HR您的绩效考核负激励了吗
绩效考核与激励的关系是什么
绩效考核与激励的关系是什么绩效考核与激励的关系是什么绩效考核是一种管理手段，与员工激励制度有很大的关系。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核与激励的联系，希望对您有所帮助。
绩效考核与激励的关系对员工有效的激励,能够提高员工个人的绩效,这种绩效的提高呈先边际递增后边际递减的趋势。
企业的整体绩效是个人绩效的总和,理论上对员工的有效激励能够促使企业绩效提高。
以美国为代表的发达国家企业中员工激励与企业绩效有较强的相关性,然而我国企业员工激励和企业绩效并未显现较强的相关性,我们认为其原因在于我国企业还没有建立有效的激励机制,有效的员工岗位配置以及科学的绩效考核机制,因此,市场机制的完善和公司治理结构完善成为解决有效激励的关键。
企业都提倡对员工进行激励，以提高员工的积极性，改善员工的工作行为。
那么企业提供的员工激励供给能否提高员工绩效，进而提高企业的绩效呢?从我国企业实际所表现出来的员工激励来看似乎并未带来企业的绩效。
绩效考核与激励的区别绩效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;比如说对一个能挑100斤的人，你给他订下挑120斤的目标，然后不停地评估他努力程度，用考核敲打他、压他、给他看不着吃不到的好处。
一番折腾后，员工从内心并不想挑120斤，因为挑100斤多舒服呵。
不过，如果你实实在在地给他挑120、150斤的好处，一步步激励他，很快他可以主动挑180斤。
这就是考核与激励的区别。
管理的对象是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、组织结构无疑是最有效的方式之一。
对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的“管理戒备”是不是需要梳理、变革和积极应对。
事实上，人性化的绩效考核是带有激励性质的。
目前，中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范，并且规范的制度仅仅是文件而已。
在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“绩效考核”方法，很容易陷入管理误区。
企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后实施与监控。
负激励制度
负激励制度
负激励的惩罚对象为被激励事情的直接负责人；负激励实行考核主管部门、责任部门、责任人三级考核制度；按约束制度和考核文件执行标准惩罚。
一、行政性处罚：
对于违反公司工作制度的员工，第一次给予警告处理，第二次将给予处罚并通报，第三次违纪视情节，给予处罚、通报、降职、降级、辞退、换人等处理。
二、工作失误处罚：
1.有下列行为之一的，处以负激励20元/次：
（1）在岗吃早点、零食的；
（2）在办公区域嬉笑、打闹、影响他人工作的；
（3）迟到、早退的超过5次以上的；
（4）参加公司会议迟到的；
（5）工作时间在岗睡觉的；
（6）穿拖鞋进入办公区的；
（7）工作时间内玩游戏的；
（8）不接电话或不回复电话的；
2.有下列行为之一的，处以负激励50元/次：
（1）工作时间饮酒的；
（2）会议记录上出现三次同样的问题；
（3）处理事情需在30分钟内有结果，需要较长时间的，必须说明原因；
（4）对于领导交办的工作未能及时、准确的完成，对公司造成形象上的损失的；
（5）因个人原因造成的经济损失，将以处罚并通报，视情节严重程度，给予降级、降职等处分；
（6）打架斗殴，造成恶劣后果的责任人；
3.有下列行为之一的，处以负激励100元/次
（1）泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的；（2）已泄露公司秘密，但采取补救措施的责任人；
（3）不服从工作安排或推脱工作的安排，根据情况的严重性给予辞退或换人处理。
2017年6月18日。
绩效考核制度的激励机制与激励效果评估
绩效考核制度的激励机制与激励效果评估绩效考核制度是一种组织内部对员工工作业绩进行评估和激励的管理工具。
通过对员工工作的量化评估和激励措施的引入，可以有效提升员工的工作积极性和工作效率。
在绩效考核制度中，激励机制是其中的重要组成部分，而激励效果评估则是对绩效考核制度的有效性进行检验的指标。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的激励机制及其激励效果评估。
一、绩效考核制度中的激励机制绩效考核制度中的激励机制是通过明确的评价指标和奖励机制来激发员工的工作动力。
首先，明确的评价指标可以使员工对工作目标有清晰的认识，知道自己被评估的标准是什么。
评价指标可以包括完成的任务量、任务质量、工作效率等。
其次，奖励机制是绩效考核制度中的重要环节。
奖励机制可以包括工资增长、晋升机会、培训机会等。
通过这样的奖励机制，员工可以明确知道自己辛勤工作的价值得到了认可和回报。
此外，激励机制还可以包括荣誉称号、团队合作奖励等，以进一步激发员工的积极性和主动性。
二、绩效考核制度的激励效果评估方法对于绩效考核制度的激励效果评估，可以采用多种方法进行量化评估。
首先，可以通过绩效考核结果的变化来评估激励效果。
员工的绩效考核结果反映了其工作业绩的表现，如果绩效考核结果整体上有显著提高，可以认为激励机制起到了激励效果。
