[VIP专享]2016年信息系统项目管理师(考试重点)

第1章　绪论
项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。

是一种手段。

有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）
１、临时性：有确定的开始和结束。

一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。

２、独特性：产品、服务、成果的独特。

３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。

典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……
工作：指日常运营（Operations）或者项目。

区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。

项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。

管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。

三重制约：范围、时间、成本。

关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。

独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。

标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。

如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。

规则——政府强制的要求。

如建筑法规。

两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。

一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。

人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。

大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。

有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。

大项目也包含一系列重复或循环的工作。

和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。

项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。

项目组合管理的目标：最大化项目组织的价值，另外的目标是平衡，使资源得到有效的利用。

高级经理或高级管理团队负责。

子项目可由一系列较小的项目组成。

由项目管理办公室（ＰＭＯ）管理的项目除了彼此相关的管理外，不必要有特定的关系。

项目管理者和ＰＭＯ的区别：追求不同的目标，受不同的需求所驱使。

ＰＭＯ的工作目标包含组织级的观点，对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

ＰＭＯ管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。

项目管理的目标是合理分配资源，最优利用。

美国项目管理学会ＰＭＩ——项目管理的知识体系
ＰＭＢＯＫ(ＩＳＯ10006)——项目管理专业人员资格认证ＰＭＰ
对项目经理的一般要求：
1、知识（三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业）
；二、经历（三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业）三、协调能力；四、职业道德；五、沟通与表达能力；六、领导能力。

做好一个项目管理：角色、团队管理、计划、一把手工程、用户参与。

第2章　项目生命期和组织
从项目生命周期的一个阶段，转到另一个阶段，通常是某种形式的技术交接。

如风险可以接受，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。

项目生命周期描述文件可以很概要，也可很详细。

阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。

每一阶段都要正式启动，
一次审查可以核准两件事。

项目生命期的确定，还会在项目结束时。

项目生命期是产品生命期的一部分。

典型的生命期模型
１、瀑布模型对活动进行评审，成果确认后进入下一阶段。

２、螺旋模型（迭代与瀑布结合）是一系列增量发布，强调风险分析，适用于庞大复杂、高风险系统。

３、迭代模型初始、细化、构造、移交四个阶段；构造阶段进行测试和评估。

可行性分析（技术、经济、操作），从有益、可能、必要三方面对经
济效益、社会效益进行分析。

软件系统的传统设计方法：概要、详细设计。

硬件系统的设计：方案设计、设备选型、系统构架设计。

系统实现：软件系统的编码与实现；硬件设备的购置与安装。

实施：软件系统的安装调试、验收……
运营与维护：备份、恢复、系统功能的修改与增加。

项目干系人在参与项目时责任与权限大小变化很大，并且在项目生
命期的不同阶段也会变化。

项目干系人还包括班子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。

干系人的角色和责任可能重迭。

即使该项目本身就是这个组织本身时，仍然要受到启动项目的一个
或多个组织的影响。

组织文化常常会对项目产生直接的影响。

职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在
职能部门内。

纯职能型项目，设计阶段被称为设计项目，而且仅仅包括工程部的
人员。

ＰＭＯ可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

ＰＭＯ会授
权给个别的项目经理，他就具有对指定项目的全部权限，并且只有
ＰＭＯ才可以对其进行撤换。

如果职能型组织要设立ＰＭＯ，需要添加一个标为ＰＭＯ的方框，
并将其放在总裁层级和项目经理层级之间。

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程，这个系统在项目管理计划中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而改变。

第3章　项目管理过程（20140115）
过程：须执行的互相联系的行动和活动。

这些过程称之为知识域。

面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。

项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终重迭与交互作用。

在一个过程未采取成功的行动，通常会对这一过程和其它有关的过
程产生不利影响。

项目管理过程组：启动——规划——执行——监控——收尾
尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成，但是否批准和投资
项目，却是在项目外决定的。

