z理论读书笔记

z理论读书笔记
【篇一：《z理论》读书笔记】
读书笔记
本书首先从多个角度对比日式和美式组织。

相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。

据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。

尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。

相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。

企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。

按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。

这样的人具备更强的专业能力、更好发挥优势，而且当他们进入一个新公司的时候，他们很快就可以发挥出自己的作用，立刻做出贡献。

如果该公司的某部门被撤销或裁员，则该部门员工要么失业，要么到其他公司做相同的工作。

但当这一行业为社会所舍弃，这种人才也将被社会遗弃。

这也是美式企业的一个特点，员工只能从事他所属专业的工作，对其他方面的一无所知，部门之间由于不相互了解工作，缺少相当的理解和协作能力。

由此可以联系到美国长期存在的一种社交活动——鸡尾酒会。

尽管许多美籍经理都讨厌这样一站就几个小时，喝非常多的酒，和自己不喜欢交谈的人说话，但是不难理解，美国人从不知道什么时候需要找新的工作，他们公司对他们的专业的需要程度可能减弱，对自己专业的依赖性使他们不能再在同一公司从事别的工作，因此他们不得不与其他公司相同专业的人保持接触，在必要的时候能够得到帮助。

在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。

终身工作轮换制希望员工任何时候都发挥出全部的生产力是
困难的，他们经常需要时间来适应新岗位，学习专业技能，但是这
种制度也促使雇员具备多种能力，提
高对公司的忠诚程度。

在某个领域缺少人力的时候，可以迅速从其
他部门暂时补充，对于突发事件的应对也具备了足够的素质，相互
之间了解工作内容，有利于团队和部门协作。

管理作为一门社会性学科往往没有标准答案，对企业组织的管理还
是要根据其本身的性质、社会环境和组织目标等等来权变。

在对企业研究时，不仅调查公司本身，而且还从日美的传统文化入手，从文化的根源入手，以社会生态学来认识组织。

日本作为一个水稻农业国家，修建和维护灌溉系统需要很多人手通
力合作，一个独自劳作的家庭无法收获生存所需的足够稻米。

为了
生存，日本人必须逐步建立在一起融洽工作的能力。

日本人在种族、历史、语言、宗教信仰和文化上都是同质化的，几个世纪以来，人
们世世代代居住在同一个村庄，邻居都没有发生变化，邻里关系非
常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。

在这种情况下，个人无关
紧要论逐渐成为社会价值观。

从美国上空俯瞰，见到的是一幢农舍矗立在大片土地之间，最近的
邻居可能也有两英里远，冬天漫长，到处是厚厚的积雪。

主要的社
会价值观不可避免是自力更生和独立，人们之间的关系非常脆弱。

总结日式企业三大原则：
一、信任。

生产力和信任密切相关，信任除了企业员工之间的信任，还
包括与工会、政府和管理层的相互信任。

信任来源于，人们知道现
在有失，将来必有得。

二、微妙型。

日式企业之中，人与人之间的关系始终是复杂和处于
变化
之中的人际关系，组织内的管理者清楚每一个工人的特点——他的
性格和专长等等——清楚怎样协调去发挥出最大生产力。

