企业战略分析方法ppt课件
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(4)企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依 靠市场增长率和相对市场份额是不够的．还需要行业的 技术等其他指标。
25
二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
26
（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
10
4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
32
（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
33
三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
29
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
30
行业吸引力测定
31
（三）分析方法
从矩阵图9个方格的分布：第一行方格横向依次为①、 ②、③，第二、三行方格依次为④、⑤、 ⑥ 、⑦、⑧、 ⑨来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业 务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源； 处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取 停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、 ⑤ 、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略， 保护原有的发展规模，同时调整其发展方向，
34
（一）基本原理
美国的霍弗针对通用矩阵的局限性，设计出一个 具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况
35
（二）矩阵图解
圆图表示行业规模或产品／细分市场； 圈内扇形阴影部分表示企业某项经营业务的市场
占有率。
36
（三）分析方法
从图可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同 地位。A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率， 但需要企业投入大量的资源各以支持，以加强其竞争地 位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但该业务 在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场 占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正 计划以后，才能进一步分配资源给D项业务。F项业务和 E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G项业 务正变成瘦狗业务。企业应考虑所要采取的措施．甚至 为最终撤出该经营领域做准备。
24
(四）波士顿矩阵的局限性
(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市 场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
(2)波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业 的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
(3)波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和 细分市场的不同而会发生变化。
41
（五）产品结构调整
当企业的产品结构不合理时，就需要对企 业的产品结构进行调整。产品结构的调整 方式分为两种，一种是战略性调整，一种 是战术性调整。
42
1、 战术性调整
战术性调整是企业在原有生产技术的基础上，根据市 场发展的变化而采取的应急调整措施，它可以是企业 迅速摆脱困难，挖掘企业内部的潜力。其不足之处在 于它易受到原有产品结构现状的限制，以至往往在发 现了市场机会的同时，由于条件所限而物力抓住，因 此企业在重视战术性调整的同时，应不失时机的下决 心进行战略性调整。
5、将上述结果在SWOT分析图上具体定位， 确定企业战略能力。
例：
11
12
13
14
机会
Ⅱ 扭转型战略 增长型战略 I
内部劣势
内部优势
Ⅲ
IV
防御型战略
多种经营战略
威胁
SWOT分析图
15
结论：
从上图可以看出，第I类型的企业，具有很好的内部优 势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发 市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，面临巨大的外部机会， 却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用 环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，内部存 在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行 业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第IV类企业，具 有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种 经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期 发展的机会。
23
（三)波士顿矩阵的启示
波士顿矩阵分折的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上．波士顿矩阵有 两点重要的贡献：
(1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位， 使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中 地运用企业有限的资金。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中．具有简单明了的效果。
8
第三节 SWOT分析
一、基本原理是一种综合考虑企业内部条件和外部环境 的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的 方法。S指企业内部的优势（Strengths）,W指企业内部 的劣势（Weakness）,O指企业外部环境的机会 （Opportunities）,T指企业外部环境的威胁（Threats）
使用的是五力分析法
4
第二节 战略要素评价矩阵法
一、企业内部要素评价矩阵 是内部战略条件分析的有效方法。具体分析步骤如下： 1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战
略要素。通常列出10~15个要素为宜，包括优势和劣势两 方面的。 2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企 业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示 不重要）到1.0，但必须使各要素权重值之和为1.0；
第四章 企业战略综合评价分 析法
1
本章内容
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念 第二节 战略要素评价矩阵法 第三节 SWOT分析 第四节 投资组合分析法 案例分析
2
第一节 竞争优势、劣势和机会、威 胁的概念
一、优势与劣势分析 1、竞争优势：一个企业超越其竞争对手的能力，这种
(3)低增长／强竞争地位的”现金牛”业务。这类 业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位 有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企 业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
22
(4)低增长／弱竞争地位的”瘦狗”业务。这类 业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润 很低，不能成为企业资金的来源，如果这类经营 业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内 部管理。如果这类业务已经彻底失败．企业应及 早采取措施，清理业务或退出经营。