许多大型或复杂的项目被划分出阶段，在每个阶段的开始，要重新评
估项目的范围和目标。

启动过程组：
１、制定项目章程，由项目外的组织，或大项目管理，或项目组合
管理部门负责。

２、制定项目范围说明书（初步）。

确定项目的需求、边界、接收的
方法和高层次范围控制的方式，并将这形成文件。

当项目生存周期内出现明显的项目变更时，会重新触发一个或多个规
划过程，可能的话，还会涉及到一些启动过程。

若项目被划分为阶段，会影响到计划重复的频率；变更会对管理计
第6章　项目范围管理（20140117）
产品范围——比如产品的需求说明书
项目范围——要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成
哪些工作，在初期，是用范围说明书来定义的。

项目范围是否完成，以项目管理计划、项目范围说明书、ＷＢＳ和
ＷＢＳ字典作为衡量标准，而产品范围是否完成，以产品的需求说明书作为衡量标准。

项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目
范围的一个具体细化过的工作范围部分。

项目范围的“圈定”，并不代表项目范围就是可控制的。

因此要进一步对项目范围定义，减少风险。

工作分解结构ＷＢＳ是一种以结果为导向的分析方法。

项目范围确认是贯穿整个项目生命期，甚至是最后项目评价的总结。

项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段。

项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。

（重点是做好：用户参与、明确的要求说明、范围变更管理的程序设置）
项目范围边界一定是闭合的。

最低层的ＷＢＳ单元叫做工作包，是我们进行进度安排、成本估计和监控的基础。

ＷＢＳ大量的分解工作会导致生产率降低、资源浪费、工作效率低
下等弊病。

ＷＢＳ最终的结构可以有以下几种：
１、把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；
２、外包的子项目结构；
３、把项目的生命期作为一层，项目交付物作为第二层。

４、在每个ＷＢＳ分支采用不同的分解方法。

对ＷＢＳ进行分解是指把某层上的ＷＢＳ单元再进行分解，每个单
元都是可以被验证的。

每一个单元都应该被分配且仅分配给一个执
行组织。

组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便进行绩效评估。

既可包括产品，又可包括服务。

工作分解结构一般3至5层，如果层次过多，最好进一步划分成不
同的子项目。

工作分解结构的结果——形成ＷＢＳ，完成项目范围管理计划的更新。

范围确认是有关工作结果的可接受问题；质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。

质量控制先，范围确认后，但这两个过程也可以并行执行。

已被客户接受的交付物，要以书面的形式记录下来，没有被客户接受的交付物也要记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因。

交付物有可能是中间交付物。

每一次验收都需要客户的书面确认。

有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团
队成员完成，但有些直接关系到项目成本和进度增加的变更，一定要
通过变更控制系统来解决。

第7章　项目时间管理（20140117）
活动清单应该采取文档形式，对这些活动的识别以及归档的过程就
叫做活动定义。

工作分解结构和活动清单通常按顺序编制——工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。

控制账户：高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。

尚未规划有
关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。

在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。

规划组合：是工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作
分解结构组成部分。

项目活动清单是项目活动定义的主要输出。

清单中必须列出一个项
目所需开展的全部活动。

活动排序：在较小的项目，或在大中型项目的早期阶段，手工方式
可能更为有效。

前导图法ＰＤＭ：单代号网络图。

利用节点表示活动，用箭线表示活动逻辑。

Ｐ135图7.3，有ＥＳ,ＬＳ,ＥＦ,ＬＦ时间
ＦＳ：结束－开始，先行活动必须结束，后续活动才能开始。

ＦＦ：结束－结束，先行活动结束后，后续活动才能结束。

ＳＳ：开始－开始，先行活动开始后，后续活动才能开始。

ＳＦ：开始－结束，先行活动开始后，后续活动才能结束。

箭线图法ＡＤＭ:双代号网络图。

每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。

虚活动（dummy activity）不消耗时间，可以用于避免多个起点或终点引起的混淆。

只要有必要，所有的悬点都应该通过虚活动来消除。

进度计划网络模板——当一项目中包含几个相同或几乎相同内容时。

活动之间的先后顺序叫依赖关系：１、强制性依赖关系（本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系）；２、可自由处理的依赖
关系（人为组织确定，可先可后，建立在最佳实践上，也被认为是首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）；３、外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系）
时间提前与滞后量，以及相关的假设条伯应以文档的形式记录下来。

