培训效果的评估方案

培训效果的评估方案
一、确定培训效果评估目标
（一）需要解决的问题
（二）达到的水平及具体目标
二、培训评估人员的组成
三、培训效果的实施
（一）培训评估层面评估层面名称评估内容评估示例1受训学员反应
主要是了解员工受训后的总体感受，对培训内容、教学方法、材料设施等
方面的评价问卷调查小组座谈2学习的效果学员掌握了多少课程的内容笔
试课堂表现3学员行为的改变培训后，对工作行为和在职表现方面的变化
进行评估观察法（受训者直接领导、同事、下属对学员的评价）4培训产
生的效果培训是否对企业的经营结果产生直接或间接的影响通过企业部门
指标来衡量，如生产率、投诉率下降等。

（二）资料收集收集的'主要资料有培训评估调查表，笔试考核结果，反映生产率的相关资料和数据，结合培训实施前的相关数据进行比较。

四、培训总结
（一）培训评估报告的撰写培训报告组成：培训概况，包括项目投入、时间、参加人员和主要内容等。

学员的培训结果，合格人数，不合格人数，不合格原因等。

培训项目结果处理，对于好的项目，实施方式、材料等需
保留，对于次的项目，实施方式、材料等需舍弃。

（二）信息反馈培训工作结束后，及时将相关信息反馈给企业内部人员。

1、培训效果反馈到人力资源工作人员，可以对培训项目进行修改，
提高培训水平。

2、管理层对培训工作的支持度。

3、受训人员明确自己的培训效果，有助于学员继续努力，不断提高
的工作绩效及自身素质。

虽然培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要
进行事前、事中、事后的评估，那么粗略的数据是可以得出的。

看到这里，你也许会反驳我，胡老师，有投入有产出这个道理我们懂，可是我们是民营企业，资金本来不多，花那么多钱来培训员工也不现实，
如果你能拿出真实的数据，证明因为培训能给企业利润带来多少实质性的
提升，就比较有说服力了。

我可以举一个例子，间接地回答这个问题。

有一家日化消费品公司，最近发现它的市场份额在不断地下降，他们
引进了一家“外脑”给他们就做了一项需求分析，结果认为他们需要马上
进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何进行大客
户销售的技能。

大客户销售是一门专业课，讲的是如何确定大客户目标，如何分析它，怎么建立、完善大客户信息档案管理系统以及如何与大客户建立良好的关
系并进行有效销售的技巧。

然后该公司的所有销售人员都参加了这项耗资20万美元的培训计划。

为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收
入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。

从上面这个小故事里，你能不能从这里直接得出来，这50万美元就是培训得来的`回报呢？
事实上，公司管理能力的提高也会影响这个销售额，所以说可能培训也起作用，也可能这是一个综合作用的结果。

那怎样来分辨这50万美元里，到底有几万美元，或者几十万美元是培训产生的效果呢？也就是说这个培训回报有多少呢？
如果你真想测定它有多少是培训所产生的收入的话，确实很难做。

你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种大客户销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。

也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。

过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。

所以这个培训到底能给企业利润带来多少实质性的提升，做起来实际上是很难的。

但是，话说回来，虽然培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，那么这个培训是否提升企业绩效、提高了多少，粗略的数据还是能够看出来的。

比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果，一段段地看。

培训前考察外包机构的师资力量、教学
水平，培训中考察学员反馈出来的满意度、与本职工作结合的紧密度等，
在培训后测试学员学到的内容，最后是直接在销售业绩上发生的改变。

通
过评估、设置考核项目、权重、配分等措施，投入与产出之比就能够得出。