37
（四）判断产品合理性的原则
1、符合国家宏观经济政策。国家会对符合产业政策 的企业实行优先发展的方针，反之，则会采取限 制的政策，因此，企业产品结构与国家宏观经济 政策的吻合程度对企业的影响很大。
38
2、适应市场及用户的要求。即要用5R法去了解 市场需求信息，才能为企业产品结构调整制定 出正确的方向与策略。要分析产品结构的优劣， 必须以用户为中心，看企业产品现实组合能否 满足在适当的场所和适当的时间、以适当的数 量和适当的价格向用户提供适当的产品。用户 满足程度的大小，反应了企业产品结构的优劣。
27
（二）矩阵图解： 矩阵中圆圈面 积的大小与行 业规模成正比。 圈中扇形部分 (涂黑部分)表示 某项业务所占 有的市场份额。
28
影响行业吸引力的因素、有行业增长率、市场价 格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、 技术及社会政治因素等。
评价它大致步骤是，先根据每个因素的相对重要 程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业 吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5表示； 最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权 数．并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业 吸引力的加权值。
16
第四节 投资组合分析法
本节内容： 一、波士顿矩阵 二、通用矩阵 三、产品／市场演变矩阵 四、三种矩阵的选择
17
一、波士顿矩阵
（一）基本原理 （二）分析方法 （三)波士顿矩阵的启示 (四）波士顿矩阵的局限性
18
（一）基本原理
是把企业生产经营的全部产品或业务的组合 作为一个整体进行分析、常用来分析企业相 关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过 这种方法，企业可以找到企业资源的产生单 位和这些资源的最佳使用单位。
43
2、战略性调整
这种调整主要依赖于投资，属于增量调整的范 围。
分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数 大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
6
企业内部条件战略因素评价矩阵
关键战略要素 权重 评价值 加权评价值
职工士气
0.20 3
0.60
产品质量
0.20 4
0.80
营运资金
0.10 3
0.30
利润增长水平 0.15 20.ຫໍສະໝຸດ 0技术开发人才 0.05 2
19
20
（二）分析方法
(1)高增长／低竞争地位的“问题”业务。这类 业务，企业在对于“问题”业务的进一步投资上 需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所 需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得 投资等问题。
21
(2)高增长／强竞争地位的“明星”业务。 “明 星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会， 但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投 资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场 中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所 需的资源．支持它们继续发展。
能力有助于实现企业的主要目标——盈利。 2、维持竞争优势 影响企业竞争优势的持续时间的三个关键因素:(1)建立
这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3) 竞争对手作出有力反应需要多长时间？
3
二、机会与威胁 环境发展趋势给企业带来：一类是环境威胁，
一类是环境机会。 一般采用PEST分析方法。哈佛大学教授波特
5R分析法具体见下表：
39
40
3、良好的经济效益。研究和调整企业产品结 构的最终目标是使企业的综合效益达到最大， 能为本企业取得良好效益的结构就是本企业合 理的结构。
4、自我调整机制。合理的产品结构应当是动 态的，即要求企业能及时汇总供应、生产、销 售的呢各个方面的情况，运用到产品结构调整 中去，是企业的产品结构有良好的弹性，能随 时根据环境的变化进行自我调整，保证企业产 品结构能长期的处于较合理的状态。
一波士顿矩阵一波士顿矩阵二通用矩阵二通用矩阵三产品市场演变矩阵三产品市场演变矩阵四三种矩阵的选择四三种矩阵的选择1717一波士顿矩阵一波士顿矩阵一基本原理一基本原理二分析方法二分析方法三波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示四波士顿矩阵的局限性四波士顿矩阵的局限性1818一基本原理一基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析常用来分析企业相作为一个整体进行分析常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题
5
3）以各评价值(1、2、3、4)分别代表相应要素对于企 业内部经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、 主要优势。
4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘 。 5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部
战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均
应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要 程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外 部的威胁是指环境中对企业不利的因素 。
9
（二）SWOT分析法的应用
SWOT分析过程可以分为如下几个步骤： 1、确认企业当前执行的战略。这种战略可以成功的，
也可能是有问题的。 2、按照第二节的步骤确认企业外部环境的关键性变化，
0.10
组织结构
0.30 1
0.30
综合加权评价值 1
2.40
说明该企业内部条件的综合地位在行业
平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。 7
二、企业外部要素评价矩阵：
主要反映出行业前景与行业内企业所面临 的主要机会和威胁，帮助战略决策者全面 认识外部环境因素，来制定经营战略提供 可靠的依据。方法与企业内部关键战略要 素评价分析法基本相同。
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二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
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（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
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4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
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（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
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三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
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影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
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行业吸引力测定
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（三）分析方法
