再造管理

一、业务流程再造的背景
亚当·斯密的分工理论提出的社会经济背景是当时生产力水平比较低下，商品处于供不应求状态。

当时的情况是只要你能生产出产品，就一定能卖出去，企业所要做的就是以最快的速度生产出足够多的商品来满足市场的需求。

分工理论以及后人对分工理论的发展和应用实践的最终目的在于提高劳动生产率，当时企业追求的主要目标就是大批量生产商品。

第三次技术革命的到来使得市场环境发生了深刻的变化，随着包括福特流水组装线在内的自动化生产线的应用，劳动生产率得到了巨大的提高，由此带来的是商品的供大于求现象。

进入20世纪80年代，市场环境发生了进一步的变化，卖方市场在向买方市场转变，“顾客就是上帝”已不再是句口号。

随着顾客地位的提升，他们的要求越来越高甚至变的有些挑剔，他们不仅要求价廉物美而且开始追求个性化。

这样一来，企业所处的相对稳定的经营环境发生了巨大变化，企业经营环境中各种不确定性因素暴增，企业在关注产品质量的同时，更要关注产品上市的速度、产品的创新以及售后服务。

对顾客个性化消费方式的满足己成为企业关注的焦点。

在这种情况下，单纯的提高生产效率己经变得没有多大的意义，新的现代管理方法的出现己是必然。

1990年美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默提在《再造企业：经营革命宣言》提出：为了提高企业管理和管理的效益，必须对公司改革中的各种绊脚石，耗费人力和财力的种种现象进行彻底地肢解以后再重新组合，以帮助企业获得新生，这种革命式的肢解被哈默等世界范围内的管理学者称之为业务流程再造。

1993年迈克尔·哈默在与詹姆斯·钱匹(James Champy)合著的《公司再造—企业革命的宣言》中为流程再造下了定义，“流程再造就是对企业的业务流程作根本性的(Fundamental)思考和彻底的(Radical)重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的(Dramatic)改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

在这里，BPR强调以业务流程为中心，主张从根本上重新设计组织结构和业务流程，是一种跨职能的对全部业务流程的创新。

企业流程再造理论突破了传统分工理论的思想体系，它强调以“流程导向”替代传统的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提供了一个全新的思路。

由于现行的企业是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，企业流程被组织机构所分割和掩盖，人们对部门、科室和班组十分熟悉，而对企业流程却视而不见。

事实上，企业的
流程才是企业的生命线，决定着企业的运行效率。

企业流程再造理论同基于分工理论的职能制管理思想相比，有以下三个显著特点: 一是更加强调顾客的需求。

由于顾客己不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。

可以说，顾客的需求是企业进行流程再造的最根本驱动力。

二是注重整体优化。

传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其职，但由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。

流程再造理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。

三是追求企业性能的显著提高。

流程再造理论并不是追求企业性能的渐进式提高，而是以提高顾客的满意度为主要方向，通过对流程的重新设计以实现企业性能的巨大飞跃。

从这个意义上来说，流程再造是现代企业管理的一场革命。

流程再造理论提出之后，欧美的许多企业不惜投入巨资对企业的业务流程进行再造。

流程再造的高失败率迫使人们开始寻找除流程再造以外的流程变革方式。

流程改进、流程管理等理论的相继提出正是对流程重组理论反思的结果，虽然流程再造的高潮已成为过去，但是流程的重新设计和流程的持续改进却是一个永恒的话题。

二业务流程重组（BPR）的基本理论
业务流程重组（Business Process Reengineering BPR）的出现，改变了传统的分工思想建立和管理企业的观念。

BPR作为一种全新的管理思想，主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。

管理者根据企业的实际情况和具体问题可以做出多种多样的流程设计。

业务流程定义为：企业为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合[错误！未找到引用源。

]。

业务流程的特点
(1)目的性正如业务流程的定义所揭示的，企业的流程都是为完成某一目标而产生的。

(2)普遍性世界上的所有物质都是在不停的运动着的，任何事物的发生、发展都必须经过一定的过程。

同样，对于一个企业来说，无论要完成什么样的任务，也都必须通过一定的流程来实现。

(3)整体性构成流程的各个活动，必须通过一定的结合，才能完成流程的特定目标。

单个活动本身是无法完成流程的目标的。

活动间只有通过一定方式的组合，才能共同实现某一目标。

这就是流程的整体性。

(4)动态性流程总是不断地从一个活动转变到另一个活动。

这种不断的转变，使流程总是处于一种动态的变化之中，静态的流程是不存在的。

(5)层次性企业的业务流程是通过一定的输入，从而产生一定的输出，实现一定的目的，是一个输入—输出系统，具有系统的层次特性。

组成高层次流程的活动本身就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。

业务流程重组的原则
业务流程重组是对企业现行业务流程运行方式的再思考和重新设计，应遵循以下几个原则：
(1)以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下，劳动分工是各部门具有特定的职能，同一时间只能有一个部门完成某项业务的一部分。