提前或推迟后继活动。

如果不定义活动顺序，就无法使用网络图和关键路径分析。

活动资源估算，必须和成本估算相结合。

活动资源估算的输出——有资源分解结构（ＲＢＳ），能显示资源分类和资源类型的层次结构。

历时估算——输入有资源日历、项目管理计划（含风险等级、活动成本估计）
风险等级：在进行活动历时估算时，项目团队需要考虑项目中已经识别出来的风险信息。

活动历时估算的工具和技术：三类参专家，预留时间。

关键路径法ＣＰＭ是一种进度网络分析技术，不考虑任何资源限制。

最早与最迟日期两者之间的差值——“总时差”，关键路径有零或负值的总时间差，其计划活动叫做“关键活动”。

自由时差就是不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时
间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。

关键链法：另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。

（结合了确定性与随机性）
进度压缩：
１、赶工。

尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。

并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。

２、快速跟进。

同时执行阶段或活动。

其往往造成返工，并通常会增加项目的风险。

应该尽量限制使用超前或滞后，与其相关的假设也应该被记录下来。

甘特图可用于ＷＢＳ的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。

有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。

对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。

第8章　项目成本管理（20140123）
可控和不可控的成本应该分别估算和预算。

在某些项目上，特别是小型项目，成本估算和预算可被视为一个过程。

项目成本估算与项目造价：有联系有区别，项目造价＝项目成本+盈利成本估算要积极寻找有替代效应的成本，努力使项目预期收益最大化。

在某些情况下，估算者也可以采用其他的测量单位，如人Ｘ日，人Ｘ小时等，来方便管理成本控制。

商业数据库——是属于企业环境因素，非组织过程资产。

类比估算法又称“自上而下估算法”，是最简单的成本估算技术，实质
上是一种专家判断法，准确性比较差。

确定资源费率——了解资源的单价。

如果不能知道确切的单价，也要对单价进行估计。

☆应急储备——是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。

这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。

项目成本估算结果文件还要包括为了对付项目可能会遇到的某些意外事件（通货膨胀、意外事故等）所支付的具有不可预见性的意外成本。

成本估算结果通常用货币单位——“元”来表示；但有时为了管理方便，也可采用劳动工时、工日和一些实物量指标表示，如吨、公里等。

成本预算——是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上。

活动或工作包应在项目章程提供整体预算批准后进行，但是最高级的ＷＢＳ构件估算应在详细的预算申请和工作授权之前完成。

（预算在估算后）
成本预算和项目进度有联系。

☆管理储备——是为应对未计划但可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。

它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。

管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算中。

它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。

（管理储备在预算中但不分配，不是成本基线，不能挣值计算）
资金需求是从成本基线中获得的。

尽管在项目结束时，管理储备的数量可以明确，但在执行中当管理储备得到应用，成本基线和现金流的执行曲线将会改变。

有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效。

变更申请是项目的干系人以口头或者书面的方式提出，有关项目的任何变动都必须经过项目业主/客户的同意。

提出成本变更申请的人是一切项目干系人。

由项目业主/客户最终判断是否接受代价。

挣值管理——综合范围、时间、成本的方法。

计划值ＰＶ，实际成本ＡＣ，挣值ＥＶ，剩余工作的成本估算
ＥＴＣ。

Ｐ165
ＥＴＣ=总的ＰＶ－已完成的ＰＶ=剩余工作的ＰＶ*ＣＰＩ
成本偏差CV=EV-AC,成本绩效CPI=EV/AC
进度偏差SV=EV-PV,进度绩效SPI=EV/PV
预测技术
完工估算ＥＡＣ。

ＥＡＣ=ＡＣ+ＥＴＣ（用于环境变化，新估算）
ＥＡＣ=ＡＣ+ＢＡＣ-ＥＶ（偏差不会再发生）
ＥＡＣ=ＡＣ+(ＢＡＣ-ＥＶ)/ＣＰＩ(ＣＰＩ是累积ＣＰＩ,偏差也是将来的)
第9章　项目质量管理（20140124）
质量管理的一个关键因系是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。

