从盛大看网络游戏运营企业的主要商业模式

从盛大看网络游戏运营企业的主要商业模式
摘要: 我国网络游戏运营企业的商业模式有综合门户型企业、电信运营企业、代理运营型企业、自有产权企业、向上延伸的代理型企业等。

本文以网络游戏运营企业盛大与韩国游戏开发商Actoz 之间的合作过程为例, 认为代理运营型企业在实力逐渐壮大以后, 趋向于选择向产业价值链上方延伸。

盛大的发展过程体现了网络经济中的赢者通吃规律, 采用向产业价值链上方延伸策略, 将逐渐摆脱因为缺乏核心技术而受制于人的局面。

关键词: 盛大; 网络游戏; 商业模式
随着互联网技术的逐步兴起和普及, 作为新型休闲娱乐活动的网络游戏表现出了强大的生命力和发展潜力。

2010年，中国网络游戏市场实际销售收入为323.7亿元，比2009年增长了26.3%。

预计2015年中国网络游戏市场实际销售收入将达到578.0亿元，2010到2015年的复合增长率为12.3%。

并同时带动了电信产业、出版和媒体等相关产业的极大发展。

中国的网络游戏企业大多数为运营商, 缺乏自身的核心技术。

如中国网络游戏企业中的领头羊上海盛大, 在成立之初主要代理韩国游戏, 赚取了极为丰厚的利润, 但是作为运营商, 由于处于产业价值链的下方, 最终受制于人, 因此在代理游戏的过程中, 可谓是好事多磨, 在短短的3 年时间内, 几经反复, 分分合合。

这也反映了盛大作为一个网络游戏运营企业, 在发展中的不断进步过程。

我们认为这个案例非常具有代表性, 通过它可以总结网络游戏运营企业商业模式的演变过程, 并且得到一些有利于发展我国网络游戏产业的启示。

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一、盛大风波的始末
2001 年11 月, 上海盛大在支付了30 万美元的入门费后, 从韩国游戏开发商Actoz 中获得了网络游戏《传奇2》的代理权, 自此, 上海盛大就成为了中国网络游戏产业中的一个亮点, 创始人陈天桥通过成功地运营该款游戏, 从这个产业中挖掘了第一桶金。

尽管据称《传奇2》在韩国只属于二流游戏, 但是却由盛大这个一流的运营商通过出色地运作, 将之推广
成为了当时世界上最有影响力的网络游戏之一, 也是当时聚积玩家最多的一款游戏。

2001 年上海盛大的运营收入为1. 6 亿元, 2004 年即暴涨到12 亿元。

从2002 年开始, 上海盛大占据了中国网络游戏市场的大半壁江山, 注册用户突破6 500 万, 最多同时在线玩家超过65 万人次。

就在上海盛大经营得红红火火之时, 业界却传出了《传奇2》的服务器端程序被多次泄露的消息。

从2002 年9 月份开始, 该游戏服务器端程序连续被泄露( 类似于游戏软件的盗版) , 众多网吧通过架设私人服务器就可以在营业场所免费提供该款游戏, 一时之间《传奇2》的玩家大量流失, 严重损害了网络游戏运营商的利益。

按照合同约定, 合作方应当给盛大以完全的技术支持, 从而解决私人服务器的泄露问题, 但是合作方Actoz 公司却没有作出任何解释。

由于盛大没有掌握游戏的知识产权, 缺乏核心技术, 盛大能制约开发商的东西只有一样: 分成费。

于是盛大提出因为韩国方面管理不善, 在两个月内3 次泄漏《传奇2》服务器端程序, 导致国内《传奇2》的私服遍地, 因此开始暂缓支付分成费。

而2003 年1 月24 日, 《传奇2》的开发商韩国Actoz 公司以盛大网络连续两个月拖延支付分成费为由, 单方面宣布终止与盛大网络就《传奇2》网络游戏的授权协议。

盛大认为这是一种单方面毁约的恶性行为, 于是将Actoz 告上法庭, 从此双方开始了长达数月的口水战。

同时, 盛大意识到如果没有自己的网络游戏产品, 在产业链中将仍然受制于上游的开发企业, 而要解决这个问题, 最好的方式就是研发自己的游戏产品。

2003 年5 月, 盛大斥资4 000 万美元开始开发《传奇世界》, 开始自主开发网络游戏。

2003 年9 月上海盛大网络公司与与韩国Actoz 公司和解, 同时双方续签网络游戏《传奇2》的代理协议至2005 年9 月28 日。

历时半年有余的《传奇2》代理纠纷终于尘埃落定, 欢喜收场。

而为了确保盛大网络与Actoz 这家领先的网络游戏内容供应商之间建立一种稳定的、有价值的联盟关系, 盛大于2004 年11 月29 日宣布, 盛大已正式签订协议, 将以9 170 万美元的现金向Actoz 部分股东收购约29% 的控股权。