其次，可以通过员工的满意度调查来评估激励效果。
通过调查员工对绩效考核制度的满意程度，可以了解员工对激励机制的反馈和感受。
此外，还可以通过比较绩效考核前后的员工流失率、员工参与度等指标，评估激励效果的可持续性和长期效果。
三、激励机制在绩效考核制度中的作用激励机制在绩效考核制度中起到了至关重要的作用。
首先，激励机制可以激发员工的工作动力和积极性。
通过设立明确的评价指标和奖励机制，员工对工作目标有了明确的认识和期望，从而激发了他们更好地完成工作任务的愿望。
其次，激励机制可以提升员工的工作效率和质量。
在有明确激励机制的环境下，员工会更加努力地工作，提升工作效率和质量，以期获得更多的奖励和认可。
负激励措施
负激励措施引言负激励措施是一种组织或管理机构采取的一种惩罚措施，旨在促使员工改善其行为、表现或结果。
这些措施通过对员工施加负面影响，比如罚款、降职或解雇来改变员工的行为。
负激励措施在某些情况下可以是一种有效的管理工具，但在其他情况下可能会产生负面影响。
本文将探讨负激励措施的定义、使用、影响以及有效实施策略。
1. 负激励措施的定义负激励措施是一种与奖励相对应的管理工具，用于惩罚员工的不良行为或低效结果。
这些措施可以包括降职、罚款、解雇、暂停或取消奖金等。
负激励措施与正激励措施相反，正激励措施是通过奖励员工来鼓励他们的良好表现。
2. 负激励措施的使用负激励措施通常用于以下情况： - 不当行为：当员工表现出不当行为或违反组织规定时，负激励措施可用来纠正其不良行为。
- 低效结果：当员工的业绩低于预期时，负激励措施可以激励他们改善表现。
然而，负激励措施并不适用于所有情况。
在某些情况下，正激励措施可能更加有效，因为它可以鼓励员工积极参与并提高工作表现。
3. 负激励措施的影响负激励措施可能对员工产生以下影响： - 动机下降：负激励措施可能会降低员工的工作动力，因为他们可能感到不被重视或不被认可。
- 员工流失：过度使用负激励措施可能导致员工离职，因为他们可能感到不满或受到伤害。
- 创造性减少：负激励措施可能削弱员工的创造力和创新能力，因为他们可能不愿意承担风险或尝试新的想法。
虽然负激励措施可以对员工产生负面影响，但在某些情况下仍然是必要的，特别是当员工的不当行为严重影响组织的利益或工作绩效极低时。
4. 有效实施负激励措施的策略要有效实施负激励措施，以下策略可能是有帮助的：4.1 清晰的规则和期望负激励措施应建立在明确的规则和期望之上。
员工应清楚地了解什么行为会导致负激励措施，并且这些规则应透明和公平。
4.2 公正和一致性负激励措施应公正和一致地应用于所有员工。
员工应感到他们受到公平的对待，不受个人喜好或偏见的影响。
负激励与正激励
负激励与正激励文／淡墨人. 关于负激励在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。
其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。
负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的），或打扫卫生等形式。
但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。
），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。
在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。
而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。
当然从公司角度上来说，不希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。
当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。
首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。
其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。
第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念？40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。
第四，爱心基金透明化，让员工知道自己交的负激励都是如何花的，账目清晰，一目了然，员工就不会一交负激励就抱怨公司了。
人力资源管理中的绩效考核与激励机制
人力资源管理中的绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制在人力资源管理中扮演着重要的角色。
通过对员工绩效进行科学评估和提供适当的激励措施，可以提高员工的工作动力和积极性，从而促进组织的发展和员工的个人成长。
本文将从绩效考核和激励机制两个方面进行论述。
一、绩效考核绩效考核是评估员工在工作中所取得成果和表现的过程，其目的是客观、公正地衡量员工的工作效率和质量。
以下是人力资源管理中常用的绩效考核方法：1.定性评估：通过观察员工的工作态度、沟通技巧、团队合作能力等行为来评估其绩效水平。
这类评估方法注重员工的软技能和集体合作能力，能够全面了解员工在工作中的表现。