质量和等级不同。

精确和正确是不相等的。

精确是指一致性，正确是指正确性，度量值非常接近真实值。

精确度量不需要正确，非常正确的度量不需要精确。

项目管理团队必须确定正确或精确的程度。

质量的内涵包括功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等多方面。

ＩＳＯ9000实际上是由计划、控制、文档工作三部分组成循环的体系。

项目质量管理包括（计划、保证、控制）。

质量保证——用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。

质量控制——监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

与质量有关的产品是指实物和服务，项目质量管理是对项目本身的交
付物、项目管理过程本身二类。

要考虑质量成本。

质量策略（针对质量作出的全面的意图和方向）由组织的高层正式的发布，项目管理团队应针对项目开发一个项目质量策略，有责任确保所有的项目干系人知道该策略。

现代质量管理中的一项基本原则——质量出自计划和设计，而非出自检查。

阈值——以成本、时间、资源价值等参数来定义，是产品说明书的一
部分。

一致成本——为达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所
有成本。

不一致成本——由于不符合要求引起的全部工作成本。

质量计划的输出——质量管理计划：应该描述项目管理团队怎样建立它的质量策略。

质量管理计划还提供质量保证行为，包括：设计评审和质量审查。

质
量管理计划可以正式或非正式，详细或简要。

质量度量指标用于质量保证、质量控制过程中。

质量保证是一项管理职能，贯穿于整个项目生命期，一般由质量保
证部门或类似的相关部门完成。

质量审计：是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项
目质量活动是否符合组织政策、过程、程序的独立的评估。

可以由
内部审计师进行，或者第三方如质量体系注册代理人进行，常常由
行业专家执行，由他们定义一个尺度。

不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求，同时也是质量保证方法。

项目产品的质量控制由质量控制职能部门或类似部分负责，不断进行计划、测试、记录、分析。

项目过程结果的质量，却需要由项目管理组织的成员进行控制，项目
管理过程的质量控制是通过项目审计来进行。

质量控制过程还可能包括详细的活动和资源计划。

预防——把错误排除在过程之外；检查——把错误排除在到达客户之前。

质量控制的工具和技术
检查（审查、产品审查、审计、走查等）、7种质量控制工作（核对表、帕雷托分析、因果分析、趋势分析、直方图、散点图、控制图）Ｐ183
帕雷托分析，排列图，ＡＢＣ分析法。

Ａ类在70%－80%，Ｂ类到80%－90%，Ｃ类90%－100%。

标准差，68%，95%　，99%
因果图（石川图、鱼刺图）人、机、料、法、环4Ｍ1Ｅ
6ＳＩＧＭＡ　一百万里有3.4个瑕疵。

第10章　项目人力资源管理（20140129）
全世界项目成功率25%
人力资源的管理行为，如劳动合同、福利管理以及佣金，很少是项目管理团队的直接责任。

项目人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到的项目的人群。

组织计划应当在项目全过程中经常性的复查，如不再有效，应当立即
修正。

人力资源计划编制的工具和技术
组织结构图和职位描述（层次结构图、矩阵图、文本格式）
，目标都是确保每一个工作包只有一个明确的责任人。

组织分解结构ＯＢＳ是
根据组织的部门、单位或团队进行分解。

职责分配矩阵ＲＡＭ－ＲＡＣＩ图（负责－执行－咨询－通知）,
ＲＡＣＩ中人员可以被表示为个人或小组。

资源分解结构ＲＢＳ
人力资源计划编制的输出：
角色和职责
项目的组织结构图
人员配备管理计划
组建项目团队的工具
事先分派、谈判、采购、虚拟团队：很少有时间或没有时间能面对面开会的人员。

团队四个时期：形成、震荡、正规、表现。

ＦＳＮＰ，Forming\Storming\Norming\Performing
马期洛五个层次：生理、安全、社会、受尊重、自我实现
赫兹伯格：保健卫生（薪金福利、工作环境）、激励需求（自尊、自我实现）
ＸＹ理论。

对于Ｘ，软措施是奖励、激励；硬措施是惩罚、管理，给员工很强压力。

对于Ｙ，以宽松环境，提共发展自主的空间。

项目开始阶段，可以用Ｘ，进行执行阶段，可以用Ｙ。

项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。

（公司的授权——合法权力、奖励权力、强制力；项目经理本人——专家权力、潜示权力）
成功的项目团队：目标明确，岗位明确，流程简明有效，考核评价标准明确，组织纪律性，相互信任善于总结和学习。