虽然他们
的决策往往经不起毫不知情的局外人的苛刻审查。

三、密切的关系。

日本社会中人们相互之间有密切关系。

但是一旦
社会
中的密切关系开始消失，这个过程就能自行提供生存所需的养分
（学会自力更生），最终使该关系消失。

从a型和j型企业中总结出的z型企业理论，比较适合当今大多数
必须具备创造力和发展潜质的现代企业。

任何z型企业都以哲学观为基础。

一个大型组织中的人具有不同的
信仰、态
度、目标和习惯，组织随着时间的推移会逐渐形成组织文化，使组
织内部大多数人共同拥有被广泛接受的信仰和价值观。

然而，组织
甚至在整体化程度最高的时候也不可能像个人那样保持内部的一致性。

所以组织的哲学观正是用于使雇员们对目标和价值观形成共同
的认识，统一他们的行为。

许多z型企业就有一本属于自己的哲学
观手册。

哲学观手册必须说明三件事：⑴企业与其社会和经济环境
的关系；⑵企业的基本目的和目标；⑶被用来实现这些目标的必要
手段。

当企业面临重大抉择或者意见分歧的时候，哲学观手册将给
决策者一个总体指导。

哲学观代表的是任何稳定的社会都可以接受
的基本原则。

但是除非明确地指出，柔则这些基本原则在短期内和
官僚化的商业世界里，会轻而易举地被遗忘。

要使哲学观普遍得到重视，该哲学观必须首先要经历过实践的检验，管理者和雇员相互之间要具备合作信任和开诚布公的关系，通过讨
论调查等到大家普遍认同的意见形成的哲学观，才会体现出它的生
命力。

另外，必须要在每一次工作中都对哲学观的指导作强调，而
且要求员工对哲学观内容的遵守将会作为晋升的参考。

归纳出z型组织的以下特点
实行长期雇佣制、较慢的评估和升值制度——介于日式和美式之间，使组织的长期目标得以发展实现。

容纳批评和欢迎开诚布公的氛围，当人们都非常清楚自己和他人的
优缺点的时候，组织工作才能最大协调，才能发挥出最大生产力。

组成一个团队，信任、友谊和合作的关系，给员工授权决策，集体
决策。

但是也必须要有强有力的领导者和管理团队之间保持均衡的
态势，这样才不致于让一个管理团队过于沉浸在自己的组织文化之中，有助于保持组织与变革和外界的联系。

首席执行官更不同于经理，他需要优先客观判断为他提供建议的人的目的和诚实态度。

走动式管理（mbwa）。

让员工在不同分公司，让他们具备信任，
拥有不同的经历，了解真实成本。

让经理保持流动性，担任一些级
别明显比较低的职务，去掌握新信息，从而了解不同分公司的情况
和它们面临的特殊问题。

z型组织的一位经理说:“我们通常把高层经
理的办公桌搬到问题集中发生的地方，这样他就正好置于冲突的中心……”
【篇二：z理论读书笔记】
《z理论》读书笔记
本文着重讲了日式企业与美式企业的区别，以及日式企业的模式的
优越性。

本书首先从多个角度对比日式和美式组织。

相比美式企业
的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇
佣制与缓慢的评估和升职过程。

据说作者的调查缺乏客观性，没有
把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上
的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领
作对比，其对企业的影响大不相同。

尽管如此，美式企业的确更为
重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以
他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短
期内并不明显的增长作贡献。

相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一
种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。

企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收
到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，
促进企业团队协作。

在看作者将日式企业与美式企业进行对比的时候，最大的感触是文
化对企业的影响是比较大的。

日式企业之所以采用终身雇佣制，并
能取得较好的效益，其原因归根结底是受其整个文化大背景的影响。

日本多年以来讲究忠君制，其民众能够接受此思想并深受其影响。

这一点可以从二战时期日军的作战看出来，忠君制在其国民心中的
分量。

而在美国之所以实行不起来终身雇佣制是因为美国从建国开
始就是资本主义制度，民众深受自由民族思想的影响。

所以，终身
雇佣制虽然在日本取得了巨大的成功，并在当时使日本的经济曾一
度超越美国，但美国借鉴其经验时却失败了。

究其原因还是文化的
影响。

由美国以及日本的经验看来，成功的经验可以借鉴，但并不是所有
的成功经验都能够被借鉴，需要考虑多方面的影响因素。

这也给正
在成长中的我们一些经验。

由于很多的管理思想都是从国外传过来的，虽然他们被认为是经典也在国外被广泛的应用实践，但是我们
在借鉴的时候还应该注意要结合中国的实情，要考虑到文化的因素，要考虑到整个大的背景环境。

