施工项目策划书之欧阳学文创编之欧阳索引创编

欧阳索引创编
2021.02.02
中建大观天下一期A组团
欧阳家百（2021.03.07）
项目策划书
版本：第一版
编制日期：2011.8.25
审核日期：
批准日期：
目录
1项目工程概况3
1.1工程概况3
1.1.1项目简介3
1.1.2项目目标4
2项目组织4
2.1组织机构4
3 计划方案7
3.1应急准备与响应7
3.2、工程专业、劳务承包方案8
3.3施工方案编制（含深化设计）计划错误!未定义书签。

3.4分包采购方案111
3.5分包采购方案2（住宅）17
3.6分包采购方案319
3.7分模板架料配置方案21
3.8监测设备配置方案22
3.9办公设备配置方案25
3.10现场临建方案26
3.11办公设备配置方案27
3.12主要技术方案29
4、项目主要安全措施32
4.1安全防护32
4.2防护设施、设备配备计划32
4.3安全防护控制33
4.4重大危险因素的辨识33
5项目工程管理特点及管理思路34
5.1本项目工程管理特点34
5.1.1施工现场道路及施工场地34
5.2管理重点和工程管理整体思路35
5.2.1项目管理的重点35
5.2.1.1选择成建制劳务队伍35
5.2.1.2做好对主材、周转性材料量得控制35
5.2.1.3加强安全管理36
5.2.1.4加强节约和一些材料等的有效利用37
5.2.2合理施工区域划分37
5.2.3作好主体施工前期准备，确保主体按时进场37
5.2.4严标准，规范技术管理37
5.2.5抓关键时间节点，确保总体进度38
5.2.6强势分包架构管理人员，掌控分包资源配置38
5.2.7明确责任范围，规范场内管理38
5.2.8完善自身管理架构，加强员工管理能力39
5.2.9加强与政府协作部门特别是质检站的沟通39
5.2.10施工设备管理39
5.2.11施工方案审核管理39
5.2.12施工进度管理39
5.2.13施工质量管理40
5.2.14安全管理40
6工程管理目标及过程控制41
6.1工程管理目标41
6.1.1施工节点进度计划目标41
6.1.2质量目标41
6.1.3安全文明施工管理目标41
7 工程控制难点、关键点及对策42
7.1难点控制的指导原则42
7.1.1加强事前分析与预控42
7.1.2做好对各分包单位及材料供应商的源头控制42
7.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通42
7.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施43
7.3本工程各施工阶段工程控制关键点及应对措施43
7.3.1基础主体工程关键点控制43
7.3.2装修工程关键点控制44
7.3.3设备工程关键点控制45
7.3.5环境施工关键点控制46
8项目的沟通管理48
8.1例会制度48
8.2工程月报48
附图1：现场平面布置图48
附图2：施工总进度计划50
1项目工程概况
1.1工程概况
1.1.1项目简介
1.1.2项目目标
质量目标：达到山东省优质工程标准,中建杯（保证一栋）
工期目标：工期目标：2011年7月15日开工，总竣工日期为2013年4月20日（各分段工期执行合同约定），总工期634历日天，力争提前一个月竣工。

安全目标：安全目标：杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事故，轻伤事故控制在0.3%以内；采用全封闭施工，力争潍坊市“安全文明施工示范工地”。

环保目标：环境目标：按ISO14001国际环境管理标准进行管理，实现绿地工地，最大限度的保证施工区域及周边环境的良好。

2项目组织
2.1组织机构
组织机构：针对本工程规模和特点，我项目由公司经理专管，组建精干的项目经理部，设项目经理1名、项目总工1名、副经理1名，商务经理1名，项目书记1名、安全总监1名。

下辖工程部、技术部、质量部、安全环保部、机电部、器材部、财务部、
合约部、综合办公室，对项目质量、安全、进度、文明施工、环境保护、综合治理等进行全方位的管理，保障有足够的、有能力及有效率的专职管理人员长驻工地现场负责组织、监督及协调施工。