2.定量评估：通过量化数据来评估员工的工作绩效，如工作完成量、销售额等。
这类评估方法注重员工的工作成果和个人业绩，能够直观、客观地反映员工在工作中取得的成绩。
3.360度评估：通过向员工的上级、下级、同事和客户等多方面收集反馈，综合评估员工的绩效。
这种评估方法能够全面了解员工在不同方面的表现，减少评估的主观性。
绩效考核不仅仅是一种评判，还应该对员工的绩效进行反馈和改进。
在评估结果确定后，上级应该与员工进行沟通，指出其工作中的优点和不足，并提供相关培训和发展机会，帮助员工提升绩效水平。
二、激励机制激励机制是通过提供适当的奖励和回报来激励员工，在绩效考核的基础上，进一步推动员工的动力和积极性。
以下是几种常见的激励机制：1.薪酬激励：将员工的绩效与薪资挂钩，设置相应的绩效工资或奖金制度。
这种激励机制能够直接关联员工的工作表现和薪资收入，激发员工的工作动力。
2.晋升激励：通过晋升机制，让员工看到自己在组织中的发展空间和晋升机会。
这种激励机制能够激发员工的上进心和积极性，提高员工的工作效率和质量。
3.培训与发展：为员工提供相关的培训和发展机会，提高其专业能力和职业素养。
这种激励机制能够满足员工的学习需求，促进员工的个人成长和职业发展。
4.奖励制度：设立一套奖励机制，激发员工的创新精神和团队合作意识。
负激励与正激励
负激励与正激励 Final revision by standardization team on December 10, 2020.负激励与正激励文／. 关于负激励在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。
其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。
负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的），或打扫卫生等形式。
但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。
），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。
在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。
而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。
当然从公司角度上来说，不希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。
当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。
首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。
其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。
第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。
负激励与正激励
负激励与正激励文／. 关于负激励在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。
其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。
负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的），或打扫卫生等形式。
但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。
），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。
在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。
而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。
当然从公司角度上来说，不希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。
当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。
首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。
其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。
第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念？40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。
第四，爱心基金透明化，让员工知道自己交的负激励都是如何花的，账目清晰，一目了然，员工就不会一交负激励就抱怨公司了。
因为他的这些钱是捐给了更需要钱的人，自己做了善事，同时自己也获得了成长，何乐而不为？通过这几种措施，基本上化解了负激励的负面影响，真正起到激励自己成长的目的，同时通过捐助也陶冶了员工的奉献情操。
单位考核负激励措施
单位考核负激励措施考核负激励措施是指对员工绩效不佳时所采取的处罚惩罚。
对于单位来说，考核负激励措施是必不可少的，因为它能够促使员工时刻保持警惕，提高自身绩效，从而为单位创造更大的价值。
