绩效管理提升培训

依据部门承担责任的不同建立 KPI指标体系
企业目标
系统目标
系统目标
部门目标
部门目标
部门目标
部门目标
KPI指标体系分解
使命分解
企业使命
企业发展战略
公司绩效指标 部门定位 部门职责 工作流程 按职能分解 部门绩效指标 公司业绩分解识别KPI 部门关键业绩指标KPI 部门发展目标 按岗位分解 岗位职责 个人绩效指标 岗位关键绩效指标
战略规划程序 确定与战略规划 一致的关键业绩 指标 •基于对业务单 元深入了解基 础上的战略看 法 •信息系统及其 他相关责任部 门对业绩的监 控的支持 经营计划/预算程序 •部门负责人与总经理 之间签订的对业绩负 责的合同
人力资源管理程序
进行严格客观的 业绩评估
设立年度业绩目标； 签定业绩合同
•跨越组织等级的、 透明的、公开的 业绩评估 •对管理层有重大 影响并且可行的 激励机制
•指标1 •指标2 •指标1 •指标1 •指标2 •指标3 •指标4 •行为1 •行为2 •行为3 •行为4 •行为5 •知识
•指标2
•指标3
•技能
•销售量 •回款 •销售单价 •销售费用
•领导 •绩效管理 •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展
•实施
•发现并满足客户需求
•工作态度
•客户服务
设定公司、部门考核目标
1.将战略及年度经营目标分解方法与工具
平衡计分卡运作及四个维度的指标权重 关键成功因素分析
运用行业标杆
将实现年度经营目标的责任分解到相关部门
5-10个适 合于该职 位的关键 业绩指标
重点KPI应有以下几个特点（1/2）
性质 说明 问题
可衡量性
•量化的
•易于衡量 •明确定义并易理解
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
重大影响
•对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序
•制定、审批考核制度 •监督考核制度实施
•依靠绩效报告，关 注绩效变动状况， 动态协调工作关系 •及时提供关键资源 和重点支持
3.职能部门在绩效管理中的责任
总经理办公室制订 战略规划 各部门协同配合、反馈
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核 人力资源管理具体实 施 财务部及其他部门分解
国 际 贸 易 部 综 合 贸 易 部 国 内 贸 易 部 计 划 部 技 研 中 心 制 造 部 质 管 部 设 备 部 采 购 部 财 务 部 总 经 办 人 事 行 政 部
策略 目标
提高客户 ☆ 满意度
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绩效管理
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提高订单 ☆ 完成率
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岗位考核指标的设定
价值评价
评价机制与工具 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 •以战略为导向的KPI 为核心的绩效考核体 系 •以提高管理者人力 资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系
3. 完善的绩效管理支撑系统
1）建立战略、业务模式清晰 2）结构合理、岗位职责明确、流程完善 3）年度经营计划、目标明确 4）目标管理与计划管理基有础 5）中层人员较稳定，素质能适应管理沟通需要
采购 生产类
生产
选择KPI的标准
KPI体系建立以后，得出一套数量、范围 广的指标，分散监控力度，因此，我们必 须对KPI进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。
关键业绩指标的筛选
关键业绩指标的原则 •是评审该职位主要任务 的重要指标 •易于衡量 •受该职位的控制
所有可能的 关键业绩指标
公司 年度 目标
绩效 管理
制定绩效考核制度，指导实施及结 果运用 制定组织制度经营计划 分解公司业绩，实施考核 控制制造过程的主辅材料消耗、能 源消耗、质量问题、人工费用 控制原材料成本 生产工艺试制的成功率，保证配方 的正确率，减少量产后不必要 的浪费成本
成本 控制
岗位考核的职责、行为指标比重
岗位绩效评价指标与比例表
目标分解
发展目标
成功关键要素
KPI指标分解识别表 目标识别表
国 际 贸 易 部 综 合 贸 易 部 国 内 贸 易 部 计 划 部 技 研 中 心 制 造 部 质 管 部 设 备 部 采 购 部 财 务 部 总 经 办 人 事 行 政 部
策略 目标
提高客户 ☆ 满意度