盛大预计这项收购将使其与Actoz 展开紧密合作, 并产生整合效应, 而稳定的合作关系也将为两家企业带来更为丰厚的利润。

二、网络游戏运营企业的主要商业模式
1. 代理运营型企业。

初期的盛大走的是一条纯代理的路子, 作为代理运营企业, 它位于产业
链的中下游, 受制于游戏开发商, 所代理的产品有限, 游戏产品对运营商的影响比较大。

但是因为盛大在运营《传奇2》时, 是一家刚刚涉足网络游戏领域的小企业, 受到经营实力的限制, 因此在当时的情况下, 这也不失为进军网络游戏产业的一条捷径。

该种商业模式的最大优点是降低了进入网络游戏产业的门槛, 周期短, 回报高。

如果网络游戏企业只集中精力做代理, 则无疑会使其将商业运作集中在销售和会员制的运营服务上, 因此这有利于它们培养较强的市场运作能力。

盛大就是一个很典型的例子。

盛大能够把一款二流的游戏在中国运营成为一流的游戏, 这主要是源于它充分把握了国内市场, 建立了国内最成熟的网络游戏直销体系, 并且从游戏销售的终端网吧入手, 编织了最大的全国网吧联盟, 形成了代理运营企业的第一品牌。

而且, 一旦代理企业成功运营了一款游戏以后, 它就具备了相当的经验和优势, 并且可以利用自身的优势和已经铺设的网络同时运营其他种类的游戏。

同时, 因为代理运营商非常熟悉顾客的需求, 掌握了市场的热点, 因此在选择适销对路的产品方面它更有经验, 可以有效降低市场风险。

这种商业模式的劣势也很突出, 最大的缺点就是受游戏开发商制约严重在产品维护、升级以及利益关系中, 受制于开发商, 并很难达成充分协调。

目前, 开发商授权费和分成要求过高, 加重了代理运营商的风险。

同时存在如《传奇2》私服等来自开发商或不同区域代理商的风险。

代理模式无自主产权, 无法开拓由游戏衍生的周边市场, 尤其是无法建立完善的社区服务, 对客户群的凝聚力低。

而且, 单纯的会员月卡、点数卡收费模式, 相对自主开发企业的多种盈利模式而言比较单调, 并且销售渠道、市场宣传、代理费用造成数次截流, 这种商业模式的实际利润率不高。

在实际运行中, 代理游戏品牌往往大于公司品牌( 盛大是一个例外) , 无形资产价值低, 不利于公司形象的树立, 这类企业的游戏社区经营也较薄弱, 无法形成核心竞争力, 用户稳定性差。

2. 自有产权企业。

自有产权企业可以有效解决上述代理运营型企业中所存在的问题。

它的核心优势在于充分体现网络游戏运营商商业模式的完整性。

除了需要电信企业和IDC 的带宽和数据支持外, 自主开发型企业商业模式包含了网络游戏价值链的各个环节。

它们位于产业链的上游, 经营方式灵活, 既可以自身运营服务, 也可以通过技术转让或合作运营、销售等方式, 积极开展代理、合作。

作为产业链上游的自主开发型企业, 向产业链下游扩张的能
力强, 较为主动。

与代理运营型企业相比较, 这种模式使网络游戏企业在产业链中享有充分的主动权, 可以摆脱受制于人的局面( 如上例中所提到的由于开发商泄露服务器端程序而导致玩家流失的情况) 。

并且由于不需要因为代理网络游戏而支付高额的入门费和提成费( 入门费现在大约在数百万至数千万美元之间, 提成费一般为网络游戏销售收入的30%左右) , 从而有利于提高其运营利润。

同时因为自主产权企业有能力对游戏进行调整和灵活的控制, 这有助于网上经营的运作和服务, 如网络游戏深度挖掘, 创造增值服务, 产生新的价值; 网上经营也有利于互动服务, 有助于游戏的推广和会员的巩固。

