咨询式培训操作方案

咨询式培训百问百答
：咨询式培训是咨询还是培训？
：咨询式培训从本质上讲是培训，它能让客户付出培训的成本，但享受咨询的效果。

：咨询式培训适合谁？
：1、想做人力资源咨询，但是却没有足够的能力承担高昂的咨询费用；
2、有能力承担咨询费用，却不了解咨询，不知道咨询的效果最终如何；
3、想提升人力资源某些方面的工作或针对某部分工作进行变革提升，但是却苦于
没有方法和经验。

：客户能从培训课堂上学到什么？
：如何建立适合企业的组织结构（部门与岗位的设置）、绩效体系、薪酬体系、培训体系、招聘体系，及建立这些体系所需要掌握的方法及相关工具。

课程内容完全按照企业实际应用时的流程向企业传授，每个环节都要进行课堂练习，以求课后学习到一整套的操作方法。

：如何保证这些方法和工具适合企业，并且能够在企业中实际应用？
：售前服务：企业诊断－量身订制课程
（1）资料阅读：提前将诊断所需的各类资料传给讲师
（2）入企访谈：讲师提前进驻企业半天或一天，了解企业的情况。

售后服务：追踪辅导－保证顺利实施
（1）异地辅导：企业可将在实施过程中遇到的问题以电话或邮件的形式向讲师咨询
（2）现场辅导：企业将问题积聚到一定程度后，可邀请讲师到企业进行现场进行辅导
：这种培训如何收费？
: 培训和辅导按天收费，标准为10000元/天（每年按实际情况调整），企业承担交通食宿。

：这些课程是不是只需要培训人力资源部就可以了？
高层的管理者非常需要培训，没有他们的关注和参与，人力资源的大部分工作都不能施行。

而且高管也必须了解绩效和薪酬等体系的由来，以便将他们的管理理
念和意图通过这些工具贯彻下去。

同时，不同的课程因为内容的区别，适用的对象也不一样，比如：以薪酬为例，理念和体系需要培训中高层，测算技术需要培训人力资源部。

：这些课程只适合内训吗？
：这些课程单独也可以做成公开课，或者将内容进行整合后成为新的公开课，但是，如果是公开课，只要内容中涉及实操性内容，最好是由中高层管理者及人力资源部从业人员组团共同参加，以便统一认识，回企后共同应用。

防止单人受训后，无法回企共享和应用。

：如何让企业的培训成本更低？
：可以组织相同行业，类似企业共同购买课程。

可以有效降低企业单独培训的成本，同时又可以保证课程的适用性。

咨询式培训课程大纲
由于课程太多，仅以<<绩效体系设计>>为例提供课程大纲；
实际课程大纲需与客户沟通后，按客户实际情况量身订制；
附件是向一汽集团提供的6天时长的绩效薪酬咨询式培训辅导方案（已交付）。

第一部分绩效管理概述
一、绩效管理的误区
1.误区一：绩效管理是一项额外的工作
2.误区二：绩效方案设计只重视考核的环节，认为绩效考核就是绩效管理
3.误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的观察者
4.误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上
二、我们的绩效管理是什么
三、衡量绩效体系效果的标准
互动环节：测试一下本企业的绩效变革成功率有多高？
四、本门课程的适用范围
第二部分绩效改革的准备工作
一、绩效的种菜理论－绩效实施的限制条件
二、组织结构梳理与工作分析
三、绩效项目如何实施推广
第三部分绩效计划
一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约
二、绩效的指标体系－公司级、部门级、员工级考核指标
三、公司级绩效指标的形成步骤
1.确定考核的维度
1)工具－平衡计分卡
2)互动环节：寻找本企业公司级的考核维度
2.确定考核的领域
1)工具：标杆基准法－外部与内部
2)互动环节：寻找本企业公司级的考核领域
3.考核指标的量化流程（第一步都需要现场进行练习）
1)Step1归纳考核指标－描述指标的四个维度“多快好省”
2)Step2计算公式－定量指标的计算公式与定性指标的计算方法
3)Step3界定项目的内涵－界定的原因、界定的内容
4)Step4确定目标值－标准确定的方法与依据
5)Step5定位数据来源－收集的部门、时限与注意问题
6)Step6确定权重－遵循的原则与方法
7)Step7制定评分规则－方法与注意事项及等级划分方法
四、部门级绩效指标
1.指标分解是个管理压力层层传递的过程
2.部门指标的来源
1)KPI：由企业的公司级指标分解而来
2)CPI：由部门的职能和制度产生
3)临时工作目标：临时工作计划
3.公司级KPI指标分解前的准备工作
4.公司级KPI指标分解注意事项
1)分解无遗漏－工具“指标分解表”
2)分解时要大化小－方法“组合构成式分解”
3)结果难分就分解过程－方法“实时评估”
4)部门间指标的共担与制约－方法“连坐与监督”
5)部门负责人与部门的考核－方法“分合有度”
5.部门CPI指标归纳应遵循的原则
6.职能部门的指标量化问题。