战略管理讲义幻灯片中文版-战略思想介绍幻灯片PPT

根本战略规划模式
尽管存在这许许多多的方式，但绝大多数 都可以
归结为这样的一个根本观点：采用SWOT 模式；将
它精心分解成清晰的步骤；采用大量的论 据和分
析技术论述每一个步骤；每一个步骤开场 时，要
对目标确定给予特别的重视，每一步骤完 毕时，
对预算和经营方案的评估要给予特别的关
前提条件 执行和检查
战略的利与弊——一把双刃剑
1、战略确定了方向
优点：绘制出了航线，以便齐心协力行 驶在市场中。
缺点：遮住潜在的危险。在不熟悉的水 域中航行，采用预定的航线最容易撞上 冰山。尽管方向很重要，但慢行也许更 好，一次前进一点儿，仔细地观察周围， 但不必观察很远，那么可随时调整方向。
2、战略注重集体努力
优点：促进了行动的协调性，不然可能 会导致混乱。
座右铭：“确定匹配〞
根本模型
外部评价
内部评价
环境中的 威胁与机会
关键成 功因素
社会责任
组织的优 势和弱点
制定备 选战略
特色 竞争力
管理价值
战略评估与选择
设计学派的前提条件
1、战略形成应该是一个有意识的、深思 熟虑的思维过程
2、进展控制并保持清醒是CEO的责任、 CEO就是战略家
3、战略形成的模式必须保持简单和非正 式
韦尔奇(Jack Welch)：书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越 来越硬，绘图质量也越来越好。战略思考等同于战略方案,轻视真
正的战略洞察力 3、战略规划系统实际上根本没有什么效果——因为否认或减小了总
经理的方案作用，而只是执行战略 4、战略规划热衷于经营游戏
5、方案的程序没有开展成真正的战略选择——急于采纳“最先令人 满意〞的战略——且通常是默认而不是选择 6、无视了战略的组织和文化要求
7、在调整或不稳定时期，方案以单点预测〔single-point forecasting〕为根底不适宜
战略规划的谬误
一、预定的谬误
例：原子能可能会与我们现在使用的炸药一样好， 但它
未必会产生更大的危险〔Winston Churchill， 1939〕；
我认为全球只有一个能销售五台计算机的市场 〔Thomas
三、将战略明确化：提倡灵活性
设计学派的问题就在于：何时制定、如何制定、何时停 顿都没有想到。
而较为正确的应该是：组织构造必须不仅能够在有明确 战略的时候，而且也能在战略形成的漫长时期内很好 地运转。
在各种因素不确定期间，危险并不是来自于缺乏明确的 战略，恰恰相反，它来自于战略过早地被敲定——让 一个管理人员协调内部决定因素、外部环境变化、行 动和权力关系、技术和信息需求、竞争对手行为等所 有这些因素以便使他们在一个准确的时刻出现在一起 是根本不可能的。
对战略的共识
战略与组织、环境都有关系。“思考战略 的一个根本前提条件就是组织和环境的 不可分割性。 组织运用战略来应对 变化着的环境。〞
战略的本质是复杂的。“因为变化将新的 环境组合带给组织，战略的本质是要保 持一种非组织化、非程序化、非常规的、 不重复的状态 〞
战略影响组织的整体利益。“ 战略决 策非常重要，它能影响到组织的整体利
战略不是完全深思熟虑的。“理论家们 同 意未来战略，应急战略，已实现的战略是应该 相互区分开的。〞
战略存在于不同的层次。“ 企业有 企业战略〔即我们应从事什么行业？〕和经营 战略〔我们如何展开行业竞争？〕〞
战略包括各种不同的思想过程。“ 战略既 包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重 强调了分析过程，但大多数学者那么确信战略 制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。 〞
设计学派鼓励企业领导者过渡简化战略——你提供 给我概要，我提供给你战略。不能用这种模式否认“战 略的形成是一个长期的、细致的、艰辛的学习过程。〞
设计学派的应用背景及其奉献
1、原那么上，以个人的大脑就能处理与 战略形成有关的所有信息； 2、大脑可以用由有关所研究情况的完全、 详细和直接的经历； 3、在新制定的战略实施以前，必须明确 相关的背景知识，也就是说形势应当保 持相对稳定或至少是可以预测的； 4、讨论中的组织必须要做好准备对付中 心明确的战略。 5、新的组织，因为其必须对开展方向由
