管理基础工作在企业管理中的重要性

管理基础工作在企业管理中的重要性
篇一：关于加强企业管理基础工作的思考
关于加强企业管理基础工作的思考
我们经常听到这样的说法，说某某企业“基础工作不健全”，给企业
管理和经济效益带来了影响。

然而，究竟什么是企业管理的基础工作呢？
这项工作对企业管理能够产生多大作用？需要通过哪些手段进行强化？这
些就是本文探讨的重点。

一、企业管理基础工作的重要作用
首先，基础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据。

如计量、定额，它们在我们制定计划、组织完成任务时能够提供非常重要
的依据。

比如一个炼油企业，要做出年度原油加工计划的决策，如果不了
解企业原材料、燃料、蒸汽这些计量基础数据的情况，做出的决策就不会
准确，就可能给企业带来经营风险。

其次，基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的
重要手段。

有了以岗位责任制为中心的企业规章制度，有了产品生产的技
术标准、管理标准，工厂的生产经营活动才有组织手段、控制工具和有效秩序，产品质量才有保证，才能提高企业对外部环境变化的应变
能力，使企业在竞争中立于不败之地。

再次，基础工作是推行经济责任制，贯彻按劳分配原则的依据。

计量、定额工作的开展，能够准确衡量每个单位、每个部门的耗能情况和定额完
成情况，提高劳动生产率，促进职工之间、单位之间的比学赶帮，促进节
能降耗工作的开展，提高企业经济效益。

最后，基础工作是企业全面实施信息化的前提条件，是提高人员素质
的重要保证。

信息基础工作搞好了，企业的全面信息化才有可能开展；基
础教育、职工培训搞好了，职工的素质才有可能提高，企业才可能兴旺发达。

忽视基础工作将给企业带来难以预料的损失。

近年来，中国石油集团
公司，先后发生过多起火灾、爆炸、设备伤人及污染事故。

纵观这些事故
发生的原因，很多都是由于基础工作不到位,存在操作不按作业指导书、
不按技术规范、“要求不严，落实不到位”、安全教育培训流于形式等等
问题，由此可见基础工作重要性之一斑。

二、目前企业基础管理工作存在的问题
从我们石油企业来看，近年来，基础工作确实得到了加强。

如这两年
广泛开展的QHSE管理、内控建设等工作，都是强化基础工作的重要方法。

目前，石油企业基层单位的操作记录普遍比过去规范，提前做记录的情况
已基本杜绝；安全学习、生产调度会记录比过去记的全、记的细了，大家都清楚，做工作必须留下“证据”，而这些证据正是基础工
作的一部分。

但是，我们也必须看到，石油企业的管理基础工作，目前还存在一些
不容忽视的问题：
一是不少单位没有设置明确的基础工作专门管理部门，缺乏统一管理。

在检查考核上，各部门往往各行其是，你检查考核你的，我检查考核我的。

有的企业今天认为这项工作重要，就说这项工作是管理基础工作；明天感
到那项工作重要了，又说那项工作是管理基础工作。

还有的企业，对基础
工作“想起来抓一阵，忙起来不过问”，随意性大，缺乏严格的规范性和
科学性。

三是有些规程、制度管理责任界限不清，可操作性差。

特别是应急预案，往往在实践中不好操作，无法做到“按写的去做”，结果应急时预案
起不到作用。

四是岗位技能培训缺乏针对性，走形式、走过场情况比较普遍。

有些
培训内容不能和职工工作紧密结合，有些授课老师讲课水平低，职工不爱听，使培训效果大打折扣。

五是各项规章制度落实执行不力，写一套，做一套，制度流于形式。

这种情况比较普遍，制度制定出来以后就束之高阁，工作中还是执行“低
标准”、“老毛病”、“坏作风”；处罚不按制度办，执行中“下软蛋”。

这样的结果是制度不起作用，严重影响基础工作的效果。

三、加强企业管理基础工作的对策
1、从强化专业管理入手，不断优化管理基础工作的内容
三是基层单位要提高认识，将管理基础工作作为促进生产经营任务完
成的大事来抓。

要理解形式和内容相统一的重要性，不能将加强管理基作为中国石油企业的“航空母舰”，中油股份公司于2005年开展了“强三基、反三违、除隐患、保安全”活动，从安全管理方面强化了基础
管理工作。