在制定考核负激励措施时，单位需要考虑到员工的权益和个人情况。
不能一刀切，对所有员工都采取相同的惩罚措施。
需要根据员工的具体情况，有针对性地制定处罚方案。
比如，可以采取警告、降级、扣减奖金等措施来警示员工，并让其意识到自身的不足之处。
同时，单位也应该为员工提供改进的机会和帮助。
比如，可以安排专门的培训课程，让员工了解自身的问题所在，并提供改善的途径。
单位还可以设立奖励机制，鼓励员工在改进自身绩效方面取得更好的成绩。
总之，考核负激励措施对于单位而言是必不可少的。
但是，在制定和执行这些措施时，单位需要考虑员工的个人情况，做到公平公正，并给予员工改进的机会和帮助。
这样才能真正达到激励员工，提高单位整体绩效的目的。
在考核负激励措施的执行过程中，单位领导和管理者有责任确保处罚措施的严格执行，并保证公平与透明。
考核负激励措施应当建立在科学、客观的考核体系之上，避免主观片面的评价。
同时，应当通过明确的规章制度来规范员工行为，让员工清晰了解自己的责任和义务，以免发生因为不清晰规定而导致的不公平情况。
除了对不符合绩效标准的员工进行处罚外，单位还应当提供积极的支持和帮助，帮助员工找到问题的根源并提供改进的途径。
单位可以设立专门的咨询机构或者提供心理辅导服务，鼓励员工勇于面对自己的不足，并寻求进步。
此外，领导和管理者也应当善于发现员工的闪光点，鼓励并帮助他们充分发挥自己的潜力，从而提高员工的工作积极性和主动性。
在执行考核负激励措施时，单位应当注重绩效管理的综合效果，而不是针对性地对待员工。
在充分通报执行情况的同时，单位还应当进行回顾和总结，及时调整和完善考核负激励措施，促进绩效管理制度的不断优化。
总的来说，单位考核负激励措施需要兼顾激励与约束，以提高单位整体绩效，对员工进行有效管理。
人力资源部门的绩效考核结果分析与反馈
人力资源部门的绩效考核结果分析与反馈在人力资源管理中，绩效考核是一个至关重要的环节。
通过对员工绩效的评估和反馈，可以有效提升团队整体的工作水平和效率。
本文将就人力资源部门的绩效考核结果进行分析和反馈，为相关部门提供参考和改进建议。
一、背景介绍人力资源部门作为一个重要的支持部门，其绩效考核结果对整个组织的运作和发展具有重要影响。
绩效考核旨在评估员工在工作中所展现的能力和表现，并根据考核结果制定相应的奖惩措施，帮助员工发现不足并改进，从而提高整个团队的工作效率和质量。
二、绩效考核结果分析1. 考核指标人力资源部门的绩效考核指标应该与其所负责的工作内容相匹配。
例如，可以包括人事管理、招聘和面试、员工培训发展等多个方面的指标。
通过明确的指标，可以更准确地衡量员工在各项工作中的表现情况。
2. 考核方法在绩效考核中，人力资源部门可以采用多种方法来评估员工的绩效。
例如，可以通过面谈、360度评估、自评、同事评估等方式来获取全面的评价数据。
不同的评估方法可以获得不同的视角，有助于更客观地评估员工的工作表现。
3. 考核结果分布情况对于人力资源部门的绩效考核结果，可以通过统计和分析来得到一个全面的了解。
可以将结果分为优秀、良好、及格和不及格等等几个等级，以便更好地帮助员工了解自己在工作中的表现，并为组织提供有针对性的改进方向。
三、绩效考核结果反馈与改进建议1. 绩效反馈的重要性绩效反馈是绩效考核的重要环节，通过及时、直接的反馈，可以使员工更好地了解自己的表现，发现问题并及时改进。
同时，也有助于激励员工，提高其投入和工作动力。
2. 合理的反馈方式人力资源部门可以通过面谈、书面反馈等方式向员工提供绩效反馈。
面谈可以更直接地沟通，同时也可以根据员工的情况进行有针对性的建议和指导。
书面反馈可以作为一份详细的报告，包括对员工的评价结果和进一步的改进建议。
3. 改进建议根据绩效考核结果，人力资源部门可以为员工提供个性化的改进建议，帮助他们弥补不足并提高工作表现。
绩效考核制度的正向激励与负向约束
绩效考核制度的正向激励与负向约束绩效考核制度是一种评估和激励员工绩效的管理工具，对于企业来说具有重要的作用。
在实践中，绩效考核既能够激励员工取得良好的绩效，也能够对员工进行约束。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的正向激励和负向约束。
一、目标导向的正向激励绩效考核制度通过明确目标和评估标准，为员工提供了明确的方向，激励他们全力以赴地为实现目标而努力。
制定明确的目标可以让员工更加专注和投入，提高工作效率。
通过绩效考核制度，员工可以清晰地了解自己的工作重点和评价标准，从而能够更好地规划和安排工作，以实现绩效目标。
正向激励激发了员工的工作动力和积极性，从而提高了整体绩效水平。
二、奖惩机制的正向激励绩效考核制度中包含的奖惩机制是一种正向激励手段。
通过给予绩效优秀者一定的奖励，如薪资增加、晋升机会等，可以激发员工的努力和积极性。
奖励是对员工努力和贡献的认可和鼓励，有助于增强员工的归属感和忠诚度。
同时，奖励机制也能够树立良好的榜样，鼓励其他员工向优秀员工看齐，形成工作上的竞争关系，促进整体绩效的提升。
三、个人发展的正向激励绩效考核制度还能够激励员工在个人发展方面不断提升。
通过对员工业绩和能力进行评估，可以给予有针对性的培训和发展机会。
这种正向激励有助于员工不断完善自己的知识和技能，提高专业能力，从而为个人的发展打下坚实的基础。
同时，个人的发展也将对企业的发展产生积极的影响，形成良性循环。
四、正向激励的局限性尽管绩效考核制度具有正向激励的优点，但也存在一定的局限性。