4、战略应当是个性化设计的最正确成果 之一
5、当战略形成一个完整的观念时，设计 过程才完毕
6、战略应该是明确的，所以必须保持简
对设计学派的评价
一、应通过学习来评估优势和劣势 该学派认为思想的升华与行动的过程是相互独立的，战
略形成首先是一个概念形成过程，而不是一个学习的 过程——优势和劣势的评估——通过思考、评估，经 过分析做出判断——设计战略。 实践证明：企业的实际优势比想象的要小得多，而实际 劣势却比想象的要大得多。 企业怎样才能提前知道行业的经营特点呢？找出企业所 处行业的经营特点不能只落在纸上，必须从测试和试 验的结果中获得——通过无穷尽的学习。
J Watson，IBM 公司总裁，1948〕
“X-射线是一个骗局〞〔Lord Kelvin，1900〕
“一千年之内人类恐怕不能飞上天〞〔Wilbur Wright，1901〕
南非报纸登载了一条消息：“天气预报应当在正
二、别离的谬误
思考应当从行动中别离出来，战略 家也应当从他们的
战略目标中别离出来——管理人员必须采 取遥控来管理。
设计学派的模型在咨询也中也倍受宠爱：SWOT分析 等。美国的希尔〔Hill〕和威斯特.布鲁克〔West Brook〕 于1997年对50家公司进展了调查，发现“它们当中的
20 家公司采用SWOT分析模式并且涉及到14家咨询公司〞。 然而，“没有一家公司在战略进程的后来阶段中采用它 们和咨询公司制定的战略〞。因此它们把自己的报告命 名为“SWOT分析：是收回其产品的时候了〞。
进一步，可用图表示：
预期的战略实现了吗？
是
否
已
实 现 的 战
是深获思得熟了虑成的功战略
应急战略 获得成功
（为理性欢呼）（为学习而欢呼）
略
都 成 功
深思熟虑的战略 的失败
（否有效但不可行）
全部失败 （重新开始）
吗
拓展战略控制图
战略方案的七大致命错误
1、参谋部门接收了战略方案的制定 2、战略方案进程支配了参谋部门——通用电气的主席及CEO杰克 .
四、战略制定脱离于战略贯彻：将思维和行动别离
设计学派的一个重大的缺乏：战略制定和战略贯彻相别 离。
这种别离方便了学生的案例学习：学生们即使不能贯彻 这些战略，却仍能制定战略。
罗伯特.麦克纳马拉〔Robert Mcnamara〕是哈佛大学 最著名的MBA学生之一，他讲到自己作为国防部长时 制定战略的方法：我们必须首先确定要采取的对外政 策，然后再组织能够执行这些对外政策的军事力量— —但他在越战中的表现却很差。
二、方案学派
该学派和设计学派产生于同一时期。其最 又影响力的著作?公司战略?〔corporate strategy〕出版于1965年〔H.伊格尔.安索夫〕。 其核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及 政府进展宏观管理的时间活动的整个流行趋势。 但问题出在战略方案制定的文献在数量上增加了 许多，但在质量上却根本没有进步。
战略管理的学派思想介绍
每一个学派都有自己的一个独 特的观念，并集中在战略形成过程中的 某个重要方面，可是在某种意义上，它 们又都是片面和夸大的。尽管如此，它 们也都是非常有趣和令人感到深刻的prescriptive〕：
设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 方案学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 2、制定和执行学派： 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认识学派：将战略形成看作一个心理的过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反响的过程 3、综合性的构造学派：将战略形成看作一个变革的过程
规划
规划学习过程
目标
战略 规划 和计划
中期 规划 计划
短
价值观
机会和威胁
使命 目标 政策 战略
亚 目标 政策 战略
期
优势和劣势
执
行
检查
计
划
回顾
的
组
评估
织
