项目型销售与过程管理

第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 健全和完善相应 的职能部门，建立 客户档案与数据库
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 把销售过程标准化，靠系统来运行（如图1-1所示效能型产品销售过程）
电话邀约 客户拜访
提交初 步方案
技术交流
需求调 研与方 案确认
场景
工
作
目 的
销售成交与里程碑
销
售 促
项目型销售流程
进
辅
分 析
助
工 具
工
具
分 析 需
客户内部采购流程
求
第一章
项目型销售管理中的四大困惑
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
几个月前，我们咨询的一位民营企业家张总，从2002年开始，经过四年把 销售额从200万元发展到2500万元，在行业内有非常大的知名度和影响力。但 是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：
需求调研 与正式方 案设计
项目 评估
商务 签约 谈判 成交
[产品化销售] 市场人员/电话销售
营销中心 总经理
客户经理
研发 实施 商务 QA人员 咨询人员 人员 人员 人员
通过电话或外网等 获取账户信息
按销售漏斗跟踪，
是否为兴趣客户？
审核，
是 修改帐
调整帐户类型 EIS 工作记录、
协助跟 踪EIS
图
我是不是做错了 什么，到底是什 么原因使营销人 员“被判”自己， 投靠到竞争对手
那里去了？
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、现象
四年前，方正集团的助理总裁周险峰携30为方正科技PC部 门的技术骨干加盟海信； TCL前任总裁万明坚在手机事业部高层集体跳槽之后也赴 约长虹，加盟了国虹通讯； 陆华强离开创维，带着一群人去独自创业； “小霸王”段永平出走创造“步步高”；
➢ 标准化是让平凡的人作出不平凡的业绩的最有效 手段。
➢ 营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普 通企业的目的和做法不一样。
图1-2 销售人员分析
购 创新者
20%
买 早期采用者
者
实用主义者 保守者 后之后觉者
80%
老鹰 20%
技术 80%
销售人员
4%
16%
16%
64%
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
赵本山----卖拐
赵本山----卖拐
赵本山
1. 在最近的一段时间内,有没有感觉 到你身上某个部位，跟过去有什么变化 啊?
２. 脸大不是问题，主要是神经末梢 坏死，导致脸大。（腿有问题…）
范伟 (脸大)
（腰部以下，脚 往上，腿有病 啊！）
３. 这条腿压的越来越重，越来越重， （啊？） 轻者脚短，重者股骨头坏死，晚期就是 植物人！
按照销售漏斗上的信息联系 客户，约见客户
销售经理上门交接
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
一、现象
吃喝营销
拉拢腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，这 已经成为了工业品企业营销过程中的“潜规则”。至于怎 样建立关系就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞 定项目。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
图1-3 项目型销售的管理流程图
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
签约
商务谈判
确定首选 供应商
招标初选
制定采购 标准
建立采购 小组
研究可行性， 确定预算
发现问题， 提出要求
客户规 客户拜 提交 方案演 划与电 访与初 初步 示与技 话邀约 步调研 方案 术交流
４.大哥，那该用 点什幺药呢？
第二章
项目型销售与流程管理系统
项目型销售与流程管理概述
一、目的
销售人员的信息更加公开化，便于掌控客户的进展。 让项目的销售过程更加明确化、标准化、系统化。 便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强。 更好地做好销售管理与销售预测的工作。 企业积累应有的销售知识和客户资源。
合同评审 合同评审表
正式合同提交
建立EIS中合同回款 约定，变更客户类型
为“客户”
合同扫 描件纳
入EIS
招/投标书等纳人EIS ，办理销售转实施（
购销）手续
转实施流程
图
1- 4 销 售 团 队 管 理 图
第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗
一、现象
清早，某公司销售人员大李兴 冲冲地跨入办公室，心里正打算这 在晨晖事件向销售经理汇报于某客 户销售项目的飞跃性进展，却猛然 发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞 退通知。这纸辞退通知犹如寒冬里 浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。 要知道，为了拿下这张订单，大丽 花为了多少的时间和精力啊。大李 想找经理问个明白，却遭到经理 “毫无进展”、“不敬业”、“吃 干饭”等数落。大李遭到经理的无 端谴责，一气之下，不加辩解便离 开公司。后来，大李非常成功地应 聘成为同行业中另一家公司的销售 人员，便将这一张争取了好久的销 售订单带给了新东家。
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
一、带走客户的分析
一方面，营销人员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”， 而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁 鸡随鸡，嫁狗随狗”；
另一方面，则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危 机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”， 进而“追随”营销员。
第三大困惑 销售团队该如何有效分工合作呢
二、分析（如图1-3、1-4所示）
面向工业品的销售是项目型销售，销售周期一般 为2-12个月，有时会更长一些，而且如果客户非常慎 重、保守或后知后觉者，考虑时间自然就更长了。因 此要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义 需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所 以这是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。
表、 EIS工作流
资料
管
理
图
售前
材料
必要时，
准备
提供支持
准备报价材料，挂EIS
组织 评审
必要时，
报价文档
咨询方
参与评审
案审批
组织报价审批
工作流
报价审批工组流
向客户提交商务报价
否 中标？
变更客户类型 ，销售结项
是
销售项目
结项申请表
发送结 项通知
EIS
通知
售前支 持实施 。工作 成果提 交EIS
合同谈判