项目经理负责总体指导、协调工程的施工生产，是工程总承包管理的第一责任人；通过目标管理、跟踪管理、授权管理、平衡管理来全面实现业主的建设目标。

2.2项目组织
顾客（业主）指定
竞聘
项目择定
竞聘
项目择定
竞聘
项目择定
竞聘
◎公司指定
项目择定
竞聘
项目择定
竞聘
项目择定竞聘
欧阳索引创编
公司指定
项目择定
公司项目联合招标
公司指定
项目择定
公司项目联合招标
顾客（业主）指定
公司指定
项目择定
顾客（业主）指定
公司指定
项目择定
顾客（业主）指定
公司指定
项目择定
公司选定
劳务 项目选定 中国国内分包采购
包工及部分材料 项目选择公司批准
项目所在国分包采购
其他 第三国分包采购
公司选定
劳务 项目选定 中国国内分包采购
包工及部分材料 项目选择公司批准
项目所在国分包采购
其他 第三国分包采购
公司选定
劳务 项目选定
包工及部分材料 项目选择公司批准
项目所在国分包采购
其他 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
劳务 项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
包工包料 公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
塔吊、吊篮、电梯安装、包工包料 公司选定
业主指定我方签合
同
劳务 项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
业主选定 第三国分包采购 包工包料 公司选定
业主指定我方签合
同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购 包工包料 公司选定
业主指定我方签合
同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
路面制作、养护、切割、包工包料 公司选定 业主指定我方签合
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
劳务项目选定 中国国内分包采购
包工及部分材料 项目选择公司批准
项目所在国分包采购
其他 第三国分包采购
公司选定
劳务 项目选定 中国国内分包采购
包工及部分材料 项目选择公司批准
项目所在国分包采购
其他 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
劳务 项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
劳务 项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
包工包料 公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
包工包料 公司选定
业主指定我方签合同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
业主选定 第三国分包采购
大便器、小便器、浴缸、
包工包料 公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
业主选定 第三国分包采购 包工包料 公司选定 业主指定我方签合
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
包工包料 公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
√包工包料公司选定
业主指定我方签合同
项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
阀门、附件，调系统试。

公司选定
业主指定我方签合
同
劳务 项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采购
其他 业主选定 第三国分包采购
安装、水泵安装、保温、
公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料
项目所在国分包采
购
其他 业主选定 第三国分包采购
公司选定
业主指定我方签合
同
√劳务辅材工具项目选定
包工及部分材料 项目所在国分包采
其他 业主选定 第三国分包采购
5项目工程管理特点及管理思路
5.1 本项目工程管理特点
5.1.1施工现场道路及施工场地
本工程施工受周围环境约束较大，西侧及北侧的场地较小，所能提供的临时道路宽度较小，在基础施工完毕后，场地道路将会有所好转。

基础施工期间现场场地小，没有钢筋加工区的可选位置，须在场外加工，二次搬用到现场。

5.1.2项目规模大，单体集中，建筑多，参建人员多，管理难度大
管理、协调任务十分艰巨，要求参与现场管理的员工不仅要求技术经验知识丰富，而且要有更强的主人翁意识投入的心态。

5.1.3单体工程外形较为异性：
本项目住宅工程单体外形均是每隔四层进行错落有序的外悬挑形状，给结构施工及外脚手架的设计、搭设带来了一定的困难。

5.1.4与B组团同时施工给管理带来困难
一期住宅工程由我方和另外一家施工单位承担，如果管理不到位，会引起材料丢失，场地的利用，地下两个施工单位的交接部位分工不清等引起争执。

5.1.5材料用量较大，施工场地相对较小
由于工程建筑面积大，材料用量特别是周转材料用量较大，根据当地行情，周转材料可能需从外地运入，这样外地周转材料的堆积运入，会给本不很宽裕的场地带来存放困难。

5.1.6远离企业本部，新员工较多，新组建的项目部
由于本工程地处潍坊，远离北京本部，且很多员工为新招入的学生，工作经验不丰富；项目员工来自各个地方，相互间工作方式、生活习惯不熟悉，项目各员工、各部门间处于磨合期。

