王家荣王玉荣女士的《流程管理》第二版部分内容

第二部分方法与工具
（19）
你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？
我说：松土破冰、梳理清单
要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。

在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。

具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。

各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。

在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？
这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。

既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。

然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。

所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X 和Y 部门都涉及了B 这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。

X 部门 Y 部门 Z 部门
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT ）
（20）
你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？
我说：各方沟通、图绘流程
要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单
/文档的形成及传递等。

针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。

X 部门
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
那么，如何绘制流程图呢？流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制流程图。

流程管理团队的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个流程。

少图
图2-4 流程图的绘制
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
同时注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动点即可，并不一定要求对流程的很多细节末节进行100％的描摹。

思考一下
有一个企业进行流程描述，工作中发现这样一些问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答这些问题？
一个流程描述的练习
在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。

首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。

如果没有问题，
则采购员可以签署合同。

其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美金，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。

但是省公司的审批权限只有1000万美金，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。

集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美金。

高于3000万美金需总经理办公会审批。

但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。

审批通过后，由上级人员签署的合同，同时通知本地网人员执行。

（1）请考虑并回答流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？流程为顾客增加了哪些价值？
（2）请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。

（3）当用流程图表达不清晰或不完整的可以使用文字补充说明。

少图
图2-5 一个电信行业流程描述的练习
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
（23）
你说：找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程优化如何与流程E化结合？
我说：7方落实，严密方案
一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。

首先要开展流程优化的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。

企业可以根据自己的特点来确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。

找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。

这7方是“计划、部门、岗位、
制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。

而这其中的和“IT”结合，也就是将流程的优化方案通过E化来固化。

少图
图2-16 流程优化方案的7方落实
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
具体的，在三个时点需要注意与这7个方面的结合。

第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状，包括：
·有哪些相关流程？
·对这些流程，有没有相关的计划，由谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？
·现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？
·这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度哪些规定的约束？
·对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？
·对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？
·这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？
只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。

·有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？
·有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？
这样做，是建立对现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。

第二时点，在设计第一版的目标流程时，积极思考：
·流程中，哪些可以清除？哪些可以简化？哪些可以整合？哪些可以自动化？
·流程对岗位流程的计划是否完善？
·流程对计划提出什么要求？
·流程对岗位提出什么要求？
·流程对部门提出什么要求？
·流程对制度提出什么要求？
·流程对绩效提出什么要求？
·流程对IT提出什么要求？
上面谈到的“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

而其中的“A”，也意味着流程优化后通过E化来固化。

这四个方面的内容可以用下面的表格来表示。

表2-4 目标流程设计分析表
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
·E(Eliminate)：清除
主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。

非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。

因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？清除它会解决怎样的问题点？清除它可行吗？”。

通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。

如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。

（1）过量产出。

超过需求的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

（2）活动间的等待。

指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。

带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

（3）不必要的运输。

任何人员、物料和文件移动都要花时间，浪费了员工的时间，增加了成本。

（4）反复的加工。

在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。

那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
（5）过量的库存。

不但指物品的库存，还包括流程中大量文件和信息淤积。

（6）缺陷、失误。

一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。

（7）重复的活动。

如信息需要重复录入等，若运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

（8）活动的重组。

是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。

这种活动应进行清除与重组。

（9）反复的检验。

有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。

应将部分检验审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

（10）跨部门直辖市。

跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。

应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。

·S(Simplify):简化
在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。

一般来说可从下面各方面进行考虑。

（1）表格。

许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。

根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。

（2）程序。

在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。

通过IT手段运用，对于信息处理能力得以提升，可以简流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

（3）沟通。

简化沟通，避免沟通的复杂性。

（4）物流。

虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，使流程变得低效。

有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。

·I(Integrate):整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。

（1）活动。

授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

（2）团队。

合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。

这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

（3）顾客（流程的下游）。

面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。

（4）供应商（流程的上游）。

消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

·A(Automate):自动化
对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。

（1）脏活、累活与乏味的工作。

（2）数据的采集与传输。

减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。

（3）数据的分析。

通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。

加强对信息的利用率。

思考一下
有一个企业有应用“ESIA”原则，同时提出了自己的想法：不能只是像ESIA强调的那样做“减法”，国内的企业还需要做“加法”，即“填补”增值的活动。

原则也就演变为“ESEIA”，在“清除、简化”的“减法”完成以后，再做“E”(Establish，填补)的“加法”，然后，进行“整合”与“自动化”。

你的看法如何？
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图2-17 ESIA原则再增加一个“E：填补”
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
第三时点，接下来对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。

包含以下方面：·思考目标流程对计划提出的要求。

（1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？
·思考目标流程对岗位提出的要求。

目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？
·思考目标流程对部门提出的要求。

目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？
·思考目标流程对制度提出的要求。

（1）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？（2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（3）制度如何审批？
对谁有约束力？
·思考目标流程对绩效提出的要求。

（1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（2）这些关键绩效指标可能变动的原因是什么？（3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？
·思考目标流程对报表提出的要求。

（1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？
报表的内容是什么？（2）谁来提交？提交给谁？（3）是报表还是在线查看？
·思考目标流程对IT提出的要求。