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立销售人员离职交接班制度来规避风险
成交可能性
交接人员
交接方式
25%以下
另一位销售人员
电话交接即可
25%~50% 50%~75% 75%以上
另一位销售人员
另一位销售人员
销售经理或另一位销售人 员
由原销售人员带着新销售人 员拜见客户
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 从事项目型销售，销售人员确保每个阶段的达成非常
重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程 碑都能实现才能确保项目的成功。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
二、分析（如图1-5所 示）
（2）如何维护客户关系？
客户关系管理 客户关系管理的重点 客户信息系统的不连续性
（3）如何考核销售人员？
销售人员为什么不开心 考核制度有什么问题
第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗
二、分析（如 图1-5所示）
（3）如何考核销售人员？ 销售人员为什么不开心 考核制度有什么问题
否 建立“兴趣
建立”组织” 客户”账户
类型账户
经理为营销
EIS
中心经理EIS
户经理 ，分配 客户EIS
客户经理工作 周报、出差报告
对“意向客户” 理销售项目
销售项目立项申请表
发送立 项通知
EIS 通知
提供产 品原型 和相关
1-4 销 售 团 队
对于投标，组织标前会
会议决定
提出售前知识申请 售前支持申请接口
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”
定期（每周）检查每个销售人员的工作进展情况，逐个介绍漏斗中每 个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题； 15天后再次跟进同样的客户进展情况； 30天后根据询问情况判断这个客户的意向性。
➢ 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管 理。
项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经 常要一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到 结果”。
一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管 理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
四、建立流程的四项原则
二、项目型销售与流程管理是一种管理理念 三、项目型销售与流程管理是一个完整的管理体系
从客户方的角度来阐述采购进行的过程。 从供应方的角度来阐述销售进行的过程。 从项目成交的可能性来分析项目的过程。 从项目里程碑来阐述项目的每一个进展。
四、项目型销售与流程管理是一个操作系统
项目型销售与流程管理的构成
项目型销售与管理
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前言
几年前，在我从事工业品项目销售的营销实战中，我就发 现：工业品与快速消费品之间的差异。例如，我发现全球婴儿护 肤品第一品牌的美国强生做市场侧重于广告策略、促销活动与渠 道拓展等市场运作，然而，同样世界四通阀控制系统的第一品牌 兰柯（英维思集团）做市场则侧重成功案例、样板工程、技术交 流、商务考察等市场运作。分析这两种模式不同的市场运作方式， 是我研究工业品项目营销的诱因。后来经过研究生阶段的学习， 了解到这是效率型产品和效能型产品的差异所在。
项目评估 协议谈判 签约成交
G (10%)FE来自(20%) (25%)
D
C
(30%) (50%)
B (75%)
A
S
(90%) (100%)
第一大困惑 20%销售精英带走大客户，怎么办？
二、客户管理的分析
➢ 销售过程细分化，角色分工，团队合作 一个项目不是由某个销售人员来完成的，而是需要几个节点，包括： 在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合； 在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来 确认技术需求的可行性； 在项目评估阶段可以申请公司高层资源参与到项目中； 在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员参与； 签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
➢原则四：营销管理的最高境界是标准化。
优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化 的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两 个能干的营销人员。
第三大困惑 销售团队该如何有效分工合作呢
一、现象
我们经常提到中小企业老板说：我们企业 比较小，期望业务人员能够全程跟踪一个项目， 但是，结果总是不尽如人意；或者担心公司的 业务药都是掌握在某几个销售精英手中，那么 他们带走公司业务，怎么办？
第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗
二、分析（如图1-5所示）
（1）如何预测和掌控销售业绩？
目前的销售预测方法 销售预测存在的问题（如图1-6所示）
（2）如何维护客户关系？
客户关系管理 客户关系管理的重点 客户信息系统的不连续性
（3）如何考核销售人员？
销售人员为什么不开心 考核制度有什么问题
图1-5 销售管理的三个问题
一、现象
点子传奇
上世纪90年代初期，一个很有创意的“点子”能够 奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益。无可否 认，市场确实需要智慧和灵感，但是片面夸大这种“点子” 式智慧的倾向，这种营销决策缺乏科学性。
第二大困惑 销售管理靠关系与艺术吗
二、分析（如图1-2所示） 三、营销是艺术，更是科学
➢ 在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场 开发员，还是促销员、培训员。
企业关心的问题
销售规划管理
销售对象管理
销售 经理 职能
销售人员管理
销售过程管理
销售经理关心的问题 如何预测和掌控销售业绩？ 如何维护客户关系？ 如何考核销售人员？
图1-6 销售预测中存在的问题
公司战略 营销战略
市场前景
竞争状况
目前 销售业绩
销售预测 未来销售业绩
客户关系
销售人员
第四大困惑 销售管理与预测是最难的吗
四、建立流程的四项原则
➢ 原则一：控制过程比控制结果更重要。
大额产品的项目型销售，从潜在用户，我们没有办法一蹴而就，我们更多的就像 爬楼梯一样，需要一层一层的进行。经常提到某些营销经理对业务员说：“不管你是 怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型的“结果导向”的 营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念片面且容易失去市场。现代营销观念 认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样 的过程产生什么样的结果。