5.1.7工程重点控制项目
➢土方开挖标高控制及护坡施工。

➢钢筋工程的连接方式。

➢防水混凝土工程质量控制。

➢施工流水段的划分。

➢大模板的合理配制。

➢结构阶段外挑架及装修阶段吊篮的设置。

➢混凝土顶板模板支撑的验算及模板早拆体系。

➢地下室防水、屋面防水、卫生间防水工程质量。

➢高层工程安全施工控制。

5.2 管理重点和工程管理整体思路
5.2.1项目管理的重点
5.2.1.1选择成建制劳务队伍
劳务队伍的本身素质直接关系到工程的质量进度、安全、成本等，是工程成败的关键，所以要选择一支施工经验丰富，有着近三年来一直保持施工状态且有较优良工程的队伍。

同时一支优秀的成建制劳务队对我们项目新毕业生多，施工经验薄弱，项目新组建，项目员工之间还在磨合期的特点是个有益的补充。

5.2.1.2做好对主材、周转性材料量得控制
众所周知，工程材料费占工程材料造价的60%——70%。

控制好材料是工程盈亏的关键。

○1劳务分包主动控制
a工程所用主材：在定义劳务分包合同时，合同中应予以明确材料的损耗率，超过损耗部分应由劳务分包商承担；主材进场卸车前，应由我方与劳务分包方共同清点，卸车后即交由劳务分包方管理，材料丢失损坏等均由劳务分包方承担。

b周转性材料：根据我方的预算量及劳务分包的预算量组织周转材料进场，材料进场卸车前，同样由我方与劳务单位共同清点数量，卸车后交由劳务分包方管理，材料的丢失损坏等均由劳务分包方承担相关费用。

○2加强我方的管理控制
a主材：我方造价部门应按月或旬根据工程进度并结合库存盘点主材利用的盈亏情况，及时在劳务分包工程款支付时进行奖罚。

我方工程口应及时收集劳务材料利用单据（如钢筋下料单），并详细审核，避免材料浪费，同时积极进行现场检查，发现浪费及时纠正，并根据情况下发罚款单据，以避免类似情况再次发生。

工程结束时，造价部门应再次盘点，并根据合同规定在工程款支付中予以体现。

b周转材料：工程管理采购部门应加强巡视，发现利用不当等情况及时纠正，并下发奖罚单据。

加强我方保卫人员巡视力度，避免丢失；同时设置监控系统。

工程完工后，劳务单位应将领用我方的周转性材料归还我方，数量的节超应按合同规定在工程款中予以体现。

5.2.1.3加强安全管理
○1劳务分包或专业承包方进入施工现场前，根据法律机关规定，合同中应予以明确外不可抗和非我方责任引起的安全事故，应由劳务分包或专业承包方承担，使其队伍本身加强安全管理力度。

○2按我方技术部编制本项目《安全标准防护图册》《安全策划》《安全计划》进行安全设施的设置、检查，但应避免超支。

○3加强我方安全管理人员和劳务分包的巡视检查力度，制度奖罚措施，严格执行。

同时应加强全员参与安全管理意识，项目每个成员均有义务管安全。

5.2.1.4加强节约和一些材料等的有效利用
○1加强项目管理人员的节约意识，严格执行项目行政管理手册使平日的工作，生活中形成节约的习惯。

○2制定较好的技术方案
a如外架方案，考察中发现我公司相关的项目悬挑架均用16或18的，根据经验和计算14的就可满足要求，以及外架利用中，后期是否较早的拆除，节约钢管费用等。

b在结构施工过程中，有效利用砼施工中的剩余砼进行工程中一些预制构件的制作等。

○3施工中在不影响结构质量的情况下，有效的利用材料，如：垫层、地下防水保护层减小厚度等。

5.2.2合理施工区域划分
分两个施工区域：东区、西区
东区：建筑面积约5万m2；
西区：建筑面积约9万m2
引进多家劳务队施工利于在整个项目的施工中形成一种互相对比和竞争的氛围，通过组织每月的进度、质量、安全文明的评比，以此来提高整个项目的施工水平。

5.2.3作好主体施工前期准备，确保主体按时进场
主体施工前包括场平、支护及挡墙、市政道路开口、拆迁工作、图纸设计、施工临电，主体进场前的前期工程最少满能足主体进场施工条件。