而且, 此类企业可以实现盈利模式的多元化, 其收入来源不仅有简单的包月和计时方式的会员收费, 而且还包括合作分成、网络广告、产品销售、比赛赞助、技术产品的租赁转让、会员费用、技术平台的代理、周边产品的电子商务开发、网络游戏一卡通等的收入。

3. 向上延伸的代理型企业。

自有产权商业模式的运作是需要依赖于强大的实力作为坚强后盾的。

因为一款优秀的网络游戏从设计、开发到公测, 到最后的市场运作, 至少需要一年半的时间, 在这个过程中需要投入大量的资金, 并且风险也是非常大的。

网络游戏产业关联性强, 如果只善于设计和开发, 却不精通运营, 这也是很难成功的。

而由于实力与规模的限制, 既要擅长于游戏产品的生产, 又要精通网络游戏的运作, 目前除了Sony 和微软这样的IT 行业巨头以外, 恐怕很难得再找到第三家。

在产业链上进行分工与合作, 实现各自的比较优势, 是目前网络游戏企业的明智之举。

但是诚如盛大与Actoz 之间的合作那样, 如果只是建立以契约为纽带的协议关系, 双方很有可能产生利益上的冲突, 从而很难稳定合作关系。

如盛大私服事件发生以后, 由于玩家的流失大约给该企业带来了近4 000 万美元的损失, 而同时Actoz 的股价在合同纠纷期间一度下跌了40%, 而在和解后的3 天内, 股价从原来的13 000 韩元迅速飙升到18 000 韩元。

因此稳定双方合作关系这也是一种双赢的策略。

既然以契约为纽带的合作不稳定, 那么考虑注资则不失为一个巧妙的策略。

如果双方的合作以资本为纽带, 可以达到一荣俱荣, 一损俱损的效果, 双方的战略联盟关系将更加默契和稳定。

这样的策略也可以真正实现网络游戏价值链上的上游企业和下游企业之间进行优势互补的分工合作。

因此, 在盛大与Actoz 的合作关系几经波折后, 盛大终于探索出了最适宜的合作模式, 即向上延伸的代理模式。

此模式的最大优
势是可以使合作双方明确各自在产业链上的定位, 扮演合适的角色, 培养各自的核心竞争力, 并且形成稳定、双赢的合作关系。

目前, 我国网络游戏运营企业的商业模式除了上述几种以外, 还有综合门户型企业和电信
运营企业, 因为这两种模式与本文所提到的盛大案例无关, 限于文章篇幅, 在此不一一赘述。

. 三、几点启示
盛大商业模式的逐渐转变, 我们从中至少可以得到以下启示:
1. 网络经济中赢者通吃(The Winner Takes All) 的规律在盛大网络中又一次得到了体现。

收益递增现象在网络经济中普遍存在, 网络经济中收益递增的法则是赢者通吃, 强者恒强, 弱者恒弱。

网络竞争中具备赢者通吃和有第一无第二等特性, 因此抢占市场先机就非常重要。

比如盛大网络在2001 年开始代理《传奇2》时, 当时的网络游戏产业在我国的发展尚属起步阶段, 很多企业还没有意识到它所蕴涵的巨大商业价值, 在那个时候国内大约只有10 余种网络游戏可供选择, 玩家可以选择的范围是非常有限的。

而盛大开始代理《传奇2》以后, 非常注意市场的推广和提供在线服务等增值服务, 因此受到了消费者的追捧。

而一旦玩家开始增多, 按照梅特卡夫法则( MetcalfeLaw, 该法则认为网络的价值等于其节点数的平方) 和达维多定律( Davidows Law, 达维多定律认为进入市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额), 该款游戏的运营很快就进入了一个良性循环中, 即聚积的人气可以提高该款游戏的吸引力, 带来更多的玩家, 而利用本身已经聚积的客户资源, 盛大可以再继续代理其他网络游戏。

通过这种方式, 游戏的推广成本将大大降低, 同时游戏的运营风险也可以得到减轻。

比如, 到2002 年底, 盛大所推出的《传奇2》在中国网络游戏市场占有68% 的市场份额, 被玩家评选为2002 年度最受玩家喜爱的游戏。

盛大凭借其庞大的用户规模, 又成功代理了新
英雄门、疯狂坦克2、泡泡堂等韩国游戏。

尽管《传奇2》在韩国仅为二流游戏, 但是由于该款游戏推出时间较早, 再加之盛大的成功运作, 盛大在推出该游戏以后, 迅速跻身为中国互动游戏行业的领头羊, 在中国演绎了传奇的神话。