而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作团对来完成业务的所有步骤。

随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

(2)以实现企业的经营目标为中心实施业务流程重组只是一种手段，其目的是为了确保企业经营目标的实现。

从这个总的要求出发，企业流程重组应以企业的总目标为导向，对于一切妨碍达成企业目标的流程或部门都应予以合并甚至撤销。

至于企业的总目标，也应符合现代社会的需求，以满足顾客的需求为着眼点，才能达到企业价值最大化的目的。

(3)取得高层领导的参与和支持高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。

因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大的影响。

特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

(4)改进企业整体行为流程重组改善的不仅仅是某一部门或几个工序的绩效改进，而是整个企业的行为特征。

而且成功的标志不仅仅是生产率的提高或生产成本的降低，还有与
市场和顾客密切相关的成分：成果取决于达到一个或多个突破点（Break-Point），即达到可证实的目标量，且它应该优先被市场和顾客认可，应以顾客的标准而非各部门来评价企业的效率。

(5)选择适当的流程进行重组在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务流程会导致其超出企业的承受能力。

所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。

应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

一般来说，重组后的流程应具有以下特点：
1．没有流水型装配线，工序被合并压缩回一个整体，且主要由员工单独完成，追求那种“一人包办式”的服务，在需要的时候团队可以提供必要的协助。

2．员工拥有自我决策权，信息技术提供的大量决策信息使扁平式组织结构和分权成为可能；但在分权的同时，集权的优势并没有丢失：管理者可以借助信息技术，如经理信息系统或数据分解和挖掘技术及时了解低层的操作信息已进行控制。

3．打破连续作业流程，推行同步并行的工程，通过信息系统协调信息需求。

4．新流程服务的多元化和多样化，考虑环境的变化的问题的实际情况，在信息完全的基础上，具有快速反应的能力和多样化的服务方式。

5．新流程可以超越组织界限来完成工作，根据方便、高效的原则，可以超越界限行事。

如组织内部的部门之间，组织与外部之间的库存转移与销售确认等。

6．通过工序组合减少连接点，减少了审核与监督，也减少了组织中的冲突。

实施业务流程重组的条件
一个企业要实施业务流程重组，必须具备一定的条件。

这些条件是否具备直接关系到企业实施业务流程重组项目的成败。

我们认为，一个企业要实施BPR项目，首先，企业的产品或服务在市场中应具有一定的竞争力，在管理方面应该具备一定的基础。

第二，企业应具有一定的发展潜力。

要实施BPR的企业，从发展的角度无论是对社会还是对行业都是有益的。

第三，企业应具有相当素质的管理者队伍，这是企业实施业务流程重组的根本素质。

企业发展的根本是人的问题，人员素质的高低直接影响着改革的成败，其实这不仅是BPR的问题，也是所有改革中的普遍问题。

最后，要实施BPR，其决策者必须具有坚定的决心和毅力[错误！未找到引用源。

]，更新观念，大胆探索和创新，正确对待成功或失败。

一个企业实施业务流程重组要求，首先，克服人浮于事的现象。

现在无论是企业还是事业单位，人浮于事的现象极为普遍，经常是一个工作，由几个人来完成，造成成本过高，效益低。

这里虽然有多种因素，但面对新世纪的挑战，企业要生存和发展，在业务流程重组的过程中，紧紧围绕最终结果而非具体任务来实施业务流程重组。

随着计算机技术的应用及普及，现代信息技术也获得了飞速的发展。

信息技术的普遍应用极大地改变了人们的生活，也是企业业务流程重组的使能器。

现代信息技术的发展为业务流程重组提供了工具上和方法上的支持，特别是信息系统在企业中实施的成败经验对业务流程重组有很好的启示作用。

但是，如果仅仅把信息技术引入到企业的流程中去，就会使信息技术的引入仅仅成为原有流程自动化的手段[错误！未找到引用源。

]，而不是真正意义上的BPR，也达不到BPR的预期效果。

应用信息技术只是业务流程重组的一部分，业务流程重组的需求和构思决定了信息技术使用的框架结构[错误！未找到引用源。

]。

信息技术的框架必须与企业流程重组中的业务流程和组织结构相符合，否则会影响信息技术的使用效果。

二、电子商务与再造
兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。

自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。

但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。

电子商务早起使用者的经验教训表明，电子商务需要新技术支持，但是新技术不能与业务流程脱离，也就是说，在企业确定商务模式之后，必须进行企业业务流程再造。

只有进行业务流程再造，企业才能通过电子商务赚钱，节约更多的成本，保证电子商务这一个商务的模式能够良性运转。

例如：电子商务使波音公司业务流程进行了重组。

波音公司有分散在世界各地的几百家甚至上千家零配件供应商，同时又把飞机卖给了多家航空公司，过去航空公司需要零配件，就要先找到飞机制造商，飞机制造商再同几百家上千家零件配件制造商联系，零配件制造商把所需零配件寄给飞机制造商，飞机制造商再寄给航空公司。