5.2.4严标准，规范技术管理
参照中建二局标准制定适合项目特点的标准化图集，作为合同附件施工中严格执行，确保工程质量。

5.2.5抓关键时间节点，确保总体进度
针对本项目工期紧的特点，在总包合同中细化时间进度节点要求，其中包括明确每组团的：
（1）主体结构封顶时间：
（2）样板房的主体、砌体、外墙工程完成时间：
（3）外墙施工（外架拆除）完成时间：
（4）室外工程（包括室外管网）完成时间：
（5）样板房及周边环境展示开放时间：
并在合同中明确达到相关进度节点的奖罚措施，加强以合同的方式进行现场管理，同时也为我方的计划工作的开展明确了要求。

5.2.6强势分包架构管理人员，掌控分包资源配置
有完善的项目组织管理架构，分包的主要管理人员必须经甲方考察认定，考察合格后方可上岗，并在施工过程中一经发现不合我方要求者，立即通知分包进行更换；所有进场大型机械设备均应年检合格，安装合格，经相关单位部门验收合格后方能使用；提前制定材料进场计划，审核分包材料进场计划，严格材料提前申报购买制度；特别对于劳动力的组织，根据项目的施工进度情况，提前与分包单位沟通落实，并且要经我方考察确认，并制定劳动力进场计划，且赋以一定的处罚措施；并在施工的过程中，不定时清点现场劳动力，动态掌握施工人员的动向。

5.2.7明确责任范围，规范场内管理
本项目占地面积较大，多家分包场内施工，为更加规范场内的施工管理，有必要对施工场内的施工管理进行责任分区，以利于施工有条进行。

各责任范围内由总包人承担施工场地安全文明施工和保卫工作，对工地内和进入工地内的各种人员（包括分包单位、材料供应商的人员、客户、参观者、销售等人员）进行管理、并负责提供和维修工地的各种照明、生活设施、围护设施（围墙）、道路等，并负责现场的各种设施及财物的保卫工作，防止被盗和丢失。

主干道应作为施工期间各家分包单位共同使用的施工道路。

工人需统一着装、配带工牌上岗，钢管脚手架需刷好油漆，安全网需干净。

5.2.8完善自身管理架构，加强员工管理能力
本着分工明确、资源共享的原则一期工程划分二个施工区域：
东区：主要负责住宅施工区域的3#、6#楼及其所属的地下车库
西区：主要负责住宅施工区域的1#、2#、4#、5#楼及其所属的地下车库
设备专业单设一组。

重点管理方向是标准化、规范、流程化管理，形成一个高效、执行力强的团队。

5.2.9加强与政府协作部门特别是质检站的沟通
工程关键部位如防水、基坑支护、地下室结构、验收等重要节点，质检部门均要进行过程监督和控制，因此除加强工程本身的管理外，与质检站的沟通也很重要，确保验收一次过。

5.2.10施工设备管理
所有进场大型机械设备均应年检合格，安装合格，经相关单位部门验收合格后方能使用。

5.2.11施工方案审核管理
临时用电、安全文明、测量、基坑支护、桩基、地下室、脚手架、塔吊安装、防水、消防等均进行施工方案审核，未经审核或审核不合格，不得施工。

5.2.12施工进度管理
开工前就进行施工总计划审核，施工过程中应审核月进度、周进度计划，并与总计划进行对比，不符者应要求分包单位采取加人加设备或延长作业时间等措施，及时进行调整，可进行奖罚激励措施。

5.2.13施工质量管理
主体施工阶段，要求先验收后隐蔽，钢筋、水泥、混凝土等先报验或试配后使用，重要的施工节点如混凝土浇灌等实行旁站监督，并做好记录，建筑材料实行先报审再进场后见证送检的原则；装修阶段，实行材料样板封样制度、施工样板先行制度，在拆模、砌筑、抹灰实行必要的停滞点，严控砂浆配比的实施，采用口头、书面、由违约金、更换不称职质量员施工员、组织培训措施。

5.2.14安全管理
专职安全员需持证上岗并对现场安全管理力度要大，工程口现场工程师均有权有责对现场安全进行检查、监督，采用口头、书面、罚款、局部暂停施工更换不称职安全员电工等措施。