2. 网络游戏企业的核心竞争力是多方面的, 而不仅仅局限于技术开发能力。

核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。

它通常指企业在产品的制造、管理体系、服务或者销售网络等某一个方面或者几个方面所具有的其他企业难以模仿, 并具有可抗衡和超越竞争对手的能力。

在业内, 有一种观点认为网络游戏企业主要的核心竞争力表现在设计和开发方面, 技术应该占到主导地位, 而如果网络游戏企业没有自己的产品, 那么它就没有核心竞争力。

其实这种观点有失偏颇。

核心竞争力是企业与众不同的能力, 也是企业在竞争中取胜的关键, 只要企业具备某种其他企业很难模仿的能力, 并且确实为企业带来了丰厚的利润, 那么这种能力就可以说是核心竞争力。

盛大之所以成功代理了《传奇2》, 主要得益于其在销售渠道建设方面的能力。

一方面它通过联邦软件很好地实现了一卡通, 在销售充值卡方面对便捷的销售方式进行了新的探索; 另一方面通过全国数量众多的网吧卖代号名和密码, 使得充值卡终端迅速向游戏玩家接近, 打造共赢模式。

而后来当盛大企图走自主开发之路, 在推出《传奇世界》以后, 却发现自己在开发方面没有优势, 韩国的Actoz 指责盛大的这款游戏有侵权之嫌, 而玩家也纷纷表示该款游戏与《传奇2》相比, 并无多少新意, 因此市场对之反应平平。

毕竟没有哪个企业可以成为多面手, 核心竞争力应该是集中的。

正如波特在竞争优势一书中所说过的那样: 事事领先, 人人满意的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩, 因为它通常意味着企业根本没有任何竞争优势。

对于盛大这样的运营企业, 其核心竞争力应该是其建设销售渠道方面的能力, 打造网络游戏企业第一品牌的能力, 以及服务于数千万玩家的能力。

因此, 盛大应该更多地注重对这些核心能力的继续培养, 并且寻找符合中国玩家口味的网络游戏, 运用这些核心竞争力来进行成功运营。

只有制定这样的战略, 盛大才能在产业价值链的合作中发挥自身的优势, 实现优势互补。

因此, 盛大在走自主研发这条道路时, 需要小心慎重, 不能因为企业规模的迅速扩张, 现金流的增加, 而匆忙上项目, 毕竟这并非盛大自身的优势。

但是盛大通过投入资本的方式, 与像Actoz 这样的游戏开发商建立战略联盟, 却是在建立稳定的合作关系的同时实现优势互补的明智举措。

3. 网络游戏运营企业可以增强其在产业链中的议价能力。

作为网络游戏运营企业, 尽管经常受到游戏开发商的制约, 但是对于向盛大这样级别的游戏运营商而言, 凭借其核心竞争力, 仍然可以与上游开发商讨价还价, 因为一款游戏的市场运作能否成功, 毕竟在更大程度上取决于网络游戏运营商的运营能力。

盛大在后来之所以可以非常顺利地签到数款游戏的中国代理权, 就是因为它本身的市场业绩是有目共睹的。

游戏开发商主要的收入来源分为两个部分, 一个是入门费, 该费用的收取与游戏的市场运作效果没有关系, 而另外一个部分提成费则完全取决于游戏的市场运作情况。

因此开发商要想取得最大的利益, 选择合适的游戏运营企业就十分关键。

所以尽管现在很多新进入的游戏运营商为了争夺一些游戏的代理权, 而纷纷开出高价, 但是像盛大这样的企业却可以幸免, 毕竟巨大的忠实客户群已经成为了它的资源, 对游戏的市场运作能力也成为了它与上游企业较量的法宝。

4. 规范网络游戏企业行为的法律体系有待完善。

盛大在代理《传奇2》的过程中, 之所以与Actoz 发生纠纷, 主要是源于私服等不正当竞争行为的出现, 而我国的法律体系中对于此类与网络游戏相关的犯罪行为并没有一个确定的规范体系, 因此使Actoz 钻了空子, 而盛大也束手无策。

类似的例子并不少见, 当务之急是应该出台相应的法律以规范这些行为, 才能够在问题出现后, 有法可依, 从而保证网络游戏企业的规范经营。