人人都是培训师--打造学习型营销团队的一个最佳实践

人人都是培训师--打造学习型营销团队的一个
最佳实践
关于营销团队，专门是销售团队，如何建立学习型的团队，也是摆在企业面前一个专门重要的课题。

因为，营销团队的学习能力直截了当决定企业的市场竞争力。

专门难想象，一支学习力差的团队在市场竞争中会立于不败之地。

一样情形下，企业打造学习型团队常用的两个手段，也是常犯的两个错误：
一是企业高层代替职员学习。

企业的高层认为，定期对职员进行的单向培训，确实是打造学习型团队。

这种方法是打造学习型团队的一个方法，但绝对不是最好的方法。

因为，这种方法的要紧缺陷是，依旧企业高层对职员的单方面的“填鸭式”培训，成效并不理想。

又由于存在上下级的关系，职员对高层培训的内容，不可能提出过多的质疑，也不能产生良性的互动，导致培训的成效大打折扣。

二是外聘培训师代替职员学习。

这也是专门多企业经常用的方法。

这种通用的做法，对企业打造学习型团队的关心也专门有限。

大部格外聘培训师，只能做为期几天的短期培训，培训师对企业的了解，只能是浮光掠影，不可能专门深入。

因此，培训的内容，通用项多，而专用项少，不可能为企业量身定制，不可能专门的落地。

职员的接收专门可能是当时听着还能够，培训完差不多上是又把所学内容原封不动地还给了外聘的培训师。

企业可能花费不菲，但成效可能平平。

笔者在领导营销团队的过程中，针对以上两种培训方式的弱点，创新实践出了“人人差不多上培训师”的打造学习型营销团队的一个最佳实践，取得了较好的成效。

这种最佳实践是使每个团队成员都成为学习的主体，培训的主体，充分挖掘出团队每个成员的潜力，人人差不多上培训师，使培训的成效最大化。

具体的做法如下：要求驻外的所有销售人员，每月回公司总部述职的时候，必须自己预备一个培训课题，并专门安排一天以上的时刻（视销售人员的多少而定），进行业务员之间的互动培训。

所有的销售人员，差
不多上培训师。

企业的高层和外聘培训师没有发言的权力，要“靠边站”。

每位销售人员的演讲时刻一样定在半小时内，以保证培训的内容短小精悍，幸免吃多嚼不烂。

销售人员培训的课题选择，一定是围绕自己的实际工作，所讲的内容必须实际、有用、实战。

严禁花拳绣腿，华而不实。

销售人员所选课题，在回公司总部述职前，就要提交公司高层审核通过。

培训成效的评估，公司治理层不参与，不当裁判，而是把裁判权交给每个销售人员。

互动培训时，发给每位销售人员一张互动培训的评估表，按培训内容和培训技巧设置若干个评分标准，由每个销售人员对其他销售人员培训时的表现打分，因此，不能给自己打分。

培训终止时，按照销售人员所打分数对所有销售人员进行排名，对排名靠前的(如前三名，视销售人员的多少而定)销售人员，进行正向的鼓舞。

鼓舞不是物质鼓舞，而是精神鼓舞，如对排名靠前者，由企业治理层颁发奖状，并赠送一本营销方面的专业书籍。

对排名倒数的，不进行实际的处罚，而是进行象征性的体罚，例如一次连续做三十个俯卧撑。

更重要的是，这种做法不是只做一次。

而是销售人员每次回公司总部述职都要做的第一件情况。

让互动培训成为一个例行项目，固化到营销治理体系中。

这种打造学习型营销团队的最佳实践的优点是显而易见的。

一是职员是主角，充分调动了每位职员的主动性，使职员有更强的主动参与意识，变“要我学”为“我要学”；二是能营造团队内部专门强烈的学习气氛和学习环境，对职员施加良性的学习压力（专门简单，人都要面子，专门是销售人员，荣辱心更强，谁也不愿因为培训成效排名倒数，在团队面前丢面子），让学习成为每位职员的第一需求。

最实战的聪慧永久是来自于底层，来自于民间，而不是来自于高层，来自于外聘讲师。

因此，对企业的治理者，在打造学习型组织和团队的时候，不要“抱着金饭碗要饭”，要先挖掘自己公司内部，自己公司周围职员的“宝藏”。

人人差不多上培训师，不失为一个打造学习型营销团队的一个最佳实践，相信对企业的各位会有所裨益。