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绩效管理
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组织 架构 绩效管 理
绩效 管理
•确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 •必须与战略目标和组织架构一致 •必须每年进行回顾，更新并达成共识
完整的绩效管理系统
企业战略
企业目标确定
集团策略目标分解
部门目标确定
二级KPI确定
行为指标 个人考核指标确定 绩效实施过程 个人绩效循环
部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈
监控业绩 的达成
个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩
绩效管理的目的
公司整体绩效
•公司长远发展的基础 • 实现企业战略目标的有效 保证 •企业战略落地的最终体现
部门绩效
• 追求长期绩效，建立良好 的合作氛围 • 设置部门的宗旨和目标 • 提供部门奖励
个体绩效
•提供持续的培训和发展机会 • 激励员工 • 鼓励员工自主管理 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈
。。。。。 市场职种 指标2 指标1
提升客户 满意度
管理职种
指标3
生产职种
营销职种
依据职类职种的不同建立KPI指 标体系讨论
职类 管理服务类 人力资源开发 营销支持 市场类 营销
从事产品市场拓展与产品销售工作， 销售目标达成率、销售增 及时满足客户需求，对企业产品的 长率、销售费用投入产出 市场占有率与覆盖面承担责任 比 保障原辅料的有效供应，对原辅料 的质量以及供应的及时有效承担责 任 从事原料仓储、生产工艺的技术 支持工作，对生产环节的高效运 行承担责任 采购任务达成率、采购价 格指数、供应商一次交货 合格率 生产及时完成率、生产设 备技术故障率、成品一次 合格率
级 别 操作工 普通员工 项目类员工 销售类员工 中层管理员工 高层管理员工
基本职责评价 100% 80% 20% 无 无 无
关键业绩指标评价 无 无 50% 30% 80% 100％
工作目标评价 无 20% 30% 50% 20% 无
日常工作评价 无 无 无 20% 无 无
行为、能力、职责与绩效的关系
1.如何落实运营类指标的考核责任
这些责任主要有管理责任、计划责任、组织责任、执行责任、分 析改进责任。一项目标相关部门可能是多个部门，相关责任主要 取决于公司流程设计、部门职能。
2.关键工作
将公司年度经营目标从几方面分解成部门目标或指标，适度多 设定成长与提高性目标、少设定一些维持现状的目标。
KPI指标分解识别表 目标识别表
绩效管理改进培训提纲
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一、绩效管理体系
1.基本理念 2. 高层管理人员的责任 3.职能部门在绩效管理中的职责
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4.完善的绩效管理系统
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2013-7-31
二、绩效考核实施操作
1. KP指标体系
2.将公司目标转化为公司、部门、员工个人考核指标 3.量化考核指标，确定指标评价标准
1
效管理是贯穿管理流程的核心
绩效考核实施操作
建立KPI体系
KPI即关键业绩指标(key performance indicators)，是指企业宏
观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，
是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用来反映策略执行 的效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，将企业战略转化为 内部可控的过程和持续活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段， 更成为战略实施工具。
• 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的
创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
销售岗位绩效考核
A销售人员的业绩
＋ B 主要工作职责履行情况 •业务开拓
＋ C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 •沟通 •判断和决策 •计划和执行