与此同时，2005年、2006年，又连续两年开展了“管理基础年”活动和安全环保基础年活动。

通过这些活动，石油企业的基础工作得
到了一定程度的加强，严格了安全环保工作的自查整改，“三违”现象显
著减少，事故隐患治理得到了有效落实。

2、从强化综合管理入手，不断推进管理基础工作的整体优化
笔者认为，各项基础工作之间是相互对立、相互依存的。

这种对立和
依存关系构成了系统的整体功能。

加强综合管理，优化整体功能，才能实
现闭环管理，保证企业管理目标的实现。

强化综合管理。

企业必须充分认识管理基础工作的重要性，设立强有
力的管理基础工作的综合管理部门，加强统一领导和管理，不能各行其是、各自为政，否则，必然会打乱系统的运行机制，削弱管理工作的整体功能。

改善制约机制。

各个子系统必须树立整体观念，从实现企业的目标出发，把相互监督看成是提高管理水平的需要，而不是互相挑刺。

企业还篇二：浅论企业基础管理与企业发展的重要性
浅论企业基础管理与企业发展的重要性
韩毅冀中能源股份有限公司金牛大酒店
【摘要】面对不断发展的世界经济，面对经济全球化这一把双刃剑，
现代企业面临的问题越来越多，，企业往往只追求了表面的发展，其实忽
略的最基本的根基问题，也就是企业的基础管理工作，本文中阐述的就是
企业的基础管理对于企业发展的重要性。

【关键词】基础管理企业发展重要性
一个企业逐步完善后就会分管为人事管理、采购管理、生产管理、销
售管理、库房管理、财务管理，这是企业最基本的基础管理项目。

管理职
能的缺失的现象很少，但是一直将基础管理至于重要地位的却很少，企业
在基础管理工作中的疏忽也就让企业的发展受到了阻碍，俗话说：“根深
才会地固”，这就是说在企业的发展离不开企业的基础管理工作。

一、企业的基础管理工作上面我们已经提到过企业的基础管理工作的留个基本管理项目。

企业的基础管理也就是在对这六个基本职能的不断深化、精细化、专业化的管理工作。

在一文章中我们还需要的注意的是基础管理工作的有效性与创新性，我们所熟知的丰田管理模式，就是做到持续改善，追求零缺陷、零浪费、零库存，把简单的事做到不简单，把基础工作能够发挥的功效做到了最大化，这也就是企业基础管理工作的最终目标。

这里就涉及到如何有效的加强企业的基础管理工作。

首先我们需要不断的完善企业的管理制度，不同的管理理念和管
篇三：第二章企业管理基础工作
第二章企业管理基础工作
第一节管理基础工作概述
一、管理基础工作的概念及特点
（一）管理基础工作的概念
概括起来，企业管理的基础工作主要有以下几个方面：
1、制定和贯彻各种管理规范，包括标准工作、定额工作、规章制度建设以及其它管理规范的制定和贯彻。

3、岗位培训，包括对职工职业道德教育，基本业务知识教育和基本技能训练。

4、班组建设。

（二）管理基础工作的特点
1、在工作程序上具有先行性。

2、在工作性质上更系统地体现科学性。

3、在工作具体方面具有群众性。

4、在时间特性方面具有相对稳定性。

另外，还具有相关性、层次性和动态性的特点：
二、企业管理基础工作的作用和地位
1、为企业建立正常的生产经营和工作秩序提供保证。

2、为各项职能管理和专业管理顺利开展创造条件。

3、为提高经济效益提供有效手段。

4、企业管理基础工作决定和反映了企业素质，对企业发展有全面长期的影响。

一个管理基础薄弱的企业是没有竞争力的。

5、推行现代化管理，开展管理创新，没有好的管理基础，也是无法进行的。

第二节管理规范
一、管理规范概述
1、管理规范的定义
据《辞海》解释，规范即标准、法则。

管理规范就是管理所依据的标准和法则。

对于企业来说主要是指各种标准、定额和规章制度，包括相对稳定的管理政策。

或者更明确地说，企业管理规范是指企业的管理者，为了管理的需要，以谋求方便、统一、协调、高效为目的，根据国家的方针、政策、法律、
法规、企业
生产经营活动的法则（规律），采取专群结合的方法，对做好生产经
营对象的物体、性能、能力、配置、状态；劳动的姿势、动作、顺序、方法、程序、手续；劳动者的职务、权限、责任、社会公德、职业道德、政
治思想；企业的方针、策略、原则、目标、任务等所做的，用文字、图表、样品、模型以及其它形式表示的，暂时固定的各种规定的总称。