从矩阵图9个方格的分布：第一行方格横向依次为①、 ②、③，第二、三行方格依次为④、⑤、 ⑥ 、⑦、⑧、 ⑨来看，企业中处于左上方三个方格即①、②、④的业 务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源； 处于右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采取 停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格即③、 ⑤ 、⑦的业务，应采取维持或有选择地发展的战略， 保护原有的发展规模，同时调整其发展方向，
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（一）基本原理
美国的霍弗针对通用矩阵的局限性，设计出一个 具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况
35
（二）矩阵图解
圆图表示行业规模或产品／细分市场； 圈内扇形阴影部分表示企业某项经营业务的市场
占有率。
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（三）分析方法
从图可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同 地位。A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率， 但需要企业投入大量的资源各以支持，以加强其竞争地 位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但该业务 在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场 占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正 计划以后，才能进一步分配资源给D项业务。F项业务和 E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G项业 务正变成瘦狗业务。企业应考虑所要采取的措施．甚至 为最终撤出该经营领域做准备。
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(四）波士顿矩阵的局限性
(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市 场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
(2)波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业 的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
(3)波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和 细分市场的不同而会发生变化。
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（五）产品结构调整
当企业的产品结构不合理时，就需要对企 业的产品结构进行调整。产品结构的调整 方式分为两种，一种是战略性调整，一种 是战术性调整。
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1、 战术性调整
战术性调整是企业在原有生产技术的基础上，根据市 场发展的变化而采取的应急调整措施，它可以是企业 迅速摆脱困难，挖掘企业内部的潜力。其不足之处在 于它易受到原有产品结构现状的限制，以至往往在发 现了市场机会的同时，由于条件所限而物力抓住，因 此企业在重视战术性调整的同时，应不失时机的下决 心进行战略性调整。
5、将上述结果在SWOT分析图上具体定位， 确定企业战略能力。
例：
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机会
Ⅱ 扭转型战略 增长型战略 I
内部劣势
内部优势
Ⅲ
IV
防御型战略
多种经营战略
威胁
SWOT分析图
15
结论：
从上图可以看出，第I类型的企业，具有很好的内部优 势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发 市场、增加产量等。第Ⅱ类企业，面临巨大的外部机会， 却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用 环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业，内部存 在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行 业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第IV类企业，具 有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种 经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期 发展的机会。
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（三)波士顿矩阵的启示
波士顿矩阵分折的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上．波士顿矩阵有 两点重要的贡献：
(1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位， 使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中 地运用企业有限的资金。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中．具有简单明了的效果。
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第三节 SWOT分析
一、基本原理是一种综合考虑企业内部条件和外部环境 的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的 方法。S指企业内部的优势（Strengths）,W指企业内部 的劣势（Weakness）,O指企业外部环境的机会 （Opportunities）,T指企业外部环境的威胁（Threats）
使用的是五力分析法
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第二节 战略要素评价矩阵法
一、企业内部要素评价矩阵 是内部战略条件分析的有效方法。具体分析步骤如下： 1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战
略要素。通常列出10~15个要素为宜，包括优势和劣势两 方面的。 2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企 业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示 不重要）到1.0，但必须使各要素权重值之和为1.0；
第四章 企业战略综合评价分 析法
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本章内容
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念 第二节 战略要素评价矩阵法 第三节 SWOT分析 第四节 投资组合分析法 案例分析
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第一节 竞争优势、劣势和机会、威 胁的概念
一、优势与劣势分析 1、竞争优势：一个企业超越其竞争对手的能力，这种
(3)低增长／强竞争地位的”现金牛”业务。这类 业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位 有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企 业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
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(4)低增长／弱竞争地位的”瘦狗”业务。这类 业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润 很低，不能成为企业资金的来源，如果这类经营 业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内 部管理。如果这类业务已经彻底失败．企业应及 早采取措施，清理业务或退出经营。