首先，正向激励可能会导致员工工作目标的机械执行，降低员工的创新能力和主动性。
其次，正向激励容易出现激励不公平的情况，可能导致员工的不满和不稳定。
此外，正向激励也会忽视员工的非工作需求，只关注绩效成绩，从而忽视员工的整体幸福感和工作满意度。
五、规则约束的负向约束绩效考核制度对员工的工作行为和绩效进行了明确的规定和约束。
通过设定工作目标和评价标准，绩效考核制度对员工的工作质量、效率和创新能力形成了一定的约束。
HR案例分析题 4绩效管理
案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
当绩效考核成了负激励HR要怎么办
当绩效考核成了负激励HR要怎么办绩效绩效工资从员工工资中拿出15%做考核，导致员工的工作积极性下降,只愿意做绩效考核的工作，没有考核到的就不做。
出现这种情况在意料之中,没有人喜欢被扣工资，一旦考核被扣工资，就会出现〃软抵抗〃和抵触心理，紧接着就会影响士气。
可是作为HR,你又有什么改变的办法？我想说的是，提出从员工工资拿出15%考核的，是谁的主意？如果是老板要求你们这样做的，那就没有商量的余地，很有可能，这是老板希望通过考核手段提高效率,或者干脆成为淘汰人的手段,就看这时候,谁先受不了，那就顺势把谁裁掉。
如果这是你们HR部门的主意（估计也很难单独决定），报到老板那里同意的，这时候就要小心了！如果员工意见大，捅出了什么娄子，保不准HR就要吃不了兜着走，老板很有可能把这口锅甩给HR背。
我的意见是，让你背锅没问题，反正HR背黑锅挺多的,多背一口锅也无所谓，但前提是：老板还是信任你,甚至为了补偿你背黑锅的精神损失，给你多发点工资,那就是最好不过的选择了！当然,能有这种意识，并且这样做的老板少之又少,很少有这种意识的，即便有也不一定愿意多花钱。
如果碰到这种情况,我建议HR应该向高层建言，取消15%考核工资，取而代之的是进行优化减员，然后再做适当的正向激励。
简而言之，就是把5个人减到3个人，发4个人的工资！这样薪资总金额减少了，但分摊到个人，工资却上涨了。
我相信，这样做，不仅能让留下来的员工感激你，而且还能取得老板的同意。
做HR嘛，就是要做好薪酬总量管控，不要具体到每个人应该多发点钱还是少发点钱上面纠缠，最终的结果就是可能你费了心神，还里外不是人,不要干这种傻事！当然,减员也是得罪人的事，你要从老板那里拿到"尚方宝剑"，一方面给相关部门施压,压缩编制和人员，一方面也要给被裁减的人员争取合理的补偿。
以上这几个方面都做到了，可谓皆大欢喜，这事情也就解决了，说不定还被老板高看几眼,一高兴就给你升职了。
绩效考核成了负激励HR要怎么办
绩效考核成了负激励HR要怎么办〃绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核,员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。
”这个换成了谁,都会心理不爽，都会觉得这就是变相的扣工资。
后面出现"现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做"，这种情况也就不足为奇了，因为大家这是在发泄内心的不满,在抗议。
一般来说，HR作为老板与管理层、员工层的“媒介"，是要做好上传下达与摸底工作的。
比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。
另外,无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。
自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。
同时,也是对员工的一种尊重,而尊重是当下众多企业所缺失的,却又是当下新生代员工所诉求的。
而不是直接出方案，直接开干,这样推行肯定有很大阻力,很容易夭折。
因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。
此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。
因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题,这很正常，需要不断完善、迭代。
试运行期不扣钱,与原考核方式并行,只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。
关于绩效奖金占比关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别,并没有个定数。
常规来说,销售员工在40-60%左右非销售员工在10%-20%左右,中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。
绩效奖金占比要考虑几点因素：1员工实际能拿多少对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。
所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少,整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。
负激励绩效有必要继续做下去吗HR要怎么办呢