为客服不必要的中转问题，波音公司建立了具有信息中介功能的电子商务站点和配套的管理信息系统，以支持供应商、航空公司与波音公司三者之间的网上直接交易。

通过网站可以消除经过公司的不必要的中间环节，航空公司不必通过飞机制造商而只需要通过网站了解各地零配件制造伤的情况，直接同他们联系，找到自己需要的产品。

波音公司的售后服务部门的工作，也就是从原来繁琐的接待各个航空公司的咨询和采购零配件的工作中解脱出来，从而可以集中精力解决各个航空公司遇到的技术难题，在这样的企业重组以后，波音公司降低了售后服务的运营成本，又改善了对航空公司的售后服务。

企业业务流程再造，源于企业必须要提高整体效率去应对市场和客户，如提倡自助服务、积极实行企业内部电子化工作流、加快信息搜集的及时性和完整性等。

在市场管理、销售过程和客户服务环节，实现客户自助服务，可以以更低的成本提高客户满
意度和忠诚度。

在企业职工中推行自助服务，例如，职工的聘用，津贴计算，费用报告等。

可以以更低的成本，更快更准确地处理信息。

企业流程的再造，还体现在企业今后要适应在电子交易条件下实现供销业务。

BPR的特点可以通过激进的变化，采取了过程的角度，阐述了新的结构，以客户为中心，赶上或维护的最佳实践，自上而下的方法，需要高层管理的支持，不断变化的文化，专注于核心竞争力。

特别是在Internet和电子商务(E-business)的驱动下，企业的流程必须进行设计和改进。

企业“再造工程”的主要程序
1、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

2、设计新的流程改进方案，并进行评估。

3、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改
进规划，形成系统的企业再造方案。

4、组织实施与持续改善。

三、电子商务中的流程再造案例
BPR在电子政务中的案例应用：
英国
伦敦当地的大型机构（简称LA1，保证匿名性）的实践经验。

T型政府的概念：T—Transformation（转型）是电子政府基于流程再造BPR下的的延伸概念。

在英国，政府转型战略旨在把核心日程技术改变成公共服务交付，并设置了一个为期六年提高服务质量的计划。

T型政府就是通过业务流程的重新设计和重新安排，利用科技投入从而改善服务质量。

在英国，T型政府是电子商务政府的第二个阶段，重点是在节约成本和改善服务，通过后台程序支持和IS / IT（Information systems and technology）变更。

T型政府的目的实现需要三个关键的转变：
第一、信息和通信技术应该是围绕公民设计的，而不是为供应商设计的。

第二、政府必须展开共享服务文化，从而消除数据重复，政府需要整合和重新设计的后台进程。

第三、必须扩大和深化政府专业化的规划和管理。

在此背景下，英国政府正试图从根
本上改变其使用方式，以合理的方式融合政府不同部门之间的工作，从而为公民和企业提供新的，高效的，便捷的方式与政府互动，并保证公民和企业接受政府提供的服务。

LA1位于伦敦北部，有大约221,600人口，这些人来自于不同的文化和民族背景。

LA1具有一系列的电子政府服务，例如网上市政税支付，网上住房补贴付款，规划许可网上申请等等。

在伦敦的电子政务建设方面，LA1被看作是一个领导者和一个好的实践者。

LA1在2001开始启动电子政务的项目，项目实施以后，LA1在《国家应用资源排行榜》中取得了迅速的进步，从全国的第137的位置上升到24的位置，在伦敦地区排名第4。

此外，LA1制定了一个办公场所战略，将汇集各部门主管的后台服务集中在一个网站中，并创建最多四个网站（商店和联合服务中心）提供前台办公服务。

在IS / IT方面，LA1已经应用了企业资源规划（ERP）系统作为企业信息系统中的技术工具，从而达到与LA1政府的财务，人力资源及薪金和采购部门进行高效的合作。

通过采访LA1中的首席信息官（CIO）和信息和客户服务负责人（ICS），电子政务官（EO）和企业服务管理者（CSM），将对他们采访后的结论总结如下：项目参与者和关键利益相关者在IS / IT和流程改造中是一个关键的因素。