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（四）判断产品合理性的原则
1、符合国家宏观经济政策。国家会对符合产业政策 的企业实行优先发展的方针，反之，则会采取限 制的政策，因此，企业产品结构与国家宏观经济 政策的吻合程度对企业的影响很大。
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2、适应市场及用户的要求。即要用5R法去了解 市场需求信息，才能为企业产品结构调整制定 出正确的方向与策略。要分析产品结构的优劣， 必须以用户为中心，看企业产品现实组合能否 满足在适当的场所和适当的时间、以适当的数 量和适当的价格向用户提供适当的产品。用户 满足程度的大小，反应了企业产品结构的优劣。
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（二）矩阵图解： 矩阵中圆圈面 积的大小与行 业规模成正比。 圈中扇形部分 (涂黑部分)表示 某项业务所占 有的市场份额。
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影响行业吸引力的因素、有行业增长率、市场价 格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、 技术及社会政治因素等。
评价它大致步骤是，先根据每个因素的相对重要 程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业 吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5表示； 最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权 数．并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业 吸引力的加权值。
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第四节 投资组合分析法
本节内容： 一、波士顿矩阵 二、通用矩阵 三、产品／市场演变矩阵 四、三种矩阵的选择
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一、波士顿矩阵
（一）基本原理 （二）分析方法 （三)波士顿矩阵的启示 (四）波士顿矩阵的局限性
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（一）基本原理
是把企业生产经营的全部产品或业务的组合 作为一个整体进行分析、常用来分析企业相 关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过 这种方法，企业可以找到企业资源的产生单 位和这些资源的最佳使用单位。
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2、战略性调整
这种调整主要依赖于投资，属于增量调整的范 围。
分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数 大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
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企业内部条件战略因素评价矩阵
关键战略要素 权重 评价值 加权评价值
职工士气
0.20 3
0.60
产品质量
0.20 4
0.80
营运资金
0.10 3
0.30
利润增长水平 0.15 20.ຫໍສະໝຸດ 0技术开发人才 0.05 2
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（二）分析方法
(1)高增长／低竞争地位的“问题”业务。这类 业务，企业在对于“问题”业务的进一步投资上 需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所 需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得 投资等问题。
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(2)高增长／强竞争地位的“明星”业务。 “明 星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会， 但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投 资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场 中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所 需的资源．支持它们继续发展。
能力有助于实现企业的主要目标——盈利。 2、维持竞争优势 影响企业竞争优势的持续时间的三个关键因素:(1)建立
这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3) 竞争对手作出有力反应需要多长时间？
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二、机会与威胁 环境发展趋势给企业带来：一类是环境威胁，
一类是环境机会。 一般采用PEST分析方法。哈佛大学教授波特
5R分析法具体见下表：
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3、良好的经济效益。研究和调整企业产品结 构的最终目标是使企业的综合效益达到最大， 能为本企业取得良好效益的结构就是本企业合 理的结构。
4、自我调整机制。合理的产品结构应当是动 态的，即要求企业能及时汇总供应、生产、销 售的呢各个方面的情况，运用到产品结构调整 中去，是企业的产品结构有良好的弹性，能随 时根据环境的变化进行自我调整，保证企业产 品结构能长期的处于较合理的状态。
一波士顿矩阵一波士顿矩阵二通用矩阵二通用矩阵三产品市场演变矩阵三产品市场演变矩阵四三种矩阵的选择四三种矩阵的选择1717一波士顿矩阵一波士顿矩阵一基本原理一基本原理二分析方法二分析方法三波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示四波士顿矩阵的局限性四波士顿矩阵的局限性1818一基本原理一基本原理是把企业生产经营的全部产品或业务的组合是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析常用来分析企业相作为一个整体进行分析常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题
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3）以各评价值(1、2、3、4)分别代表相应要素对于企 业内部经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、 主要优势。
4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘 。 5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部
战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均
应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要 程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外 部的威胁是指环境中对企业不利的因素 。
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（二）SWOT分析法的应用
SWOT分析过程可以分为如下几个步骤： 1、确认企业当前执行的战略。这种战略可以成功的，
也可能是有问题的。 2、按照第二节的步骤确认企业外部环境的关键性变化，
0.10
组织结构
0.30 1
0.30
综合加权评价值 1
2.40
说明该企业内部条件的综合地位在行业
平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。 7
二、企业外部要素评价矩阵：
主要反映出行业前景与行业内企业所面临 的主要机会和威胁，帮助战略决策者全面 认识外部环境因素，来制定经营战略提供 可靠的依据。方法与企业内部关键战略要 素评价分析法基本相同。