中层：是科室的“头”
头随身转，平衡四肢。
谁是提升执行的“头”
仅有目标和制度是不够的
很多医院主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。