精益生产推进方法研修(第二部分)
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CPS要素推进主体计划
SQDCME方针展开主体计划
7
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； 07年，指标精简到70个； 08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层 层分解到工厂、车间和班组。
公司领导小组
公司CPS办公室
公司CPS各专责组
三工厂CPS办公室
四工厂CPS办公室
五工厂CPS办公室
河北、南京
13
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。
充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司 范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员 参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。
视化 ６、另部件不良阻碍 組立直行阻害
前内装 底盘 后内装 部门全体
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
可以监控工具工装的 使用情况，对工具质 量和操作者的操作行 为进行管控，降低工 对反复具出成现本虚。惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。
可对大额辅料的消耗量 进行监控，结合当月产 量，分析波动原因，找 出并消除浪费，降低辅 料成本。
刻画线 「白色」
当因作业发生问题时、使用呼叫 按钮呼叫班组长
工序Ｎｏ １ ２ ３ ４ ５
运转 停止 呼叫
黄色
停止
红色
蓝色 红色
表示发生问题的工序
22
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
作业
作业开始
作业终了
呼叫线
定位置停止线
作业延误（异常）
精益生产推进方法研修( 第二部分)
2021年7月21日星期三
目录
第一部分 第二部分 第三部分
精益生产简介 系统推进主要做法 关注点
2
第二部分 系统推进主要做法
3
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
4
第一步 系统设计
1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件
长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体 情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。
总计 CM8: CV6: CV11: CV8: V101:
焊 接 至 入 库 DTD 焊接至总装下线DTD 下线至入库DTD
8
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
CPS衡量指标
单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项
监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生 产成本。
19
第二步 逐步推进
4、重点环节
以识别与消除浪费为核心的各种主题活动
图片故事展
合理化建议
班组活动 发表会
识别与消除浪费
工厂 成果发布会
中干发布会
20
第二步 逐步推进
4、重点环节
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
6S现场管理 TPM
同步化物流 FTT提升
标准化作业 目视化 ……
精益思想的本质： 持续改进与提升！
元
5
★产量
辆或台
总计 CM 5系列: CM 9系列:
平地板:
铸一缸盖线FTT 铸二缸体线FTT 铸二缸盖线FTT 机一缸体线FTT 机一缸盖线FTT 机二缸体线FTT 机二缸盖线FTT 机五缸体线FTT 机五缸盖线FTT ★总一F装配线FTT ★总二G装配线FTT ★总二CA装配线FTT
总计 F系列: G系列: CA系列: CB10系列
各账票尺寸 可用Ａ３纸书写
：２、 你正在创造中国ＮＯ、１品质的产品
质量问题可
１、合格率＆目标
月度合格率
100
50
0
1
3
5
7
9 11
２、每天各部门阻碍合格率通报
下线 合格 率 总装
涂装
焊接
每天合格率阻碍
60 40 20
0 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
下线合格 率 总装
涂装
焊接
另部件
３、焊接不良阻碍
6
★生产效率
★小时产量 交付
% 车(台)/小时
7
★进料至交货总时间 （DTD）
小时 焊接至入库 DTD
汽车
焊接至总装下线DTD
下线至入库DTD8来自★BTS计划达成率%
9
★主要生产设备利用率
%
10 成本 ★单车加工成本
元/件
11 士气 ★员工满意度
%
12 环境 ★单车(机)能源折标煤 标吨/车(台)
F系列: G系列: CA系列:
10
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
SQDCME记分卡
11
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
12
第二步 逐步推进
1、搭建组织机构
为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参 与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层 面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管 理、考核、体系完善工作。
同步化 物流
工业 物流
环境 安全
培训
工作 小组
制造 工程
全员生 工位过 产维护 程控制
C工 物P业 流环S运安境全培作训工 小体作 组制 工系造 程
QOS
领导能力
行为规范
5
第一步 系统设计
2、建立CPS四层次文件体系
2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十 余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理; 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质 量控制。
25
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（3） 小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录 ，找出作业改善点。
总装合格率阻碍
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
前内装 底盘 后内装 部门全体
４、涂装不良阻碍
組立直行阻害
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
前内装 底盘 后内装 部门全体
５、总装不良阻碍
組立直行阻害
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
6350系列: CM5系列: CM 9系列:
分类
3
★FTT
质量
%
冲压外板零件下线FTT
焊接出线FTT---6350
焊接出线FTT---CM5
焊接出线FTT---CM9
