总经理角色定位2讲课文档

15.影响 力类
理念传播力 人格感染力
能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追 求卓越的企业发展理念。
能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工 的信任与支持。
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行为示范力 能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。
致管理者
以教会下属做人做事为准则为必要的责任，帮助下属成长。做事先做人， 教会做事比教会做人容易得多，因此修身是一个长期循序渐进的过程，只 有“诲人不倦” 可以做到。同时,也是一项很有价值的事情。
9.授权能 力类
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类别 坚持性 制度意识 系统思考能力 制度重建能力 鉴人能力 优势使用能力 团队建设能力 自信心 授权意愿
行为描述
有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不是流 于形式。
对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建 立规范的制度来提高组织运作效率的意识。
在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系 的完整性、系统性和一致性。
根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进 的制度，及时进行修改或重建。
对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的 潜能有一定的预测和判断能力。
用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件。
资源集成能力
善于将各种分散的资源集中和整合起来，通过全盘思考与协调组织， 将这些资源统一分配使用，使其使用率达到最大化。
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成本控制能力
在制定各种决策和计划时，客观地考虑资源投入的成本、预期的回 收价值和回收期长短。
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
指标名称
7.制度构 建类
8.识人用 人类
力
持，不轻言放弃。
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
指标名称
类别
行为描述
开拓性
不故步自封,能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放 性的思维方式，跳出现有框架，创造性地解决问题。
14.系统 思考类
方向把握能力
善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向 和目的。
时机把握能力
第五步是检查调整，达到目标
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二、经营分公司的核心在于三条线：
A、数据线——每月、每周、每日邀场量、业绩目标、员工出勤率 B、状态线——士气、氛围的营造，激励措施，远景教育、培训 C、事务线——会务、客服、行政、财务的协调配合
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三、经营分公司的核心在于：
一个中心两个基本点：即以经济建设（业绩）为中心，加强组 织建设和客户服务工作为基本点。
将下属的成长的发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展的空间和机 遇。
对自己有信心,不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在 没有自己的干预下取得成功。
理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、 激发下属潜能的重要工具。
在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠
指标名 称
类别 公平感
行为描述
不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程；以薪酬、职位、 赞扬等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
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3.激励 下属类
4.计划 执行类
激励意识
了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系， 能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
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一、总经理应做的基本工作:（九个字）
3、带队伍：
础。
是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基
带队伍的五项实际内容：
A、建立合适原组织架构、落实岗位责任制；
C、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式； E、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
指标名 称
类别
行为描述
学习意识
对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己 创造学习机会。
10.学习 类
探索能力 经验总结能力
善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方 法。
善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。
差距分析能力
指标名 称
类别
行为描述
开放性 对信息持开放的心态,密切关注业内外的新动态和新发展。 变革能力 敢于质疑传统和常识,能够提出与众不同的观点、见解和方法。
1.创新 类
冒险精神 敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
危机意识
对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断的革新和发展，积极应对未 来的挑战。
根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮 助他们更快成长。
职业设计能力
重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会， 使得员工有更大的成长空间。
洞察力
具备开阔的视野和敏锐的直觉，能够洞察内外部各种资源的价值、 需求和增值前景。
6.资源 整合类
公关能力
通过外部公关弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件 的差距。
方案设计能力
设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执 行的具体方案。
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
指标名 称
类别
行为描述
经验传授能力 不保守不封闭,愿意与他人分享成败的经验。
5.培养 他人类
积极引导能力
向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高 的目标。
建议反馈能力
B、制定令行禁止的严格的规章制度； D、加强企业文化建设，增强公司凝聚力；
带队伍需要做好的三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；
二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；
三是如何使组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队形，作战最 有效率。
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一、总经理应做的基本工作:（九个字）
对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的 最佳解决方案，并尽快执行。
全面思考能力
在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素， 也能考虑到不利情境发生的可能性及应对方案。
感召力
为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为而采取说服、示 范等方法，从而使他人信服、赞同的能力。
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一、总经理应做的基本工作:（九个字）
搭班子
定战略
带队伍
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一、总经理应做的基本工作:（九个字）
1、搭班子：
所谓搭班子是指建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及
搭班子的主要内容包括：
一把手是有战斗力班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何 进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准 怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子， 什么定战略、带队伍都做不出来。
力
出建设性的意见或建议。
责任感 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。
13.自我管 理类
自律感 自我定位
有较高的职业道德和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。
在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为 榜样。
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自我激励能 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚
尊重认可
能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成 就感。
培训下属
努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自已及企业 的可预见未来充满信心。
激励技能
能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激 励措施。
资源组织能力
能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量， 通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。
业绩：
1、增加新客户量 2、客户消费次数增加 3、客户消费量提升
组织：
1、规划
2、定编、定岗、定薪
3、引进人才（渠道、定位）
客户服务：
1、渠道：研讨会、大课、沙龙、同学会、企业参观、考察 2、方法：每人服务____家客户 3、工具：提供真正满足客户的服课程产品
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四、总经理应具备的基本能力：（十五种）
从组织整体和长期的角度进行决策，开展工作，保证企业健康 发展。
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团结协作能力 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
指标名称
类别
行为描述
战略理解力
对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正 确地传达与解释。
12.战略思 考能力
鼓励创新 积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
目标设置能 力
为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战的工作目标。
2.绩效 管理类
绩效跟踪能 力
密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。
பைடு நூலகம்
绩效改进能 力
主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。
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绩效评价能
四、总经理应具备的基本能力： （十五种）
总经理角色定位
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角色定位的 概念：
在一定的系统环境下(包括时间)，在一
个组合中拥有相对的不可代替性的定位， 就是角色定位。 “角色”不一定是一个人， 可以是一个群体。
结果承担者，团队的协调者， 目标分解与推动者，执行的监督者，行为的指导者。
总经理的角色定 位：
通过对所辖分公司的管理和监督， 实施所辖公司学习卡等产品和项目的 销售及客服工作，最终实现分公司的 经营业绩目标、客户服务和人才培养 的目标以及企业文化的传承与建设。
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战略执行力
战略分析能 力
结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目 标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战 略的偏差。
分析市场环境中的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战 略的机会，确定达到战略目标的实施策略。
评估反馈能 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提
善于分析自身的知识与工作要求的差距，并快速采取行动弥补 之。
组织学习能力 有效地组织学习交流，提高业务水平和员工整体素质。
11.全局 观念类
奉献精神 全局观念
明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展 大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益， 为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2、定战略：
是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目 标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断 调整。
定战略的五个步骤：
第一步是确定公司远景 第二步是确定立中远期发展战略目标 第三步是制定发展战略的总体路线
第四步是确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施。