华为的企业文化变迁概述(PPT36张)

华为“狼文化”
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“华为”的老总任正非有一个著名论断：当今世界的科技进步 已走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个 世界。所以，只有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向 成功。任正非认为，企业发展到一定时候，就要有一大批狼。 狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的 进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三条。
华为基本法的三大主题： 华为为什么成功？ 支撑华为成功的要素是什么？ 华为要取得更大的成功还要哪些要素？
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《华为公司基本法》
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《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大 纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。 《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为 二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展 的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余 力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度 创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企 业文化。
父母的影响：“记住，知识就是力量，别人不学，你 要学，不要随 大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹 ”
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华为的“精神领袖”-任正非
华为的“精神领袖”----任正非
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军队的烙印： 任正非在军队的14年头深深的影响了他的价值观并且锻造了他的 钢铁意志 出生军人的任正非喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理，仔 细研究华为的 发展，其内部讲话宣传资料，字里行间跳动着战争 术语，极富煽动性。 同时，任正非也讲西点军校的三大信念“责任、荣誉、国家”改 为“责任、荣誉、事业、国家”以此作为华为员工永远铭记的誓 言 个人影响力的来源： 任正非从军队继承的“必须攻无不克”的精神，成为华为强大执 行力的来源，在任正非的字典里没有“苦难”两个字。 任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律
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《华为公司基本法》
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在《基本法》中，华为规定企业文化的精髓是责任意识、创新 精神、敬业精神与团结合作精神；凝聚力的源泉是爱祖国、爱 人民、爱事业和爱生活；员工行为的准则是实事求是；此外还 强调合作、团队精神，诚实、自我批评，在点滴中改进工作。 《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华 为后来在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不计 成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合 同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜” 等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存 假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、 我要怎样干掉竞争对手”。
华为可以在有自己特色的企业价值观的指导下，通过与国际一 流企业一样的管理运作来进入稳步发展阶段。这样，任正非和 《华为基本法》也才会发挥自己最大的正效应。同时也让任正 非多年来在华为实行"法治"的愿望得以不折不扣地实现。
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华为 VS IBM
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华为 VS IBM
文化冲突
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华为“狼文化”
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“狼文化”，塑造华为和华为人的“狼”的特征，即勇敢与贪 婪。勇敢与合作的精神，促使华为不管面对如何恶劣的环境， 都敢于竞争， 善于竞争，勇于战斗，实现了华为的超速成长；造就了一批又 一批硕果累累、成绩斐然的华为人，提升了华为人的生存与发 展能力。
然而，贪婪的本质，使得华为公司为了满足自身成长需要，在 经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀，如人力资源管理 政策等，使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力， 在工作岗位上，放弃生活，连夜作战，甚至累得瘁死在工作台。 华为公司如果要着眼于企业的长远发展，仍需进一步优化“狼 文化”，发挥“狼”的优秀品质，摒弃“狼”的劣质品性，促 进人与企业的健康、协调、可持续发展。 Page 13
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任正非
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IBM企业文化
公司的经营活动。
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IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务 及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重； 信任是信任职工的自觉性和创造力； 追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。 卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理 想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱 IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利 益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、 一流主义。”
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《华为公司基本法》
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在《华为基本法》的第一条中,任正非就明确提出,华为的 追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。为了实现这 个目标,任正非十分严苛地设定了专业化的发展战略—— “为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进 入信息服务业。”
《华为基本法》中有两条惊世骇俗的原则,一是实行员工 持股制度,作为企业创始人,任正非大量稀释了自己的股份； 二是在技术开发上近乎偏执地持续投入——每年将销售收 入的10%用于科研开发,这在中国企业中几乎是一个无人能 及的高比例。
这位在公众心目中难以充分透析的灰色人，也许永远不会走出 来面向大众讲述自己的真实想法，不过，华为就是任正非，任 正非就是华为。
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狼文化
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华为“狼文化”
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任正非 当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代，不 可 能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以，只 有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功。
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华为“狼文化”