涂装下线FTT（交验点）
★总装出线FTT---6350系列
★总装出线FTT---CM5系列
★总装出线FTT---CM9系列
4
★单车(机)内部损失费
30
0
0
0
0
0
0
0
901
902
903
904
27
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和 走路的时间。
① ⑥
②④
③③ ⑤
⑤
28
第二步 逐步推进
4、重点环节
过程质量控制
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
26
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （4） 进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。
改善前
250
195
140
160
170
180
150
30 0
0
0
0
0
0
0
901 902 903 904
改善后
195
182
160
170
180
208
150
14
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
培训师资 培训对象 培训形式 培训模式
内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、CPS要素负责 人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；
外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家 等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。
作业未完成时生产线停止
23
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （1） 08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以 指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。
24
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
9
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收 集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费， 并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪 费，促进CPS工作的有效开展。
车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡
数据收集
基础阶段
18
第二步 逐步推进
4、重点环节
以生产现场为主要对象的精益改善
从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场 进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启 问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96 个，问题整改率达到93%。
过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（ VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出 解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。
品 质管理看板
宣传标语 ： 不制造流出不良品 ：１、全体员工群策群力努力打造中国ＮＯ、１品牌
目标２００过８程、质１量２控一制次下线合格率达到 ９０％
全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理 人员、班组长及一线班组成员；
针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。
在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、 CPS交流活动、教学光盘、CPS知识共享平台等不同的方式进行培训， 通过形式多样的培训活动，确保了CPS的培训实效。
评估手册 A层
管理体系纲领性文件
程序文件 B层
描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件
作业指导书和其它文件 C层
详细的作业文件
记录 D层
证实活动完成或取得成果的证据文件 6
第一步 系统设计
3、制定推进主体计划
根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及 方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。
铸 造 至 入 库 DTD
铸造DTD 机加至总装下线DTD 下线至入库DTD
69.80% 0.0634
70% 0.0601
四工厂 07年实际值
08年目标值
分类
五工厂
CM8: CV6: CV11: CV8: 焊接出线FTT---CM8 焊接出线FTT---CV6 焊接出线FTT---CV11 焊接出线FTT---CV8 涂装下线FTT（交验点） ★总装出线FTT---CM8 ★总装出线FTT---CV6 ★总装出线FTT---CV11 ★总装出线FTT---CV8
分级培训制，按照公司—工厂—车间三级培训网络进行分级培训，
逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，
车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，
逐级落实。
15
第二步 逐步推进
3、硬件平台建设
CPS看板
CPS专栏网站 CPS专用服务器
CPS数据采集系统
16
第二步 逐步推进
记分卡：
从安全（S）、质量（Q）、 交付（D）、成本（C）、 士气（M）和环境（E）六 个 方 面 ， 拟 定 CPS 管 理 指 标。
序号
CPS管 理 指 标
★轻伤
★重伤
1 安全 ★重大燃爆
★重大环境污染事故
★死亡
2
★一次交验直通率
指标单位
件 件 件 件 件 %
分类
三工厂 07年实际值 08年目标值
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
提
升
以生产现场为主要对象
持
续
改
以识别与消除浪费为核心
善 能
力
以PDCA循环为工作原则
17
第二步 逐步推进
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
着力建设WG班组基础管理能力
班组自主改善能力提升
深化阶段
识别与消除浪费的能力培养
提升阶段
CPS精益工具应用
参与阶段
21
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
・作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。 ・作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。
装配线
工序Ｎｏ：２
Ｎｏ：３
作业区域
Ｎｏ：４
Ｎｏ：５
工序管理板：电子显示
定位置停止线 「红色」
呼叫线 「黄色」
SQDCME方针展开主体计划
7