负激励绩效有必要继续做下去吗HR要怎么办呢题主公司的考核,以前是基本用正激励，现在企业效益不好，绩效工资从员工工资拿了15%来考核，员工认为就是扣工资,员工只完成考核的工作,没考核的能不做就不做,积极性也下降很多，考核成了负激励。
于是,题主就问"绩效有必要继续做下去吗,HR要怎么办呢〃。
对此,我是这样看的：1,必须坚持绩效考核是HR和题主的一项重要工作，更是公司管理的重要方面之一。
顺境即公司经营效益较好时，由于公司采用正激励方式,考核相对好做；现在经营利效益不好,公司让员工拿工资的一部分来考核,员工心里肯定不爽快，但出于种种原因,员工也只好答应或不吱声。
但是,员工没有其他办法或方式反抗,于是就从工作上体现出来,只完成考核工作,没考核的就尽量不做。
这样的局面，对公司的发展和经营伤害是非常大的，不但影响公司效益,最终也会影响到大家的收入。
站在公司和领导的角度，无疑是需要继续考核和管理的；在其他部门或管理人员看来，继续不继续，无所谓；如果站在员工角度，多半是希望不考核的，毕竟考核了，工资会少拿,不考核工资会全拿，而且考核对员工的≡⅛和心理影响也上徽大。
但是,如果站在HR或题主角度，如果不继续，会是什么状态或结果呢？我想,题主和HR的职责就会变化，承担这项工作的同事，要么被裁员，要么被转岗,题主就可能面对重新找工作的变化，这是不是非常直接和现实的呀。
从大的高度来说，公司如果不考核，那么相应这些工作或职能，公司也不太可能全部取消，要么落实到各部门去，要么在日常工作中继续或变向的进行着，我认为是不太可能一下子就清零的。
所以,从自私甚至职业稳定性上说，题主和HR还是必须坚持下去的,不管遇到任何困难和问题，都需要坚持，解决那些能够解决的问题，不能现在解决的，就从长计议吧。
2,思想工作，必须做员工只做”考核内的工作,考核外的工作能不做就不做，积极性也不好"。
这样的情况,怎么能够持续下去呢，对部门/公司的效益影响太大了。
这样的绩效考核是负激励
案例描述：⼩王是某跨国公司⽣产部员⼯，该公司成⽴⼀年多，公司年终福利制度之⼀是年终奖。
据了解该公司平时并未对⽣产部员⼯进⾏⽉或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据⼈⼒资源部制定了⼀张⽂字性的考核表，要求⽣产部各班长对本班组员⼯进⾏年终考核，考评项⽬中的⼀项为对员⼯的操作技能的评价：A 、熟练⼯ B、⼀般 C、学习中（注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员⼯知晓）。
这天⼩王有事要找班长解决，因班长不在，他⽆意间看到办公桌上⼀张对⾃已的考核表，⼩王发现在表中班长对⾃已关于操作技能评价是：学习中。
看到这种考评结果⼩王感到⼤失所望且愤愤不平，其在⼯作中再也没有往⽇对⼯作的积极性了，他想⾃已进公司⼯作已整整⼀年，从刚进⼚对机台操作的⼀知半解到如今的操作⾃如，最终得到的是班长对⾃已的这种评价，他深深地体会到这种考评结果的不公平。
他反复检讨⾃已：平时⼯作中都能按照要求完成⽣产任务，只是⽐较不注重⼈情世故，对其主管没有投其所好的适当讨好。
浅析：从上⾯的案例中从我⾃⾝做⼈⼒资源的⾓度出发提出如下⼏个问题：第⼀、该主管在考核中真的对该员⼯进⾏客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员⼯是企业最宝贵的资产；公司以⼈为本等等企业⽂化。
特别是在今天企业⽤⼯缺⼝那么⼤的情况下，如何去激发员⼯的⼯作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等⼤事。
⽽我们的部份主管却⽤这种⼼态来对待考评，其结果可想⽽知，带来了严重的不可预估的负⾯影响。
第⼆、站在基层主管的⾓度我们反思：如果说⼀个员⼯进公司已经⼀年了，在主管眼中仍然还在学习中的话，⾝为直接主管的你是否应该先检讨⾃已：是否尽到了主管的教导责任？第三、凭着管理者个⼈对员⼯的主观看法去考评员⼯，对有能⼒且认真⼯作的员⼯来说是不是⼀种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正⼤的张贴在公告栏上，让每位员⼯都了解⾃已的考评结果，以便在⽇后的⼯作中员⼯能更好的检讨⾃已，有则改之⽆则加勉。
绩效考核不与工资挂钩-该如何进行有效激励
我们是一家有60多人的互联网软件开发公司，因为公司目前还属于成长型企业，所以在很多方面都不完善，我们的薪酬结构也比拟简单，都是固定月薪制。
最近想把公司的绩效管理这一块做起来，大体和老板沟通了一下思路，他也非常支持，但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作，并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。
至于鼓励方面也很简单，奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西，惩的就是换岗、辞退，总感觉这样的绩效管理简单粗暴。
所以想请教各位牛人，绩效考核应不应该和工资挂钩？在绩效考核不与工资挂钩的情况下，该如何进展有效鼓励？笔者认为老板的决定情有可原。
做绩效管理的公司各项根底管理工作不能太差，比方考核是否有数据支撑、绩效文化是否建立、岗位职责是否明晰、流程是否顺畅、制度是否完善等等。
老板可能担忧：如果绩效考核结果与工资挂钩，在各方因素尚不太成熟的情况下，反倒可能引发公司一系列问题，到时赔了工资又没起到作用。
最近微信上有一篇很火的关于绩效管理的文章，题目是“2016年绩效管理八大新趋势〞。