信息和客户服务的负责人认为，LA1使用的是“政府转型中面向服务架构的方法”，他也强调，这是一个理想的方法。

在另一方面，企业服务经理强调了一些关键服务都集成了其他的服务，但大多数的服务进行了重新建模。

例如像人力资源、薪酬和采购。

为了做到这一点LA1中的关键利益相关者使用SAP公司的ERP系统集成各种资源重新对系统进行建模。

IS / IT是一个致力于推动以公民为中心的服务部门。

他作为一个推动者，让公民的意愿得到收集，为公民和政府交流提供了一个信息渠道。

跨组织的协作和整合被认为是必要的，以实现目标。

努力寻找一种可以使公民的想法迅速有效的让政府知道的方式，所以在BPR的流程再造中，要使得电子政务理念和提供的服务围绕公民的需求而设计，以支持转型政府的议事日程。

在实现政府转型方面，文化变革发生在整个组织甚至在管理理念上。

根据CSM表示，现在人们对自己的工作更加负责和积极进取，这和之前人们对工作的态度是不同的。

信任问题是一个挑战，因为当你开始共享一些资源时，有些人有“我和我”的心态。

然而，文化已经是把我们作为一个整体，而不是个别部门。

因此，现在的文化应该是开放的共享的。

很显然，文化是在转型政府议程上的一个障碍。

ICS的负责人指
出，它是关于改变人们的态度变化，打破传统心理，它是从把组织从单一个体到把组织作为一个整体的理念转变过程，开始打破单一部门资源独立的状态，让部门之间的资源得到共享。

这是一种激进的变化，需要使用一些培训和激励来促进变革。

虽然激进的变化，旨在为员工使用的培训和激励大量参与变革。

改变工作模式，适应流程再造后的T型政府。

在这个战略中LA1的一部分是要取代电脑硬件每三年通过与志愿机构合作理事会共享信息和回收旧系统，使人们在社区中，可以受益于电子政府服务。

我们必须提供一系列的互动方式让市民参与。

我们当局需要了解他们的习惯，看看什么样的电子政府可以被公民接受，我们要围绕公民的意愿去设计，去改进流程。

上述研究结果表明，转型是通过改变组织结构和业务流程为主。

技术促成了变化，在BPR运动中所包含的公共部门转型的经验教训的总结如下表1。

BPR中的理论实践中的经验和教训
保持一致它产生额外的复杂性和必要性，以应付广泛
的影响的。

根本的突破和彻底的改变范围为根本的突破是更具挑战性的实现并没
有重新设计和持续改进之间没有明确的区
别。

实现根本性的转变，需要了解当前的形
势和利益相关者的不同群体的参与。

自上而下的方法来改变公共部门的改变需要一个自下而上的参与式
的方法来实现一步明智的增长。

这需要由高
级管理层的支持高水平提供便利。

删除功能障碍公共机构现在已经接受了需要删除一些是被
阻止有效地提供服务，在过去的刚性部门壁
垒。

然而，还有更多以实现各部门之间的信
息交流和协调工作流程方面。

关注客户，以确保卓越的客户服务通过引入电子政府的重点已经逐步走向开发
和交付，其中客户的需求被放置在单独的部
门或公共机构需要以公民为中心的服务感
动。

专注于生产/以尽可能低的成本提供高质量的产品和服务尽管节省成本发挥在设计和提供公共服务的重要作用，重点对公共部门更是确保更广泛的目标（公共价值）。

着眼于过程和工具，使该方法的再设计有限的重点放在实际的工具，促进流程再造，
而重点是更多，如头脑风暴和讨论会产生的
想法改变技术。

专注于信息和通信技术使转型变革案例研究表明，公共部门是非常依赖于信息
和通信技术，以帮助推动转型，通过改变前
端和后端办公系统和流程。

节约成本，增加利润而在这个案例研究重点放在成本节约是显而
易见的，盈利的问题不会影响到公共部门。

公共部门需要更广泛的关注于效率对减少各国政府，企业和公民的行政负担。

专注于在同一供应链各业务职能部门和组织之间无缝的信息流，以提高效率和速度的服务重点是提高信息部门和外部政府机构之间通过使用不同的企业系统和应用集成方法在内部流动。

通过改变组织结构和重新设计业务流程开始发生重大变化。

出发点是通过层次为主的孤立，职能型组织结构。

LA1开始集中各首长的后台服务在一个单一的网站，并创建最多四个第一站，商店和联合服务中心，提供前台办公服务。

层次结构改变成客户被放置在中央的角色，而不是功能层次客户为中心的业务流程。

需要进行根本性的改变并没有排除的工作电流方式的理解。