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； 07年，指标精简到70个； 08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层 层分解到工厂、车间和班组。
公司领导小组
公司CPS办公室
公司CPS各专责组
三工厂CPS办公室
四工厂CPS办公室
五工厂CPS办公室
河北、南京
13
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。
充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司 范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员 参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。
视化 ６、另部件不良阻碍 組立直行阻害
前内装 底盘 后内装 部门全体
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
可以监控工具工装的 使用情况，对工具质 量和操作者的操作行 为进行管控，降低工 对反复具出成现本虚。惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。
可对大额辅料的消耗量 进行监控，结合当月产 量，分析波动原因，找 出并消除浪费，降低辅 料成本。
刻画线 「白色」
当因作业发生问题时、使用呼叫 按钮呼叫班组长
工序Ｎｏ １ ２ ３ ４ ５
运转 停止 呼叫
黄色
停止
红色
蓝色 红色
表示发生问题的工序
22
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
作业
作业开始
作业终了
呼叫线
定位置停止线
作业延误（异常）
精益生产推进方法研修( 第二部分)
2021年7月21日星期三
目录
第一部分 第二部分 第三部分
精益生产简介 系统推进主要做法 关注点
2
第二部分 系统推进主要做法
3
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
4
第一步 系统设计
1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件
长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体 情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。
总计 CM8: CV6: CV11: CV8: V101:
焊 接 至 入 库 DTD 焊接至总装下线DTD 下线至入库DTD
8
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
CPS衡量指标
单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项
监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生 产成本。
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以识别与消除浪费为核心的各种主题活动
图片故事展
合理化建议
班组活动 发表会
识别与消除浪费
工厂 成果发布会
中干发布会
20
第二步 逐步推进
4、重点环节
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
6S现场管理 TPM
同步化物流 FTT提升
标准化作业 目视化 ……
精益思想的本质： 持续改进与提升！
元
5
★产量
辆或台
总计 CM 5系列: CM 9系列:
平地板:
铸一缸盖线FTT 铸二缸体线FTT 铸二缸盖线FTT 机一缸体线FTT 机一缸盖线FTT 机二缸体线FTT 机二缸盖线FTT 机五缸体线FTT 机五缸盖线FTT ★总一F装配线FTT ★总二G装配线FTT ★总二CA装配线FTT
总计 F系列: G系列: CA系列: CB10系列
各账票尺寸 可用Ａ３纸书写
：２、 你正在创造中国ＮＯ、１品质的产品
质量问题可
１、合格率＆目标
月度合格率
100
50
0
1
3
5
7
9 11
２、每天各部门阻碍合格率通报
下线 合格 率 总装
涂装
焊接
每天合格率阻碍
60 40 20
0 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
下线合格 率 总装
涂装
焊接
另部件
３、焊接不良阻碍
6
★生产效率
★小时产量 交付
% 车(台)/小时
7
★进料至交货总时间 （DTD）
小时 焊接至入库 DTD
汽车
焊接至总装下线DTD
下线至入库DTD8来自★BTS计划达成率%
9
★主要生产设备利用率
%
10 成本 ★单车加工成本
元/件
11 士气 ★员工满意度
%
12 环境 ★单车(机)能源折标煤 标吨/车(台)
F系列: G系列: CA系列:
10
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
SQDCME记分卡
11
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
12
第二步 逐步推进
1、搭建组织机构
为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参 与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层 面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管 理、考核、体系完善工作。
同步化 物流
工业 物流
环境 安全
培训
工作 小组
制造 工程
全员生 工位过 产维护 程控制
C工 物P业 流环S运安境全培作训工 小体作 组制 工系造 程
QOS
领导能力
行为规范
5
第一步 系统设计
2、建立CPS四层次文件体系
2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十 余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理; 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质 量控制。
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（3） 小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录 ，找出作业改善点。
总装合格率阻碍
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
前内装 底盘 后内装 部门全体
４、涂装不良阻碍
組立直行阻害
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
前内装 底盘 后内装 部门全体
５、总装不良阻碍
組立直行阻害
15 10
5 0
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12
6350系列: CM5系列: CM 9系列:
分类
3
★FTT
质量
%
冲压外板零件下线FTT
焊接出线FTT---6350
焊接出线FTT---CM5
焊接出线FTT---CM9
涂装下线FTT（交验点）
★总装出线FTT---6350系列
★总装出线FTT---CM5系列
★总装出线FTT---CM9系列
