价值创造型财务管理体系建设

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价值创造型财务管理体系建设
2、推进计划
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表2-1 价值创造体系企业开展情况
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3、主要工具介绍
（1）全面预算管理
（a） 概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个 体系的管理控制工具之一，贯穿企业供、产、销、投资等各个环节，能 够使企业按照既定的战略目标向前推进。
（7）内部报告
（a） 概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部 财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求 而设计，用于提升财务信息对管理决策支持的有效性。目前， 集团公司要求把盈利结构表和EVA驱动路径表作为内部报告的 一部分。
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（b）效果预测
（2）投资决策
（a） 概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避 投资风险，规范投资决策过程。
（b） 背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差 较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本 ，以标准化、规范化的投资决策过程避免投资风险，确保投 资收益。
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4、价值创造推行背景及意义
现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企 业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工 作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广泛，未能帮助企业高层提供决 策依据。
为确保集团公司“211战略” 的顺利实现，持续提升企业价值创造能 力和核心竞争力，切实落实“七个调整”，进一步深化“SRRV”财务管控 模式，集团公司决定于2012年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体 系，以帮助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。
（C）推进主要内容
推进主 要内容
补充完善投资评价模型 规范和固化投资决策和责任追究流程 完善投资决策数据支撑系统 建立投资决策标准化的后评价流程
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（d）效果预测
Ⅰ 数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范 Ⅱ 流程：决策流程标准、固定，责任清晰 Ⅲ 结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控
从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应 关系。换而言之，对主体有用的东西就是价值。
收益—成本=价值
这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别 。广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到 目标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括： 金钱、时间、精力、质量、声誉、社会地位等。
2、组织架构
价值创造体系建设 领导小组
推进办公室
预算管理
（财务部）
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（b） 背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面预 算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵引 “211战略”落地。
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（C）推进主要内容
推进主 要内容
完善以业务活动为平台的全面预算体系 建立起预算执行结果分析机制 建立预算执行结果反馈改善机制 建立全面预算管理信息系统
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3、财务管理的职能与角色
（1）不同主体财务管理的职能
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（2）不同阶段的企业目标与财务管理水平
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（3）财务管理在价值创造中的角色
财务管理在企业价值创造中承担直接创造价值、间接创造价值 以及保护价值不受损失等方面的角色。
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（d）效果预测
效果预测
层层分解EVA驱 动因素，完善 EVA提升路径， 帮助企业找到 问题点和关键 点，持续改进 ，全面提升EVA
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形成以EVA为牵 引的全面预算、 经营控制和业绩 评价体系，持续 改进，不断提升 集团价值创造能 力
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全面预算与其它管理工具的整合
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（d）效果预测
Ⅰ 控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现 Ⅱ 价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造 Ⅲ 文化：打造具有特色的全面预算管理文化
控制
价值
文化
控制经营业务活 动过程
价值识别与服务
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具有特色
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（C）推进主要内容
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（d）效果预测
发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未 来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效 防范各种风险，提高公司效益。
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（4）价值链成本管理
通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分 析数据，找到经营管理中问题点，促进改进和提高，为企业 经营决策层提供管理和决策支持信息。
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三、建安公司价值财务体系实施方案
1、概述
公司已于2012年3月成立了价值创造型财务管理体系建设工作相 关组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造 型财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财 务管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。
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说明：EVA在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年 分值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利 润一定的情况下，股东投入资本越小EVA值越大；企业占用的无息 流动负债（包含应付账款及票据）越多，EVA值越大。
（C）推进主要内容
驱动因素