可行性的检测
主要步骤：
1、目标确定阶段：通常是数字目标而不是价值目标； 2、外部审查阶段：对组织外部和内部的情况进展评估； 3、内部审查阶段：对优势和劣势的研究； 4、战略评价阶段：有利于战略精心安排和制定。评选出
2、战略控制——保证组织按方案好的战略路线前进— —
神经机械学的观点〔cybernetic view，Simons 1988〕， 他把管理控制系统定义〔1995〕为“正式的、以信息为 根底的例行工作，是管理人员用来维持和更改组织活动 模式的程序〞并引入了四个层次的控制概念：信念体系 〔为组织提供价值观，目的，方向〕、便捷体系〔确定 了行为的界限〕、诊断控制系统〔更加便利的反响体系， 能“确保预定目标的实现〞〕和交互控制体系。
力。 管理当局不使用战略，等于在向内部和外
部的利益相关者发出明确的信号，也就 是他们不喜欢从事浪费资源的形式活动。 不采用僵硬的战略决策模式，可以确保
一、设计学派
简言之，设计学派就是设计战略制定的模 型以寻求内部能力和外部环境的匹配。
经典言论：经济战略就是在企业所处环境 中能够决定其地位的机遇与限定条件之 间的匹配。——Porter及哈佛商学院
一个使用的战略； 5、战略运用阶段：所有的战略都必须能分解成能成功贯
彻的亚战略〔斯坦纳1979〕； 6、为整个过程制定方案：不仅包括为整个过程制定方案
的步骤，而且这些步骤执行的时间都必须预先明确。 通用电气是最著名的使用战略规划的公司——每年12 月6日到次年的1月3日进展战略规划。
该学派的前提
该派认可设计学派的绝大多数前提条件， 仅少了一个半前提：
模式一样，但方案学派中模式的执行依赖 于十分正式的命令，在极
端情况下就是死板的方案——精心安排的 一系列行动步骤。
其核心假设：按照要求制定出每一个组 成局部，根据蓝图组合，
就得到了最终产品——战略。
最近的进展：
1、制定方案——波特〔1985〕说：方案 是
“战略家的兵工厂〞。注意：方案的根底 是这样的一个假设：如果不能预言未来， 那么就应对各种未来的情况进展推测，才 能找到正确的未来。所以说，制定方案应 该是方案人员的努力而不是制定方案。
二、构造与战略的关系就像走路时的双脚
战略学派的著名人物钱德勒〔1962〕明确提出：“战略 决定构造，构造紧随战略〞。
注意：组织的能力是深深此至于组织构造中的。
所以：构造与战略的关系，就像走路时左脚和右脚那样。 实际上，战略开展和构造设计两者相互支持并共同支 撑组织，是相互领先而又相互跟随的，只有当组织突 变到一个新的高度时，两者才是齐头并进的，战略形 成是一个综合的体系，而不是一个单独的过程。
“高高在上〞的高级管理人员无需纠缠于 “低层次〞的
细节，应当通过“硬数据〞〔组织及其环 境细节“事
实〞的量化集合，再通过精心的整理之后 便于随时使用〕
来完成。
这样每一层级都可能提高信息集中的水平，以保证最高 层的管理人员迅速地了解必要的信息。可是在集中的过 程中，大量的内容被删除了，而且通常是信息的本质被 丢掉了。帮助总统看清个人利害关系的不是泛泛的信息； 也不是总结和调查，而是，那些拼凑在总统心中可触摸 到的零星细节，总统必须亲自担任他自己的情报所主任。 3、硬信息太迟，以致发挥不了作用 4、硬数据的可靠性。
当然软信息也有类似的缺乏——尽管硬信息也可以 增长智力，但构成智慧的却仍然是大量的软信息。
缺点：有人说：“愚蠢的和谐一致会导致心胸狭隘 〞通过观察目前所有独立现象的新组合会发现：非一 致性是创造力的源泉。
不运用战略的好处
没有必要将组织的黑白与是否使用战 略联系在一起。不使用战略时，深思熟 虑能提高组织的灵活性 受严密控制 的组织主要依赖于正式化的程序，热衷 于一致性，可能会丧失试验和改革的能
3、战略定义了组织
优点：给人们提供了理解自身组织的捷径，是该组织有 别于其他组织；提供了理解自治行为的方式和手段。
缺点：过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有事 便容易模式化，从而会丧失整个组织的丰富性。
4、战略提供了一致性
优点：减少了模糊性，提供有序性。在这个意义上可以 说战略就如同是理论：能简化和理解整个世界的认识 构造，并能使行动变得更加快捷。