4
★单车(机)内部损失费
30
0
0
0
0
0
0
0
901
902
903
904
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和 走路的时间。
① ⑥
②④
③③ ⑤
⑤
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第二步 逐步推进
4、重点环节
过程质量控制
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
26
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （4） 进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。
改善前
250
195
140
160
170
180
150
30 0
0
0
0
0
0
0
901 902 903 904
改善后
195
182
160
170
180
208
150
14
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
培训师资 培训对象 培训形式 培训模式
内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、CPS要素负责 人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；
外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家 等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。
作业未完成时生产线停止
23
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （1） 08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以 指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
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第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收 集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费， 并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪 费，促进CPS工作的有效开展。
车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡
数据收集
基础阶段
18
第二步 逐步推进
4、重点环节
以生产现场为主要对象的精益改善
从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场 进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启 问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96 个，问题整改率达到93%。
过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（ VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出 解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。
品 质管理看板
宣传标语 ： 不制造流出不良品 ：１、全体员工群策群力努力打造中国ＮＯ、１品牌
目标２００过８程、质１量２控一制次下线合格率达到 ９０％
全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理 人员、班组长及一线班组成员；
针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。
在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、 CPS交流活动、教学光盘、CPS知识共享平台等不同的方式进行培训， 通过形式多样的培训活动，确保了CPS的培训实效。
评估手册 A层
管理体系纲领性文件
程序文件 B层
描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件
作业指导书和其它文件 C层
详细的作业文件
记录 D层
证实活动完成或取得成果的证据文件 6
第一步 系统设计
3、制定推进主体计划
根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及 方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。
铸 造 至 入 库 DTD
铸造DTD 机加至总装下线DTD 下线至入库DTD
69.80% 0.0634
70% 0.0601
四工厂 07年实际值
08年目标值
分类
五工厂
CM8: CV6: CV11: CV8: 焊接出线FTT---CM8 焊接出线FTT---CV6 焊接出线FTT---CV11 焊接出线FTT---CV8 涂装下线FTT（交验点） ★总装出线FTT---CM8 ★总装出线FTT---CV6 ★总装出线FTT---CV11 ★总装出线FTT---CV8
分级培训制，按照公司—工厂—车间三级培训网络进行分级培训，
逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，
车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，
逐级落实。
15
第二步 逐步推进
3、硬件平台建设
CPS看板
CPS专栏网站 CPS专用服务器
CPS数据采集系统
16
第二步 逐步推进
记分卡：
从安全（S）、质量（Q）、 交付（D）、成本（C）、 士气（M）和环境（E）六 个 方 面 ， 拟 定 CPS 管 理 指 标。
序号
CPS管 理 指 标
★轻伤
★重伤
1 安全 ★重大燃爆
★重大环境污染事故
★死亡
2
★一次交验直通率
指标单位
件 件 件 件 件 %
分类
三工厂 07年实际值 08年目标值
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
提
升
以生产现场为主要对象
持
续
改
以识别与消除浪费为核心
善 能
力
以PDCA循环为工作原则
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
着力建设WG班组基础管理能力
班组自主改善能力提升
深化阶段
识别与消除浪费的能力培养
提升阶段
CPS精益工具应用
参与阶段
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第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
・作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。 ・作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。
装配线
工序Ｎｏ：２
Ｎｏ：３
作业区域
Ｎｏ：４
Ｎｏ：５
工序管理板：电子显示
定位置停止线 「红色」
呼叫线 「黄色」