如何制定决策

如何制定决策
决策的制定有四个环节：第一，明确决策目的；第二，评估选择方案；第三，评估决策风险；第四，做出最终决策。

决策的误区有四个：第一，方法优先而不是目的优先；第二，个人喜好的导向；第三，忽略风险；第四，决策依据不准确、不全面。

一、明确决策目的
图1 明确决策目的示意图
如图4所示，在制定决策时，首先要明确决策的目的，概括来说，包括四个方面：第一，短期效益；
第二，长期效益；
第三，必须要求；
第四，愿望要求。

【案例】
某军队接到的命令
某军队接到命令，于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。

在上面的案例中，该军事命令中的这些目标都是必须要求目标。

另外，该命令还有两个要求：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡，这属于愿望要求。

再如图2所示：
图2 明确决策目的案例示意图
图2中，该决策的目的非常明确，产品准时交货是必须要求目标，三个月内由75%提升到90%是短期效益，提升销售额是愿望要求目标，而年增长率达到10%就是长期效益。

二、评估选择方案和决策风险
评估选择方案主要包括三个步骤：
第一，制定选择方案；
第二，用必须要求的目标选择方案；
第三，用愿望要求目标选择方案。

表1 评估选择方案表
项目目标计划时间方案风险回报评估
产品准
时交货+20%三个月
提升稼动率高不高制程能力低
加强生产培训高不高形式化
提升产能绩效奖金不高高效益不彰
提升销
售额+10%一年
产品准时交货
扩展内销市场高高操作难度大
大环境是不是有竞争力
有没有其它的销售产品
渠道和新产品
如表1所示，产品的准时交货是项目，目标增加20%，计划三个月，方案有提升稼动率、加强生产培训、提升产能绩效的奖金，让员工能够一起完成产品准时交货，这是必须要求；提升销售额，目标增加10%，时间是一年，方案是产品准时交货、拓展内销市场、大环境是不是有竞争力、有没有其它的销售产品渠道和新产品，这是愿望要求。

评估完选择方案之后，还要评估决策的风险，即判断是不是每个决策都是一定能够完成的、是否还有其他风险，以做出最终决策。

其中，实施高风险、高回报的方案，还是实施回报不是很高但相对比较保守稳当的方案，是风险评估决策中最关键的一个环节。

三、做出最终决策
1.SWOT总体分析
SWOT即优势、劣势、机会、威胁。

其中，优势、劣势属于内部环境，机会、威胁属于外部环境。

SWOT总分析是一种分析手法，主要是分析组织和个人內部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，制定未来发展策略。

同时，SWOT总分析是一个很有效率的工具，虽然结构简单，但是可以用来处理非常复杂的事务。

在做SWOT分析时，要非常清楚自己的目、方向，目标性要强，进而运用SWOT的工具方法做出决策。

要点提示
SWOT即：
①优势；
②劣势；
③机会；
④威胁。

建立SWOT表时可以考虑的问题
优势。

优势方面的问题包括：第一，擅长什么？第二，组织、团队、企业或者个人有什么新技术？第三，自己能做什么别人做不到的？第四，和别人有什么不同的？第五，顾客为什么要来？第六，最近因何成功？
劣势。

劣势方面的问题包括：第一，什么做不来？第二，缺乏什么技术？第三，别人有什么比我们好？第四，不能够满足何种顾客？第五，最近因何失败？
机会。

机会方面的问题包括：第一，外部的机会市场中有什么适合的机会？第二，可以学习什么技术？第三，可以提供什么新技术/服务？第四，可以吸引什么新的客户？第五，怎样可以与众不同？第六，自己本身、组织或企业在五年到十年的发展如何？
威胁。

威胁方面的问题包括：第一，市场上最近有什么改变？第二，竞争对手最近在做什么？第三，是否赶不上顾客需求的改变？第四，政经环境改变会伤害组织？第五，有什么事会威胁、伤害到组织？
SWOT分析步骤
SWOT分析步骤包括：
第一，罗列组织内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁；
第二，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；
第三，对于SO、ST、WO、WT策略进行甄别选择，以确定组织目前应用的具体战略与方针。

影响竞争优势的因素
影响竞争优势的因素包括：
第一，建立这种优势需要多长时间？
第二，能够获得的优势有多大？
第三，竞争对手做出有力反击需要多长时间？
评估影响竞争优势的因素，需要从占有率、获利率、产品的品质、研发能力、服务的水平、品牌的形象、制程的能力、成本优势，进行优劣势的分析。

做优劣势的分析时，必须从整个价值链上的每一个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

所以，目标很重要，目标对象决定自己要克服什么问题。

2.SWOT策略选择
机会和威胁分析（OT）
外部的机会和威胁通是指组织无法掌控的外部因素，如法律/政治、经济面、社会文化面、技术面等。

图3 机会和威胁分析图
五力分析法。

五力分析法是非常好的分析方法，主要包括五个方面：第一，产业新进入的威胁；第二，供应商的议价能力；第三，买方的议价能力；第四，替代品的威胁；第五，现有企业的竞争。

PEST分析法。

PEST分析法是从外来的机会和威胁进行分析。

机会和优势策略（OS）
该策略通过充分发挥公司内部的优势，从而抓住机遇。

例如，联想在Internet时代，资讯服务业是一个机遇，联想想要大规模发挥产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有的业务增长，同时进入到资讯服务的领域，这既是掌握外部的机会，同时公司又有优势。

劣势和机会策略（WO）
内部有劣势，外部有机会，这时要利用外部的资源弥补公司内部的劣势。

例如，联想资讯服务要提供财经教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用即时通、新东方和北大的资源，采取资本运作的方式，从而弥补了自己的劣势。

优势和威胁策略（ST）
该策略是利用公司的优势，回避或减轻外部的威胁的影响，最终化阻力为助力、化威胁为契机。

【案例】
联想的成功
20世纪90年代初用户青睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额
第一，国产品牌超越国外品牌。

在上面的案例中，虽然市场中有国外品牌的威胁，但是联想公司有自身的优势，而且市场对民族性的品牌认同的优势性非常大，联想通过运用这个优势，保留了契机。

威胁和劣势策略（TW）
公司内部有劣势、外部有威胁，减少内部的劣势同时回避外部环境的威胁，即不正面迎接威胁，最终置死地而后生。

如图4所示，在WT对策、WO对策、ST对策、SO对策中，WT最为悲观，是处在最困难的情况之下不得不采取的对策；WO对策苦乐参半，既有威胁又有机会，是处在一般的情况之下采取的对策；ST对策也叫苦乐参半，是内部既有优势外面又有威胁，这也是处在一般情况之下采取的对策；SO对策是最好的选择，有优势又有机会，这是最理想的选择方案，是处在最为顺畅的情况之下十分乐于采取的对策。

图4 策略选择比较图
每位管理者都应该对呈给自己建议和决策的人提出问题：第一，你的目标是什么？第二，你的必要目标是什么？第三，你的需要目标是什么？第四，你可曾找到些什么不利的后果？第五，你要对他们怎么办？管理者如果能够以这种方式来督导及管理的决策过程，将对组织产生重大影响。