国际工程EPC项目总承包的进度计划管理

编者按：　本文对国际工程ＥＰＣ项目总承包的进度计划的编制、比较、评价、预测及计划管理人员的组织架构进行了较为全面的论述，并结合现代管理技术的赢得值技术对进度计划管理进行了探讨。

国际工程以其大型、高要求、高竞争性区别于一般非国际工程项目。

国际工程以ＥＰＣ（设计、采购、施工）合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入ＷＴＯ后的国际工程市场。

而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。

在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。

在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

一、管理组织架构要求
国际工程中总承包计划管理组织架构的建立，必须针对工程ＥＰＣ总承包形式的特点进行，才能达到预期的目的。

（一）进度计划管理人员的知识面要宽，既要求有设计和施工方面的知识，又要求有设备材料采购的工期方面的知识；　既要求有基本专业技术知识，又要求有相当的管理知识；　既要懂传统的计划编制手段，又要懂运用现代计算机信息技术来进行进度计划编制和管理。

（二）在项目经理之下除设有设计经理、采购经理和施工经理外，在项目经理一级和这些部门经理一级间更要设计划及执行评价经理。

计划经理及其成员（视项目规模设置计划部门人员数量）负责计划的编制及跟踪评价，并定期做进度报告，以使项目运做过程中出现的问题及早暴露，使项目经理及早对问题做出决策。

（三）加强进度计划管理部门的协调、调度的权力。

（四）部门人员为懂技术，懂外语，懂现代管理技术的复合性人才。

能运用国际通用项目执行评价中的赢得值技术和现代管理软件进行计划的编制和控制。

二、进度计划的编制原则
可以分为如下几步：
（一）研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；
（二）分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；
（三）建立工程项目工作分解结构（ＷＢＳ），可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。

在分解工作中，争取作到最细，这对进度计
国际工程ＥＰＣ项目总承包
的进度计划管理
任红梅
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中华人民共和国建设部主管建筑２００３年第６期
划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；
（四）确定各工作的持续时间；
（五）确定各工作间的逻辑关系；
（六）明确标识关键路线，成为ＣＰＭ（Ｃｒｉｔｉｃａｌ　ＰａｔｈＭｅｔｈｏｄ）计划；
（七）检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准ＣＰＭ计划。

三、进度计划的分级编制
进度计划的编制是项目完成的根本点，是进度计划管理系统的关键。

国际工程ＥＰＣ合同形式要求承包商对此高度地重视且具有相当的水平。

基本上总承包的计划可以分为如下三级来编制：
（一）总控制概要进度计划（一级进度计划）
这是根据ＥＰＣ合同要求及合同外单独书面要求的阶段日期或里程碑而编制的主要项目（如施工部分仅到分部工程）的计划，包括设计、采购和施工的阶段性的硬性要求。

对几部分一般不做太多分解，而且以横道图表示。

此进度计划一旦经雇主（或雇主代表）批准，将作为工程的进度目标，不能轻易改变。

而且此进度计划将作为给各分包商的控制性计划，各分包商只能在它的指导下安排其所承担范围的工作，并将进度计划报总承包商。

总控制进度计划的编制是宏观地编制，将合同及相关的合法文件的控制点反映在进度计划中就可以了，各项目间的联系要求不是很高，实施参照作用不够强。

（二）总体实施进度计划（二级进度计划）
是总承包根据总控制概要进度计划和分包的详细的进度计划，协调、分析而做出的用于指导施工和作为项目实施进度基准的全面的进度计划。

一般一个ＥＰＣ项目的二级进度计划要几百项，计划工程师会反复地斟酌它的工作结构分解（ＷＢＳ）的合理性和全面性，每项工作的持续时间是否出入太多，各工作之间的逻辑关系的合理性和可行性如何。