将较好的经验结合中国的实际，使其
能够更好地为本图企业服务。

总结日式企业三大原则：
一、信任。

生产力和信任密切相关，信任除了企业员工之间的信任，还
包括与工会、政府和管理层的相互信任。

信任来源于，人们知道现
在有失，将来必有得。

二、微妙型。

日式企业之中，人与人之间的关系始终是复杂和处于
变化
之中的人际关系，组织内的管理者清楚每一个工人的特点——他的
性格和专长等等——清楚怎样协调去发挥出最大生产力。

虽然他们
的决策往往经不起毫不知情的局外人的苛刻审查。

三、密切的关系。

日本社会中人们相互之间有密切关系。

但是一旦
社会
中的密切关系开始消失，这个过程就能自行提供生存所需的养分
（学会自力更生），最终使该关系消失。

从以上原则可以看出，信任在日式企业的重要性。

这一点也是非常
值得我们借鉴的地方。

从目前的具体情况来看，我们还缺乏彼此之
间的信任，人与人之间
所以，不管是哪种管理模式，都与其所在的文化背景有着密不可分
的联系，只有与自身的文化相适应才能够使企业取得较好的效益。

管理作为一门社会性学科往往没有标准答案，对企业组织的管理还
是要根据其本身的性质、社会环境和组织目标等等来权变。

【篇三：z理论读书笔记】
《z理论》读书笔记
20世纪80年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的
瞩目，而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。

因此，在日本经济
高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，日本企业大量进
入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。

威廉?大内从
1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的
经验，在其1981年出版的《z理论》一书中提出z理论，其研究的
内容为人与企业、人与工作的关系，企业文化理论也是这种研究的
一项重大成果。

在z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的
一些典型企业进行研究。

这些企业都在本国及对方国家中设有子公
司或工厂，采取不同类型的管理方式。

z理论认为，企业的成功离不
开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则
来实行“民主管理”。

通过这项调查，我总结出来日式组织雇员在工作过程中与美国企业
不同的是：高管们在他们的职业生涯中曾在许多个职能部门工作过，而美国企业主要注重的是专业性，这一点我国和美国的管理方式很像。

他们的工作范围不是限定于某个技术领域，而是整个组织，他
们要学习如何让一个特定的和独特的企业实现尽可能满意的经营成果。

我觉得这种管理方式非常好，如果人们在整个职业生涯中只涉
足一个专业领域，他们的二级目标往往是把自己的全部精力给该专
业领域，而不是整个公司，员工对公司的问题都不了解，他们将无
法向组织内部提供有效的帮助。

在日本的管理体系中，它本身就存
在这样一种终身工作轮换制，并也适用于他们的所有雇员，而每一
个雇员也都知道在他的职业生涯中，他们会在不同职能部门、职位
和各地之间调来调去。

从个人的角度来看，每一个新的岗位对应新
的工作，都会是一种新的挑战，从心理学角度分析，这也是一种新
鲜感，而新鲜感能激发一个人的兴趣与激情，这对工作来说无疑是
一件好事，它更能让工作变得更有成效。

从总体来看，每个雇员不
断轮换工作，这使得公司员工对公司整体的运作和公司的业务得到
更深入的了解，使得他们更明确自己的工作目标。

如果雇员拥有广
泛的共同经历，通过这种试金石般的共同经历，雇员们在沟通的时
候就展现出微妙的私人关系，如此一来，组织文化就形成了，因为
他们换过许多的职能部门，他们可能在相同的职能部门工作过，因
此当他们轮换到同一个工作岗位时，他们可以说出自己大量的共同
经历，这有助于他们工作交流，当思考问题时讨论起来也就不那么
费时，也能更好的达成共识。

相同的思想文化构成了一种协作氛围，这极大地推动了有关特定问题的决策和规划进程。

终身轮换制的作用，使雇主具有提高雇员的技能和忠诚度的动力。

在某个领域缺少
人力的时候，可以迅速从其他部门暂时补充，对于突发事件的应对
也具备了足够的素质，相互之间了解工作内容，有利于团队和部门
协作。

但我认为这也存在着缺点，职员在职业
生涯中要经历不同的专业，虽然只在一个组织内变动，但是终身工
作轮换制希望员工任何时候都发挥出全部的生产力是困难的，他们
经常需要时间来适应新岗位，学习新的专业技能，这不是一个简单
的步骤。