1) 建立科学的价值分配系统
价值实现与价值增值 价值分配
分配机制与形式 多种价值分配形式： 机会、职权、工资、 等 •报酬的内在结构与诧 异 •富有竞争力的报酬水 平确定 •核心是组织权力与经 济利益分享
价值创造
创造价值的要素定位 •谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •依据战略要求对价值 贡献排序
生产管理中心
成本指标 质量指标 采购成本指标 采购质量指标
行政管理中心 财务管理中心
经营安全指标
财务安全指标
预算费用控制、支出审核失误率、资金速动率
依据职类职种的不同建立KPI指标 体系（1）
。。。。。
市场职种 指标2 指标1
管理职种
指标3
降低 成本
生产职种
营销职种
依据职类职种的不同建立KPI指标 体系（2）
1.基于战略或年度经营目标的指标的（KPI）； 2.基于职能的指标； 3.基于能力的指标； 4.基于行为态度的指标；
指标性质判定与指标平衡
指标性质判定 目标相关 部门 总经办人 事 总经办 其他部门 制造部 采购部 技术部 指标内容 长/短 定性/ 定量 长 短 短 定性 定性 定性 维持性 成长性 成长性 成长性 维持性
1、引导员工提升业绩水平，增加创造价值，并进行价值的分配； 2、对员工的贡献进行评价和区分，战略实施和管理手段。
绩效管理目的-----不断提升组织和员工的绩效
计划 实施
绩效 管理
实施
报酬
检查 绩 效 改 进 循 环
计划
绩效管理循环
实施 绩效 绩效 管理 管理 绩效 目标 管理 检查 绩效 改进 管理
检查
报酬
2. 高层在绩效管理中的责任
•制定年度经营方针、目标 •制定年度计划 •组织制定企业一级KPI体系
战略规划
•设定战略目标 •指导战略目标规划制定 •督导战略目标规划的落实
考核结果用于 分配和激励
（5）
经营管理目标 与计划
（2）
绩效监控
（4）
绩效考核
•明确考核结果与工资、奖金、 福利分配等的关系 •明确考核结果与晋升的关系
3. 完善的绩效管理支撑
1）建立科学的价值分配系统
2）建立战略或年度经营计划 3）目标明确业务模式基本明确 4） 结构合理/岗位职责明确/流程完善 5）目组织标与计划管理基础 6）中层人员较稳定，素质能适应管理沟通需要
绩效管理的变革应与公司的 战略及组织转型联系起来
战略 目标
组织 结构
•阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 •决定企业组织和运作的设计 •必须每年进行回顾和更新 •要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 •支持企业的战略目标并随之进行调整 •定义企业运作所需的功能单位和工作关系 •决定岗位定义和业绩管理
KPI指标体系分解
KPI指标体系
依据部门承担责任的不同建立KPI 体系 •强调部门从本身承担责任的角度， 对企业的目标进行分解，进而形 成评价指标 •突出部门的参与 •高度体现部门管理
依据职类职种工作性质的不同建 立KPI体系 •突出对组织具体策略目标的响应 •增加部门管理难度，出现忽视部 门管理责任的现象 •体现结果性指标，缺乏驱动性指 标对过程的描述
岗位职责
工作目标、关 键绩效指标KPI
工作行为态度
工作能力
部门目标分解到岗位
提高绩效 管理水平
部门工作目标
绩效主管
总经办主任 提升培训 的作用
降低员工 离职
培训主管
部门KPI指标
员工行为考核的确定1/2
•投入
•过程
•产出
知识 •技能 •经验
行为
结果
基础要求
工作态度和行为
工作绩效
员工行为考核的确定2/2
职种 财务
职种定义
负责资产的计划、管理、使用和评 估工作 保障人才供给、优化人才结构，提 高员工整体素质
指标列举
预算费用控制、支出审核 失误率、资金调度达成率
员工自然流动率、人员需 求达成率、培训计划完成 率、培训覆盖率
为营销活动提供支持与服务，对企 市场占有率、品牌认知 业的产品与服务品牌三度承担责任。 度、客户档案完整率
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提高订单 ☆ 完成率
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☆☆Βιβλιοθήκη ☆☆依据部门承担责任的不同建立KPI 指标体系
部门
营销管理中心
指标侧重
市场份额指标 全员服务指标 经营安全指标
具体指标
计划完成率、销售增长率、品牌认知度、市场占有率、竞争比率 投诉处理及时率、客户回访率、客户落失率 成品周转率，销售、促销费用投入产出比 生产效率、设备利用率、原材料损耗率 成品一次合格率、安全库存率 采购价格指数、原材料库存周转率 采购达成率、供应商交货一次合格率 员工自然流动率、人员需求达成率、 培训计划完成率、培训覆盖率