计划工程师在编制此级计划中花费的时间也是这几级计划中最多的。

这个进度计划一经雇主（或雇主代表）讨论通过，将作为工程实施中的指南针，而且作为工程投标文件的一部分，如果以后出现纠纷，可作为依据来合法地维护自己的权益。

所以这是一个关系到工程整个实施阶段的关键的进度计划。

该进度计划可以以横道图表示，也可以以网络图来表示，计划管理软件可以很轻松地转换。

该进度计划是ＣＰＭ计划，关键线路是以后发生工期纠纷问题时的依据，在合同条款中会规定这种计划更新的周期，这种计划在每一次更新并经雇主（或雇主代表）批准后，成为新的合法的进度比较的依据。

如果在合同的特殊条款中没有对进度报告的周期做特殊规定，总承包会每月将进度跟踪、进度分析、进度趋势和预测以详细的进度报告形式呈交给雇主（或雇主代表）。

（三）各详细进度计划（三级进度计划）
三级进度计划可以让各分包商按照总承包的二级进度计划来编制，总承包协调完成后报雇主（或雇主代表）批准。

周进度计划也以此为基准上报。

这个进度计划可以用横道图，也可以用网络图表示。

这个进度计划随总体进度计划的改变而改变，并不作为任何关于工期纠纷的依据。

四、进度计划的比较
（一）进度的测量
进度的测量有以下几种方法：
１、单位完成法
当一个工作项目是高重复性，而且每次重复中包含大致相同的资源消耗时，就使用单位完成法作为一种测量法。

这在施工阶段经常采用。

如结构的混凝土工程、装修工程等。

设计阶段进度测量有时采用这种方法。

２、增加里程碑法
当一项工作的完成包含有一个明确的众所周知的次序，截止到某一形象进度所需时间和费用（通常据要求）又有一个公认尺度时，就使用里程碑法。

例如，在厂房里安装吊车。

现场安装的里程碑完成百分比可以如下记录：
设备到场检查合格２０％
吊车安装３５％
组装完成５０％
试车并通过９０％
雇主验收通过１００％
设计和采购进度的测量也采用这种方法。

３、其它方法
当工作是由消耗不同资源的特殊的工序所构成时，也会采用其它的测量方法。

在某些情况下，很难决定一项工作完成到底需要多长时间或者已经完成了多少。

这种情况下，有的采用工作一旦开始标记为５０％，待完成后标记为１００％的方法或其它百分比的方法。

管理人员可以商定采用何种百分比来规定工作的完成量。

这种方法中计划管理人员的主观的意见可能就是唯一的答案，这样难免会使测量变得很主观。

所以，这只是在其它的更客观的方法不可用的情况下才使用的方法。

确定一项工作完成的百分比是进度控制过程中重要的一步。

当工作的百分比进度确定了时，才有可能将项目某一刻的状态和基准状态进行比较评价。

（二）实际进度与计划进度的比较
在项目进度控制过程中，要经常将实际进度和计划进度相比较，以发现进度偏差并及时采取措施纠偏。

实际进度与计划进度比较的方法有横道图比较法、Ｓ
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ＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＥ ＡＮＤ ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮ
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形曲线比较法、
“香蕉”曲线比较法和网络图前锋线比较法。

在国际工程及相应的计算机管理软件中，“香蕉”曲线比较法和前锋线法较常用。

应用前锋线法比较可以比较全面、动态和系统地对施工进度现状进行分析比较，并可以利用对ＣＰＭ参数的分析来发现关键活动是否出现延误，或者其他的非关键线路因为延误已变为了关键线路等。

这种方法动态地跟踪了每一评价日的活动完成情况，可以尽早发现问题，采取措施，使活动的延误不超过所允许自由时差，从而满足总时差要求。

另外，现代化项目管理软件有各种已定义及自定义的表格及特殊的标识来显示实际进度与计划进度的比较，可以很直观地反映实际进度与计划进度相比较情况，显示在评价日工作量的完成超前、落后还是相当。