2、管理规范的重要性
·要管理，人们就需要依据一些原则，也就是需要一些被接受、被论
证的道理。

法规代表了某个时期的这些道理的总和。

·要严格管理就要从管理基础的规范化抓起。

·企业自觉地加强管理的有效形式，是实行规范化管理。

3、管理规范的基本特点
由上所述，管理规范具有明确的指导性和强制性。

它告诉人们哪些能干，哪些不能干，怎样干以及工作结果应达到什么水平；它是计划、组织、控制的依据；同时管理规范一般具有强制执行的性质，也是考核奖惩的依据。

二、标准
（一）定义
标准是为获得全局的最佳效果，依照科学技术和实践经验的综合成果，在充分协商的基础上，对经济、技术、管理等活动中具有多样化、相关性
特征的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定。

（二）企业内标准大体分类
1、技术标准
技术标准包括基础标准、产品标准、工艺方法、安全与环保标准等。

安全操作规程，生产场地卫生也属于技术标准。

2、经济标准
经济标准是关于资源投入和价值产出的标准，资源投入包括人力、物力、财力占用和消耗的各种定额；价值产出包括劳动生产率、设备利用率、物资利用率、利润率、单价等标准。

3、管理标准
管理标准是上述标准以外而管理需要建立的标准，是在总结管理方面
的实践经验的基础上运用现代管理科学方法，经过归纳、提炼并使之规范
而制订出来的，包括管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准。

管理
业务标准主要指管理业务流程规定。

管理工作标准是对管理业务的每一个
环节应达到的量、质、时的规定。

管理方法标准是对经常而普遍使用的管
理方法所作的统一规定。

此外，还另有工作标准。

工作标准的内容有：
1、部门或岗位的职责和任务；
2、担负完成工作任务的质量和数量要求及完成期限；
3、完成各项工作任务的程序和方法；
4、同其他工作部门或岗位的协调配合关系；
5、信息传递方式；
6、考核条件、内容及方法。

（三）标准与定额、制度的区别
1、企业管理标准不是企业管理制度、办法、规定、守则、程序等的
简单编辑或汇总，而是运用标准化的原理，对相对稳定、有重复性事物的
各项管理制度、办法、规定、细则以及程序等进行统一、综合、简化、协
调和优化的基础上，在内容和形式上加以升华而成为企业管理标准。