（a） 概述：价值链成本管理是多维度控制体系，以战略为导向 实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行 事先控制，并在供、产、销等环节对成本进行持续改进。而且， 全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户 。 （b）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环
节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形 成全员全过程的成本管理模式。
价值创造型财务管理体 系建设
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2020/11/9
价值创造型财务管理体系建设
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目录
一、价值创造财务管理体系概述 二、价值创造体系及应用工具简介 三、建安公司价值创造体系实施方案 四、工作的保障体系、机制和要求
价值创造型财务管理体系建设
一、价值创造财务管理体系概述
1、什么是价值
注：SRR效管 理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。
S-服务战略（Service) R-资源配置(Resource) R-风险管理 (Risk) V-价值创造(Value)
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5、工作目标及内容
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（3）经营预测
（a） 概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门 的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科 学的预计和测算过程。
（b） 背景与应用：部分企业在进行经营预测时数据处理随 意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预 测工具，是企业预测逐渐向标准化、常态化、规范化发展。
6、体系架构
集团公司选取了十大管理工具构建了价值创造型财务管理体系，十 大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、EVA驱动体系、内部报 告、经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈利能力管理、平衡 记分卡和作业基础管理。
价值创造财务管理体系
基础平台 全面预算管理
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控制工具
经营预测 投资决策 标准成本 作业基础管理
效果预测
通过制定 成本标准并分 析差异，促进 制造业务过程 的标准化和精 细化
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通过推行标 准成本法逐步实 现个作业过程的 价值分析，有利 于向作业成本法 过度
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（6）EVA提升
（a） 概述：EVA（Economic Value Added)既经济增加值，指企业税后净利 润减去全部资本占用后的剩余收入。避免出现企业虽有利润，但利润小 于股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必 须要为企业所占用的全部股东资本付费。
（b）公式：EVA=税后净营业利润-资本占
用
税后净营业利润=净利润+（财务费用+研发支出）*（1-25%）
资本占用=资本成本*资本回报率
资本成本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税 费、应付利息、其他应付款
客户盈利能力管理 价值链成本管理
评价工具
输出工具
EVA驱动体系 平衡记分卡
内部报告
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二、价值创造型财务管理体系简介
1、分类
鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司 将管理工具分为必须推行和鼓励推行两种，必须推行的工 具有：全面预算管理、经营预测、EVA驱动体系、内部管 理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励 推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力 管理、平衡记分卡和作业基础管理。
价值创造型财务管理体系建设
（5）标准成本
（a）概述：标准成本是指在效率良好的生产条件下，利用现有规模 和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细 的成本管理方法。
区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一定 经营目标而对标准成本的控制。
（b）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都 出现较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成 。制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全 面预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。
计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应 用，逐步建立以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发 点的财务管理体系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统 为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务 管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。
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对整个作业链的各个环 节进行优化，最终达到 事前规划成本，提升企 业核心竞争力的目的
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（d）效果预测
通过推进价值链成本管理，能够有效缓解成本上升压力， 实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管 控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。
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2、价值的分类
价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种 ： ①价值的表现方式不同：显性价值和隐形价值 ②价值的作用方式不同：直接价值和间接价值 ③价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值 ④价值的作用空间不同：局部价值和整体价值 ⑤价值的社会领域不同：经济类价值、政治类价值和文化类价值
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（C）推进主要内容
整合与总结
价值分析
成本规划
总结质量成本管理、 面向成本的设计、精 益生产和精益管理、 班组成本管理等已有 的成本工程成果，并 将成果总结到价值链 成本管理中
对产生成本耗费的各个 作业环节进行价值分析 ，有效改进不增值作业 或成本与价值不匹配作 业，发挥成本竞争优势
完善应用
整合
开展EVA驱动因素研究 ，编制EVA驱动路径表 和分析报告模板，组织 填报，寻找EVA提升路 径，持续改进
完善EVA业绩考核体系 ， 编制EVA驱动路径预算 表，运用于全面预算管 理，推行EVA在投资决 策中的运用，推行EVA 在战略规划中的运用
构建EVA与全面预算管 理、经营控制、平衡计 分卡、业绩考核相结合 运用的价值创造管理体 系
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（C）推进主要内容
推进主 要内容
指导企业制定各个成本项目的耗费标准 建立标准成本执行差异分析机制 建立完善标准成本考核体系和规范 指导成员单位建立完善成本分析报告体系
以标准成本为基础进行作业价值分析
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（d）效果预测