（1）理解 z 型组织和雇员的作用——参与变革的人员学习领会 z 理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；
（2）了解公司的宗旨——分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；
（3）解释所期望的管理宗旨并使公司领导支持管理宗旨——企业的
领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期
望的管理宗旨；
（4）通过创立结构和刺激来贯彻宗旨——能够创立高效合作、协调
的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；
（5）发展人际关系的技能——培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧——
1.认清决策团体和解决问题团体中相互作用的各种模式，其途径是
交换角色；
2.学会在这样一种团队中进行引导，使得团体能迅速的认清重要的
议题，看出冲突的实质，找到每个人都支持的高质量的、创造的解
决方法。

（6）对雇员和系统进行测验——检查每个人对将要执行的z型管理
思想是否完全理解；
（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持——同工会打
交道是在一个组织的发展过程中最具感情色彩的要素之一。

工会与
管理当局会有一些敌对的方面。

开辟信息交流线路的措施之一是建
立公司直接经理和工会高层之间的联合讨论会。

（8）使雇佣稳定化——雇佣的稳定，部分地是政府的直接后果。

而
实现稳定雇佣的一个关键因素是缓慢的评价和提升。

（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度——放慢评价和提升的
过程对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性是极为关键的，使他
们不至于辞职，以便使他们发展出一种长期观点。

（10）扩大职业发展的道路——经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路
（11）为基层的实施做准备——认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；
（12）找出实施参与的领域——找出可以让基层雇员参与的领域，
实行参与管理；
（13）使整体关系得到发展——建立员工个人和组织的全面整体关系。

总结一下 z 理论的观点：
第一，从雇佣制度来说，z 型企业采用终身雇佣制。

企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的；
第二，从决策制度上看，实行上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；
第三，在责任制方面，实行个人负责制；
第四，在控制机制上，提出要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规；
第五，从提升与考核制度上看，准备评价与稳步提拔；
第六，在员工职业的发展方面，对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面的经验；
第七，从对员工的关怀来看，上下级之间的关系要融洽。

读完《z理论》，我也有疑问，按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇佣制。

但是，许多人往往被终身雇佣制的表象所迷惑，而忽视其中的社会等级因素。

日本的企业不平等，来自于社会不平等。

日本的终身雇佣制，必须要以企业的社会等级划分为前提。

从日本企业中的临时工和女工问题，就可以看出这种歧视。

说到底，日本式的终身雇佣制，难道不是以牺牲部分人利益为基础的吗？z理论强调了公司所有员工的利益，但却牺牲了社会上弱势团体的利益，这是一种不公平的现象，所以不能单纯的推行长期雇佣制。

我在想，z理论是否能成功适用于中国公司呢，或者说在哪些方面中国需要学习并改进，这是我读z理论的目的及最终意义。

在查询资料之后，我知道，美日的传统组织制度存在很大的差异，所以在大内以前的人一直坚信日本模式不适用于美国，并认为美国企业不可能从其中得到任何好处。

但是大内的理论是反驳这些观点最有力的证明。

而相比之下，我国的工作重点是公司的绩效管理，显然必须对《z理论》的研究方法作出调整才能更好的在中国传播。

我们在寻找中日组织中的差异时，既要寻找绝对的差异又要寻找相对的。

大内在《z理论》一书中对美国的公司和美国在日本的公司进行了对比，如果想要运用到中国来，就必须将中国在日本的公司于日本建立于中国的公司进行对比。

除此之外，我认为，将中日的文化、缓流、政治、历史传统拿出来对比也是有必要的。

文化、历史或多或少会影响着人们的思想行迹，而经济、政治的发展是形成中国当今社会的根源所在。

上述所有因素都对中国人的价值观、哲学观、世界观造成影响，日本同样如此。

所以，在比较中国企业的诸多因素
之后，找出各自的缺点以及优点，总结出企业中无法改变的地方，
以及可以互相学习甚至变革的方面，最后制定出相应的对策和建议，才能取得成功。