团队建设
工具和技术有：
一般管理技能、培训、团队建设活动（可以在项目的状态评审会上进行五分钟，也可以户外，两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器（ＭＢＴＩ四种心理类型衡量尺度））、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励
团队管理
工具和技巧有：
观察和对话、项目绩效评估（360度）、冲突管理（几种解决办法：问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）、问题日志
评价一个项目经理做得是否成功的标准是，看他是否能在绩效、时间、成本之间掌握平衡。

最关键的就是有效地管理项目的人力资源，有两种方法最有效地使用项目团队中的成员：资源负荷（看资源柱状图）、资源平衡。

第11章　项目沟通管理（20140130）
计划、信息、绩效、干系
确认信息的含义，是接收人收到信号，但并不需要理解信息，另一行为是反馈信息，指已经解码，读懂信息并回复。

参与、审查、反馈是对应非组员项目干系人的三大职责。

美特卡伏定律：沟通渠道的数目＝n(n-1)/2
对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式。

信息也是层层分解的。

沟通管理计划包括：项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导等。

信息分发
公司的管理层通常用大量的时间进行非正式沟通，领导者和项目成员的差异也源于此。

绩效报告步骤有：进度和状态报告、预测
绩效报告的工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议（内部例会等）
项目经理负责项目干系人的管理
面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法
项目干系人管理的工具和技术：沟通方法、问题日志沟通的原则：内外有别、非正式有利、采用能接受、升级早主别接升
高效会议方案：例会制度、放弃可开可不开的会议，发布通知、发资料、规则、总结、纪要
使用团队认可的思考方式：六顶帽子
需求分析一般分两个阶段：一是在立项初期，二是在项目启动阶段。

如果系统集成商只是依据招标书的信息做出承诺，可能会导致项目计划不合理。

有时，尝试问一些“愚蠢”的问题也有助于客户打开话题。

需求讨论会上必须把所有的讨论记录下来。

人数大致控制在5-7人。

项目需求，应尺可能由处于公司底层的人做出决策。

不要陷处到“客户总是对的”的陷阱中去，对他们百依百顺。

现实中，客户并不总是对的。

最后确定的需求说明书应该明确、可行、有优先次序。

第12章　项目风险管理（20140130）
具有不确定性的事件不一定是风险。

未知风险是无法管理的。

项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。

风险的属性：随机性（随机性就是许多事件的发生都遵循一定的统计规律）、相对性（投入与承受能力相反）、可变性
风险的分类，按风险后果划分：纯粹风险（不能带来机会、无获得利益可能的风险），只有两种可能的后果：造成损失、不造成损失。

、投机风险，三种可能的后果：造成损失、不造成损失、获得利益。

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。

风险不是零和游戏。

在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。

按风险来源分：自然风险、人为风险。

风险成本：有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。

有形成本：直接、间接损失；
无形成本：减少机会、阻碍生产率、资源分配不当。

预防与控制风险的费用：一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。

风险成本不但要由项目主体来负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。

项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方面负担的部分为社会负担成本。

风险识别后，向项目范围管理提出任务。

风险管理是项目成本管理的一部分。

风险管理过程的计划编制，应在项目规划阶段的项目早期完成。

风险管理计划编制的输出，有风险分解结构ＲＢＳ。

（20140205）
项目外部因素造成的风险是难以控制，所以只能采取一些规避或转移的方法去应对。

项目风险包括了蒙受损失和收益两种可能性。

风险识别内容：风险——因素——后果
１、识别哪些潜在的风险——汇总成项目风险的清单
２、识别引起风险的主要因素——图表、文字或数字公式的方式描述３、识别风险可能引起的后果——主要是定性分析
风险识别的工具和技术
文档评审
信息收集技术（头脑风暴、德尔菲Ｐ259、ＳＷＯＴ优劣机会威胁）检查表（从以往类似项目或信息来源中）
图解技术（因果分析图即鱼骨图、流程图）
风险识别的输出，包含在一个叫“风险注册”的文档中。

定性风险
一些概率很低的风险不会为其定义级别，但是会包含在一个监视清单中以便将来进行监控。

对于每一个目标（时间、成本、范围），组织都可以独立地划分风险等级，也可以得到决定总体风险等级的方法（如加权平均）。