（三）进度执行情况的评价
在国际工程ＥＰＣ项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中除了应用前面的以工作量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度／费用综合控制的赢得值技术。

赢得值技术在现阶段的项目管理中已发展为一门学科，并且衍生出了相关的概念，如下面就用到的赢得工时和赢得费用的概念。

这是国际工程项目管理的趋势。

为了能更好地理解这项有着综合意义的技术，下面在论述赢得工时这一进度指标时，也会论述赢得费用等概念。

对进度／费用控制状态评价的第一步是计算评价日已完成工作的赢得值。

一项工作的赢得值，计算式如下：赢得值＝完成百分比ｘ预算
完成百分比可以依据前面所述的进度测量方法来计算。

赢得工时和赢得费用可以表述如下：
完成百分比＝赢得工时／预算工时＝赢得费用／预算费用
赢得值计算是对截止到评价日所完成工作的统计。

预算工时或费用代表已经计划好的工作量所要花费的。

截止到评价日实际工时或费用代表那些实际付过款的工作量所用工时或费用。

执行中的检查如下：
比较预算工时和赢得工时。

如果后者超过前者，那么进度拖延，需要加快进度。

比较预算费用和实际费用。

如果后者超过前者，就表示付款付超了。

还有两种其它指标的计算可以进一步分析项目的进度和费用执行情况。

从赢得工时中减去预算工时得出进度差异。

从赢得费用中减去实际费用可以得出费用差异。

用预算工时去除赢得工时得出进度指数。

用实际费用去除赢得费用得出费用指数。

当进度差异和费用差异为正值、进度指数和费用指数大于或等于１．０　时，项目的进展就比较乐观。

五、ＩＴ在计划管理上的应用
ＥＰＣ项目总承包的进度计划管理是系统工程，现代项目管理技术已日益地将项目的进度／资源、费用和质量紧密地综合成一个多维的控制体系。

随着国际工程界的项目管理软件编制及工期、费用评价的管理技术的日益成熟，将广义网络计划技术与目标管理相结合，将传统的实际值和计划值二参数控制技术发展为科学的三参数控制技术的赢得值技术在世界咨询界和工程界已呈现广泛应用的趋势。

相应的项目管理软件Ｐｒｉｍａｖｅｒａ（Ｐ３）、Ｓｕｒｅ　Ｔｒａｋ、Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ　Ｐｒｏｊｅｃｔ、Ｏｐｅｎ　Ｐｌａｎ等使管理更加便捷、先进的技术得以在管理界应用。

ＥＰＣ总承包项目的进度计划管理必须和国际接轨，掌握最先进的广义网络计划技术、赢得值技术以及尖端计算机知识来进行进度计划的持续科学的动态管理。

六、进度计划预测
根据项目的动态的赢得值计算，可以对工程的完成日期进行预测。

计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。

根据进度／费用的综合的赢得值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期。

计划管理人员应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域，来辅助项目经理制订对工程及时、有效的调整措施。

预测的方法很多专著中有详尽的论述，这里不再赘述。

七、阶段及整体计划进度报告
在国际工程ＥＰＣ总承包项目的实施过程中，据合同要求总承包商会定期报送雇主（或雇主代表）阶段或整体的进度报告。

一份优秀的进度报告应该包括项目进度的分析、趋势及预测。

报告中应围绕如下问题叙述：
（一）、项目进行得怎样？（分析）
１、总体分析。

陈述此阶段所完成ＥＰＣ总承包项目的项目任务。

主要是文字陈述。

２、设计、采购、施工各项进度分析。

主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明。

（二）、项目的进展有起色吗？（趋势）
１、设计、采购、施工各项的进度和计划进度比较。

用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋势。

２、通过加权方法来统计项目整体的趋势。

（三）、项目的预计结果会怎样？（预测）
１、预测设计、采购、施工各项的进展情况及完成日期。

２、预测项目进展及完成日期。

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