6工程管理目标及过程控制
6.1 工程管理目标
6.1.1施工节点进度计划目标
6.1.1．1住宅工程进度计划
基础工程及+0.00以下结构：2011年7月15日——2011年11月25日主体结构：2011年9月10日——2012年7月15日
二次结构及装修：2011年12月2日——2013年03月17日
外墙：2012年7月21日——2012年11月20日
屋面：2012年7月21日——2012年11月23日
门窗：2012年8月2日——2012年12月19日
室外工程：2012年10月21日——2013年3月24日
竣工验收：2013年4月23日——2013年6月1日
6.1.2质量目标
6.1.2.1达到合同质量标准
达到山东省优质工程标准
6.1.3安全文明施工管理目标
安全施工管理目标
没有重大伤亡事故，工伤率在3‰内，严格达到五无标准（无死亡、
无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），安全达标。

文明施工管理目标
潍坊市文明小区、确保山东省文明工地。

7 工程控制难点、关键点及对策
7.1难点控制的指导原则
7.1.1加强事前分析与预控
本工程特点是同时开工单体多，施工场地大，此在施工招投标阶段，要优选实力强、人员组织力强的施工单位，在施工过程中，每周检查施工实际进度与计划进度的差距，加强与分包单位的沟通，督促施工单位按计划完成；质量管理方面，由于同时开工单体多，管理难度大，开工前要监督施工单位完善管理架构，防止施工单位自检体系存在漏洞，造成工程管理失控；施工过程中加强检查，做到每一道工序开始前对上一道工序进行验收，上一道工序不合格，不得进行下一道工序的施工；在施工过程中，利用旁站、抽检、平行检查等手段进行控制，工序完成后及时验收，验收不合格，不予认可，不签字不付款。

7.1.2做好对各分包单位及材料供应商的源头控制
1）通过招标考察等方式，优选技术实力强、配合意识好，同时具有一定垫资实力的施工单位作为入围推荐单位，定标原则兼顾合理低价与施工单
位实力因素。

2）分包合同技术标书对质量标准应尽可能做详细的约定。

3）建立分包单位管理班子考核制度、设备人员检查制度、图纸会审制度、技术交底制度、方案先行制度、材料进场验收制度、验收制度、现场联
合检查制度、计划报审制度。

7.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通
1）项目前期做好工程管理统筹工作，制定项目质量目标、进度目标、成本控制目标、安全文明管理目标；制定合理的工期计划、分包单位进场计
划、物品考察招标计划、编制工程管理策划书。

2）施工过程中严格执行图纸审查制度、施工计划报审制度、技术方案先行制度、隐蔽验收制度、材料进场验收制度、战前培训制度、分部分项工程样板验收制度、安全文明施工检查制度等相关制度。

3）加强土建与安装之间的配合，实行设计变更会签制度，各类验收联合验收制度。

4）工程相关资料及时收集，分类清晰，信息共享。

7.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施
难点：由于项目工程远离公司总部。

措施：第一，项目工程口加强培训机制，提高员工的技术水平与管理水平；
第二，实行每周一次的联合检查制度，可邀请设计口、成本口参与，利用集体智慧和力量弥补可能产生的缺陷和漏洞。

7.3本工程各施工阶段工程控制关键点及应对措施
7.3.1基础主体工程关键点控制
边坡支护
关键点：控制支护质量、开挖边坡尺寸、挡土墙基础处理和泄水孔做
法、锚杆或土钉抗拔力、基坑或边坡变形监测。

应对措施：支护质量必须达到设计要求，开挖后检查边坡尺寸，挡土
墙基础处理和泄水孔必须按设计要求施工，锚杆施工需严格控制注浆
配合比、锚杆或土钉长度、锚孔要清洗干净，基坑或边坡开挖后需定
期进行变形监测。

桩基工程
1) 桩位测放阶段
关键点：控制好桩位偏移量，以防超过规范要求。

应对措施：仔细复核每根桩位。

2) 打桩阶段
关键点：桩尖及桩头连接质量、桩长记录、打桩异常处理。