其中一大新趋势是把绩效与奖励别离。
文中说到：“把绩效考核结果进展公式化计算从而进展奖励的方式，其实已经开场受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。
谷歌从Intel那里学到OKRs后，在全公司进展实施。
〞谷歌OKRs就是进展季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩，这是个大胆的尝试。
当国大局部企业还在认为“一切不与薪酬挂钩的绩效考核都是耍流氓〞的时候，某些外企已经走在了前面，并有了新的尝试。
对于国企业笔者暂不想推崇绩效与奖励别离，我想说的是，绩效考核结果是否与工资挂钩真不是那么重要。
有效鼓励除了工资这种最直接的方式以外还有很多。
无论是KPI、BSC〔平衡计分卡〕、MBO〔目标管理法〕、OKR、KCI还是全方位的绩效考评反应〔360度〕，都是提倡绩效结果积极运用的。
因此除了绩效考核结果与薪酬挂钩外，还有以下有效鼓励方式：一、物质鼓励〔除薪酬以外〕。
人力资源管理：正向激励策略与负向激励策略解析
正向激励策略是通过制定⼀系列⾏为标准以及与之配套的⼈事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，⿎励员⼯更加积极主动⼯作的策略。
采⽤正向激励策略时，必须制定⾼精度、⾼⽔平的⼯作⾏为和表现的衡量指标和标准，如若采⽤⾏为观察法，只有⾸先设计出可⾏性和适应性强、精度较⾼的⾏为观察量表，才能保证绩效考评的精度。
然后，必须让组织中所有员⼯对⾏为标准有明确的了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划⽬标后所应受到的奖励做出具体详细的规定。
对达到和实现⽬标的员⼯所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的;可以采⽤货币的形式，也可以采⽤⾮货币的形式。
负向激励策略，也可以称为反向激励策略。
它对待下属员⼯采取惩罚的⼿段，以防⽌和克服他们绩效低下的⾏为。
惩罚的⼿段主要有：扣发⼯资奖⾦、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
对下属员⼯轻微的过错，可采取劝解告诫的⽅式，以⼝头责备、⾮语⾔暗⽰如皱眉头、耸肩膀等肢体语⾔，给他们以警告。
⽆论采⽤何种激励策略，⼈⼒资源部门及其各级主管都需要认真地做好以下基础⼯作：健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等⼈⼒资源管理制度。
任何⼀种组织要保证其⾼效率地安全运⾏，必须以健全完善的规章制度为依托、作保障。
⼀般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的⾼度概括和总结，它不{：旦体现和反映企业⽣产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部的环境、国家的法律法规保持统⼀性和⼀致性。
因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执⾏。
虽然，从逻辑的顺序上看，企业的经营管理者是规章制度的制定者，各级主管是贯彻实施者，⼀般员⼯是遵守者，但对企业活动的全过程和全体员⼯来说，都应当认真遵守和执⾏企业的规章制度。
⽆论实施那⼀种激励策略，都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观的公正性和公平性，只有不偏离规章制度，才能保障激励策略发挥作⽤。
为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求： 1.及时性原则。
如何让绩效考核回归正向激励
如何让绩效考核回归正向激励既然之前用的KPI考核不错，为什么放弃之前的方案，用员工的15%来做考核，这是搬起石头砸自己的脚。
就因为效益不好，而让员工为此买单，显然是不合理的。
绩效管理是为了解决问题的，不是增加问题的。
既然绩效考核成了负激励，那就没必要做下去，需要做以下五个方面的工作：一、恢复绩效考核正向激励的机制。
传统的绩效考核更多是以负激励为主，简单来说就是对于不达标的，或未完成工作要求的，进行扣分，并相应扣工资。
这种绩效考核，只是对完成工作提出要求，达不到就扣分、扣工资，员工就按绩效考核的内容完成就会，不在绩效考核范围内的，能不做就不做，各种推诿。
既然负激励的绩效考核是失败的，也不受员工欢迎，甚至受到员工的反对，那么为什么不恢复之前的正激励绩效考核机制。
绩效考核就应以正激励为主，这样员工积极性才能调动起来，也才能发掘员工的工作潜力。
正向激励的绩效考核，要重点解决效益不好的问题，着重找出效益不好的原因，科学制定具体的绩效考核方案，或根据之前的KPI考核方案，进行优化调整，并多方征求意见，完善绩效考核方案。
二、按季度或年度进行考核。
之前KPI如果是经常进行考核，以月度来进行考核，对于企业来说，有点成本过高。
在效益不好的情况下，一方面既要坚持正向绩效考核不变，另一方面又要为企业降低成本，那么最好的办法就是以季度或者年度来进行绩效考核，这样一来，钱可以用在刀刃上，也能发挥绩效考核的作用。
月月进行绩效考核，从频率上是比较多了，也能做到月月跟踪，而绩效考核是一个很好的管理工具，不能轻易放弃。