一般
地说，规章制度是对人们行为选择和行为过程的规定，而标准包括定额是
对人们行为结果的规定。

2、定额和标准很相似。

定额的指导性超过强制性。

标准一般具有否
决性，如不符合标准的药品就不能出厂，不能使用；而定额主要用于评判
和限制，如费用超过定额就要加以限制。

3、标准和制度与企业外部的标准和法规衔接性比较强，定额主要由
企业自己决定。

三、定额管理
（一）概念
定额是技术经济定额的简称，是指企业在一定生产技术和组织条件下，各项资源的消耗、占用以及利用程度所应实现的数量界限。

定额管理就是
各类定额的制定、执行和管理工作。

（二）企业定额的种类主要有：
1、人力资源方面的有定员和劳动定额。

定员是对部门占用人力数量的规定；劳动定额是对某项任务消耗活劳动数量的规定。

2、物力资源方面涉及的土地、厂房、设备、工具、原辅材料、动力等物质的占用、消耗和利用指标。

3、财力资源方面主要是指资金占用和成本费用定额。

（三）定额在企业管理中应用很广泛，它是制订计划的依据，也是实施生产控制、库存控制、成本控制的手段，是开展经济核算、组织劳动竞赛、实行按劳分配的依据。

（四）定额是一种限额。

有的是规定数量上限，不许超过；有的是规定数量下限，至少要达到这个水平。

前者如各种资源的占用和消耗，后者如各种资源的利用定额。

（五）定额水平的确定一要先进合理，二要公平，应当采用科学方法制定定额。

四、制度
制度是一个组织指导其成员活动和处理相互关系的规则，通常以文字的形式作正规的表述和公布。

或者说，企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。

企业规章制度的内容可分为：
1、企业基本制度。

这是指规定企业的性质，处理企业内基本经济关系，规定企业全体成员行为准则，指导企业全面的规范性文件，如公司章程、企业领导制度、职工守则及内部经济责任制等。

2、专业管理制度。

这是指导某项专业性活动的制度。

如财务预算工
作流程、调度工作制度、信息管理制度、统计管理制度等。

这一类制度的
内容最丰富，种
类最多。

3、责任制度。

这是指对部门及岗位任务、责任及权限的规定。

它通
常包括基本职责、报告及协作关系、权限，有的还包括工作标准和考核办法。

广义地讲，企业管理制度的表现形式或组成，包括企业组织机构设计、职能部门划分及职工分工、岗位工作说明、专业管理制度、工作流程、管
理表单等管理制度类文件。

而一个具体的专业性的企业管理制度一般是由
与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。

·为确保制度建设的有效性，其一，要求制度的制定和实施必须“刚
性化”。

其二，制度所规范的事项必须具体明确，要细化、充分化，具有
很强的可操作性，不能含糊其词，便于检查、考核、完善和改进。

其三，
企业管理制度要与企业文化相统一。

制度建设是企业管理基础工作中的关键，它是建立企业正常秩序，协
调各方面经济关系，保证人们按技术经济规律办事的基本手段，也是落实
其他管理基础工作的保证。

导致规范性的企业管理制度动态变化的因素一般有：
1、企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等经常发生变化。

2、产品结构的变化、新技术的应用导致生产流程、操作规程的变化。

3、因为发展战略及竞争策略的原因，企业需要不断提高工作效率、
降低生产成本、增加市场份额。

（五）流程
1、为什么要强调对流程的认识
⑴做任何一项工作，办任何一件事情，它都是有规律的。

流程就是这
种办事规律的反映。

⑵协调的问题，直接影响到效率的问题，直接影响到客户，影响到企
业的经济效益。

⑶有了规范的流程，谁都可以很容易地办成事。

便于人员的流动。

⑷部门、人员的职责清楚，便于责任追究和工作考核。

界定部门职责时，应规范各项任务的工作流程，找出部门之间交叉的工作，明确各部门
的职责权限。

⑸以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。

绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。

他们忙于任务，忙于本位
工作，重视人事，重视结构，但不是流程。

⑹经常性问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。

而是在于整个
流程本身的结构。

⑺与每个人的工作息息相关，直接影响着每个人的工作效率和业绩。

2、流程的概念
把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员，按
照一定的顺序去做（即谁先作，谁后做），去完成，这就是流程。

所以说，
流程就是做事情的顺序。

流程即如何完成工作的程序。

流程是指一组结合在一起能为客户（指广义的客户）创造价值的相关
工作。

例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输
入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。

所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。

企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。

以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整
个业务流程就是围绕这三个目标进行的。

工作流是工作与工作之间的传递或转移的动态过程。

所谓作业流程是从一种或多种投入为起点到创造出对顾客有价值的产
品（服务）为终点的一系列活动。

3、管理（工作）流程的表述
一般工作或管理流程（程序）多用文字表述，但文字表述不直观，如
果有流程图相配，则直观，让人容易理解文字表述的流程。

但流程图不能
画得过于复杂，且有些文字表述的意思在图上也无法表述出来。

如工作或
管理流程中有些细小环节，或者某道程序中应办的事具体如何办等，还得
看文字表述。

因此流程图不能完全替代文字表述。

流程的描述不可太粗。

太粗其操作性就差。

如上面提到的汽车维修服
务核心流程，如不进一不细化，则根本无法操作。

流程图可以一目了然地描述完成工作的程序，反映各岗位之间的工作衔接关系。

流程图的构成要素
·三要素
⑴办事的顺序，一般用序号表示其所要办事项的先后顺序，一个序号只代表一件事项。

当然也有只用箭头而不用序号表示的。

⑵所要办事项的具体内容。

⑶经办部门或岗位（或责任部门或岗位），经办一件事项只能有一个经办部门或岗位（或责任部门或岗位）。

·五要素
即在三要素基础上增加：
⑴输入信息，即办事的依据（如《差旅费报销管理办法》、差旅费用单据等）或者所办事项的载体（如所填《差旅费报销单》）。

这可能是由上一道程序提供的（即上一道程序办完后的结果），也可能不是由上一道程序提供的，而是由其它方面提供的，或者原来就有的。

⑵输出信息，即办事的结果。

4、常见的问题
⑴办一件事应有哪些程序不完全清楚，或者说搞不清楚自己工作（或管理）的流程。

⑵实际工作或管理程序没理清，比较复杂、不顺，因而流程图表述也不明了。

所以提出流程要优化。

⑶流程图的方框内只写某件事的经办人或经办部门，或者办事要去的部门。