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任正非曾归纳过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不 挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。对企业来说，就是 要敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握 主动。 华为是海内外知名企业，是“狼文化”的代称。“狼文化”， 铸就了华为的灵魂和精神脊梁，赋予了华为“狼”的特征，塑 造了华为人“狼”的精 神与行动。著名管理学家查尔斯说： “狼是一种野性的、有冲刺性的勇敢动物，它们的团队精神是 世人取得成功的最关键因素”。群狼一心，强不可攻。也即， 群狼默契配合，齐心协力，勇敢拼搏，合力奋战，无往不胜。 所以说，“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境，促使华为 爆发了强大创造力和生产力，推动了华为科研的突飞猛进及效 益的与日俱增，成就了华为的宏伟大业。
正是由于这种狼的文化，使华为逐渐成为中国电信设备生产商 的霸主；也是在这种文化的熏陶下每一位华为员工都被深深地 烙上了华为的烙印。
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华为“狼文化”
华为“狼文化”的传播

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企业文化的内传播：利用公司内部刊物： 《华为人报》、 《华为技术报》、《管理优化报》、《24 小时》
把文化融入制度：《华为基本法》 企业文化的外传播《华为基本法》是中国民营企业第一次面 向未来的系统总结和全面思考；作为中国现代企业里最早、 最系统、影响最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似 企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远
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《华为公司基本法》
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《华为公司基本法》
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所有的企业都可以为自己设定世界级企业的未来，但不是所有 企业都可以看到自己与目标之间到底有多远，而只有很少的企 业可以在看到这样的距离后，依旧坚定的迈出第一步，而华为 就是这样一家企业。 约束群狼的基本准则---《华为公司基本法》 1998年，由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》正式出 台，成为约束群狼的行动准则
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华下四点： 集成产品开发（IPD） 产品的开发工作从以前的中央研究部转移到 PDT（产品开发团队）来承担。每个产品都有 各自的PDT，像一个个创业型小企业，对产品 全程负责。 采购供应链管理（ISC） 对于生产流程精细管理 财务四统一 与国际财务运作流程接轨。 IT的初步建设 办公无纸化与跨地区跨国合作网上办公的基本 实现。
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华为的企业文化变迁
华为
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华为位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司，华为是全球领先的电信解决方案供应商。 根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。 2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。 继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国 民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。 华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强 有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯 有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下， 只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难， 获得发展。
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华为“狼文化”
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狼者，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令前夕，群狼各 就其位；号令一发，群狼嚎声起伏，制造了强大的声势，齐心 奋战，勇往直前，无战不胜。尽管是面对残忍的金钱豹，还是 凶猛的东北虎，群狼凭着团队精神，毫无畏惧，从不退缩，勇 敢战斗，最终总能击败它们，赢得胜利。狼者为了自身利益和 群体利益，在作战过程中，甚至敢于献出生命。生存在狼的世 界里，每只狼面对越来越恶劣的生存环境，都具有了超强的危 机意识和竞争意识。 “狼文化”促使了每个华为人都心怀强度的危机意识和竞争意 识在工作岗位上奋战，促使了每个华为人在强度压力的驱使下， 产生强大的创造力和竞争力，以创造自身价值与企业价值，获 得自身生存和发展的空间与机会。
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华为的“精神领袖--任正非
任正非的背影
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当1998年华为成为国内通信设备四巨头后，任正非就逐渐淡出 公众的视野，几乎变成了一个神秘人物。虽然任正非不露庐山 真面目，但并不代表他淡出了华为，没到华为发展的关键时刻， 任正非即使是抛出《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》 等充满使命感和忧患意识的文章
群狼出击
“狼文化”的制度体 《华为基本法》 现
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任正非
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华为的“精神领袖”----任正非
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任正非：1944年出生于贵州省都匀，祖籍浙江省。肆业于重庆建筑
工程学院（现并入重庆大学）中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专 业学习。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限公司， 现为华为技术有限公司总裁。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就 了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这 句话的含义！”
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《华为公司基本法》
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其实整个《华为基本法》原本也不是写给员工的，不少华为员 工也都坦言自己确实也读不太懂。应该说《基本法》提供的更 像是一套哲学理念，一种企业价值观。 不过，虽然《基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但 是很多人都觉得《基本法》似乎带有比较明显的决策者个人理 念的色彩。而像国外的一些公司，很难在企业发展里面看到某 一个人起的作用特别强，更多的可能是一个团队共同作用的结 果。
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背景：华为每年拿出销售收入的10%作为研发费用，但是企业
的研发效率却逐年降低，很多产品在在开发出产品之前就已经 失去了商业价值，舍得投入，但究竟该投向何方，如何进行有 效管理却成了华为当时最大的问题。 为此任正非在1997年访问了IBM、惠普、休斯电子、朗讯4家 美国一流企业学习。 这次考察，任正非从IBM身上受到震撼和启发最大，并坚定了 他学习IBM的决心。 “世界上有很多好的管理，但我们不能什么什么都学，所以我 们只向一个顾问学习，只学习IBM”
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华为文化变迁史
华为文化 的起源、 积累及传 播
华为vs IBM
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华为
“狼文化”
华为“狼文化”与IBM西方管理文化的冲 突与选择
华为文化 中西合璧
吸收IBM管理文化，与自身文化结合创新 出新的适应时代的新华为文化
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华为“狼文化”
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任正非
华为的精神领袖
华为“狼文化”
“狼”文化