（1）目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？
用到这些系统的哪些功能？（2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？93）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？
以上思考的结果，可以综合体现在表2-5中。

表2-5 目标流程设计分析表
（续）
（续）
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
我们把以上三个时点的对7个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。

当然，结合哈默博士当年的教训，“严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。

思考一下
有一个企业在设计流程优化方案的过程中，提炼出以下原则：（1）以客户为导向；（2）计划与执行相分离；（3）评审流程简化与规范化；（4）审查、执行与评价相分离；（5）会计核算面向管理，财务业务一体化；（6）职责分工明确；（7）IS信息的一体化等。

你对这些原则如何评价？这些原则是否在不同的企业都可以适用？
（25）
你说：流程管理的循环中为什么有“运作流程”，如何开展流程的执行和持续改进？
我说：良性循环，螺旋上升
流程管理不可能一次性完成、“毕其功于重组之一段”，而是一项长期持续性工作。

这就需要建立不断进行管理自我改善的机制，来实现持续的评估、改进和提升。

评估流程管理的执行效果时可以考虑以下几个方面：与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定目标，在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率
如何，是否切实改善了文牍主义与相互扯皮的工作作风；企业整体绩效的改善程度，可以包括从企业文化、员工面貌等方面的反馈信息等。

更加细化的执行效果评估，企业可以设计一套流程绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层学会如何运用这套内部管理报表体系，即时发现流程管理中存在的问题，以便及时纠正和调整流程的策略与具体操作。

此外，企业还应培训管理者如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便企业总裁能够在相当短的时间内了解整个企业的流程运营现状及当前存在的问题。

流程绩效变化动态监控报表体系，是以流程为线索关注企业的绩效表现，同时可以将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。

同时，应该注意到，必须建立有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。

具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图等。

此外，以流程管理模式来构造企业的运行规则，与传统的企业运行规则相比，有着显着的不同。

因此企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。

通过重新整合业务流程，将方便、顺畅、简洁留给了顾客，而内部的工作则对员工提出了更高的要求。

在专业技术、协调能力、应变能力、服务精神等方面，流程管理环境下的员工应该是不断追求进步的复合型人才。

如何衡量与评估流程管理的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，一旦发现如下迹象：生产不稳定、产量下降、员工士气消沉、人力资源管理成本上升、企业的近期利益不足等等，那么企业就必须提高警觉，反思其流程管理的全部过程，寻找失败的原因，对症下药，以求能转败为胜或者把损失减少到最低程度。

以下是企业实施BPR时容易步入的几种误区，您怎么看待这些误区？
（1）误择流程管理的时机和条件；
（2）误择流程管理的环节。

流程重建不能一下子全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。

例如，拥有1.6万名员工的美国电报电话公司网络服务部，就必须将其130多个步骤，精心构造成13个核心流程。

在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程提高效率后能否解决企业面临的危机？这项流程效率提高的概率有多大？这项流程效率没有提高的后果有多严重？
（3）忽视流程管理的可操作性。

现在有的企业中存在着一种对“流程”的神秘感，我们没有必要人为地将流程管理推向一个不可实现的神化世界，流程是要靠人来实现的，而人本身就是平平凡凡，有长处，但也必然有局限，某些事情，无论设计得有多么完善，但平凡的人却是无法做到的。

因此，在实施流程管理时，一定要注意它的可操作性，要使得所建立的流程，所新建的制度，必须也是如同人本身一样平凡的。

（4）忽视自上而下的领导和自下而上的变革。

流程管理需要由权威来领导，由他对整个实施过程担负自上而下的责任，而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

这种自上而下的领导和自下而上的变革是相互统一，相输相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。

（5）错误理解IT在BPR中的角色。

前文已经讨论IT与BPR的关系，将流程管理等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。

信息技术应当是一种辅助，它的真正价值在于提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

（6）错误地认为流程管理是万能的。

作为一种有着革新意义的理论与技术，流程管理还在不断发展与成熟。

流程管理有着很强的实践性，理论与技术并不能保证带来实践的成功，具体实践环节的阻力与痼疾是阻碍流程管理在实践取得成效的重要因素。

因此，目前
正在进行中的流程管理概念思想的介绍与普及、流程管理方法体系的建立与不断摸索、流程管理的实施策略的理论与实证研究（包括开发流程分析模型及规范化程序、构造流程管理的组织体系与管理结构）等，是非常有意义的，这些工作是指导流程管理项目成功实施的基础，也是流程管理理论走向进一步成熟的需要。

（7）忽视BPR与其他管理方法的集成。

任何一种管理理论和技术都有它的适用性，把流程管理与其他管理方法进行有机集成，将更大地发挥它们各自的效能。

如果企业将流程管理作为其管理变革的惟一方法，那它往往会失于片面。

（26）
你说：能否介绍一下AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论？
我说：4大作用，18项工作
“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，而对变化持续创新……这样的组织如何打造？”
“各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”
“我们曾经把各个部门找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果……”
“我们公司已经“重组”过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管？”
以上这些都是AMT咨询客户曾经提出的问题。

面对这些问题，AMT强调：
·当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；
·流程优化与E化相结合：流程管理不应是纸面上的“流程图”，需要通过E化来固化；
·流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。