宏碁如何在未来20年保持其竞争优势

結論與建議

實地勘查的結果 好的策略聯盟為雙贏場面


因應電子商務時代的策略

全國電子的背景介紹二
目前分店共有205家 資本額約9.05億元 1999年營業額為76.63億 1999年EPS為1.29元 2000年營業目標訂為82.15億元 目前每股淨值約為12.47元

宏碁進行策略聯盟的過程
一、以每股45元、共9.38億元取得30％股權 二、宏科協理蔡振豪先生擔任總經理 三、取得兩席董事及一席監察人 四、從宏科派七人進駐全國電子 五、協助全國電子進行轉型

本週主題：宏碁在行 銷通路上的策略聯盟
一、策略聯盟對象：全國電子 二、宏碁進行策略聯盟的過程 三、為何找全國電子作策略聯盟 四、策略聯盟對宏碁的優缺點分析 五、結論與建議
全國電子的背景介紹一
1975年於台北圓環成立『全國計算機總匯』 1978年商品經營多角化 1985年更名為全國電子專賣店股份有限公司 2000年2月，宏碁收購全國電子30％股權，進 行策略聯盟 2000年8月，全國電子更名為『全國數位生活 館』，由傳統家電賣場轉型至數位商品服務

策略聯盟對宏碁的優點分析
策略聯盟可使企業資源、技術、管理或 行銷產生互補作用（Portor and Fuller，1986) 提供宏碁產品良好展示與銷售之場所 數位生活館與B2C網站的結合 建立完整的行銷通路與服務

策略聯盟對宏碁的疑慮

與宏碁資訊廣場的競爭 與其他3C廣場的競爭 全國電子的控制權問題
為何找全國產品銷售通路受限 產品維修點的限制 宏碁資訊廣場的問題
為何找全國電子作策略聯盟二
策略聯盟伙伴的選擇
大賣場式的通路 便利商店式的通路 加盟型式的通路 直營資訊門市的通路

為何找全國電子作策略聯盟三
如何選擇直營連鎖門市通路：
全國電子、燦坤、泰一電氣、上新聯晴 的比較 全國電子高層的意願與共識 選擇服務品質戰而不是選擇價格戰
宏碁如何在未來20年 保持其競爭優勢
組別：第二組 報告人：溫昆達 組員：蕭育芬、曾明淳、歐陽達德、 薛又軒、劉宜祥
維持競爭優勢的方法之一：
進行策略聯盟
本組策略聯盟的討論方向
策略聯盟的定義與方式 宏碁在技術上的策略聯盟 宏碁在行銷上的策略聯盟 宏碁在採購上的策略聯盟 宏碁與其他公司策略聯盟的比較 宏碁未來策略聯盟的方向與建議