如果要两者兼顾，最好的办法就是改变绩效考核的频率，以季度或者年度来进行考核，月月进行跟踪汇总数据，分析数据，公示结果，然后到了季度或者年度的时候进行统一考核。
以季度或者年度来进行考核，奖金可以设丰厚些，但不要超过以往月度绩效考核的奖金，比如月度绩效奖金是2万，12个月是26万，以季度或者年度绩效考核，可以按月度绩效考核总奖金的80%部分来作为季度或者年度绩效考核奖金。
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H R您的绩效考核负激
励了吗
Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
HR您的绩效考核负激励了吗
案例描述：小王是某跨国公司生产部员工，该公司成立一年多，公司年终福利制度之一是年终奖。
据了解该公司平时并未对生产部员工进行月或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据人力资源部制定了一张文字性的考核表，要求生产部各班长对本班组员工进行年终考核，考评项目中的一项为对员工的操作技能的评价：A、熟练工B、一般C、学习中（注：班长考评完未把考核结果公布给本班组的员工知晓）。
这天小王有事要找班长解决，因班长不在，他无意间看到办公桌上一张对自已的考核表，小王发现在表中班长对自已关于操作技能评价是：学习中。
看到这种考评结果小王感到大失所望且愤愤不平，其在工作中再也没有往日对工作的积极性了，他想自已进公司工作已整整一年，从刚进厂对机台操作的一知半解到如今的操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价，他深深地体会到这种考评结果的不公平。
他反复检讨自已：平时工作中都能按照要求完成生产任务，只是比较不注重人情世故，对其主管没有投其所好的适当讨好。
浅析：从上面的案例中从我自身做人力资源的角度出发提出如下几个问题：
第一、该主管在考核中真的对该员工进行客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员工是企业最宝贵的资产；公司以人为本等等企业文化。
特别是在今天企业用工缺口那么大的情况下，如何去激发员工的工作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等大事。
而我们的部份主管却用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。
第二、站在基层主管的角度我们反思：如果说一个员工进公司已经一年了，在主管眼中仍然还在学习中的话，身为直接主管的你是否应该先检讨自已：是否尽到了主管的教导责任？
第三、凭着管理者个人对员工的主观看法去考评员工，对有能力且认真工作的员工来说是不是一种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正大的张贴在公告栏上，让每位员工都了解自已的考评结果，以便在日后的工作中员工能更好的检讨自已，有则改之无则加勉。
第四、作为专业的HR人员在做设定考核系统时为何不对一线员工进行量化考核？生产部门的考核指标都是可以量化的，如：生产效率、出勤状况、品质达成率、配合度等等都是可以量化的指标。
第五、我们反思平时都未对生产部员工进行考核，年终为了年终奖才进行这种模棱两可的考核是不是太主观了？是否有些以篇盖全的味道？就像空中楼
阁或海市蜃楼缺少基础建筑。
正确地说平时的每月考核应成为年终考核的重要依据。
所以人力资源部作为主导和协助考核方案的部门责任重大，平时就应该把基础的考核体系建立健全起来，同时应配合有效的监督机制并行，别让它流于形式，成为基层主管手中一把不公平的利刃。
第六、这种考核方式它最终起到激发员工工作热情的目的了吗？结果是显而易见的，不但没起到正面的激励作用，反而使员工丧失了原有的工作热情，带来了不可预估的负激励。
因此当公司的基础管理还比较薄弱时不宜冒然的推行绩效考核系统，虽然很大部份公司都觉得它能给企业带来一个很强的激励机制。
因为它受企业内部环境的制约，如果企业基础管理工作好那么它已具备推行绩效管理的良好条件，实施起来效果显而易见而且能如鱼得水，反之就可能出现像案例中的负激励。
当然每家公司利用考核系统的侧重点不一样因此也不能一概而论，还是得具体问题具体分析。
更重要的是如何让每位主管以公平、公正、公开的心态来对待考核，这是值得HR深思的问题。
绩效考核如今已成为大部份企业重要的管理工具，众所周知数据化管理可以最直接体现问题的关键和管理中的弊端，但更关键的还在于考核指标的制定，只有科学合理的制定考核系统，才能让它真正起到一个穿针引线由点到面的整体作用，一个好的绩效考核系统就像一台性能良好的发动机一样可以把员
工的积极性充分调动起来，让员工的工作热情发挥到极限，生产效率的极速提升就是其最直接的表现形式，而不让它成为制造问题的部份。
考评结果对于认真和用心工作的员工来说是对其工作最直接的认可，是他们的引以为傲的精神食粮，是他们自我实现的心灵鸡汤。
作为基层员工来说最简单直接的想法就是：希望平时工作中的努力能通过考核来得到肯定，同时能得到更多物质上的奖励。
因此科学合理的考核指标已成为员工为之拼搏和奋斗的目标，如制造部门是机台式作业那么员工会为了达到考核指标很积极的去独立完成生产任务，如考核的是流条线捆绑式的指标，那么它激发的将是整条流水线这个操作团队的工作激情。
绩效管理中的绩效考核是企业管理中永远的课题，请广大HR善用它，别让它成为员工的负激励。