浅议国有企业薪酬管理体系

浅议国有企业薪酬管理体系
摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。

因而建立和发展一种较之传统薪酬管理体系更科学、公平的薪酬理论和管理体系，对于企业在激烈的市场竞争中获得生存和竞争优势尤为重要。

企业薪酬管理体系的建立和完善,关键是要以人为本,建立起多维交叉的员
工激励体系。

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用更科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。

企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采取物质激励和精神激励相结合
的种种措施,通过改善员工的工作环境和生活质量,来提高员工的满意度,真正建立起适应本企业特色、具有时代特点和员工需求开放的薪酬管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：国有企业; 薪酬管理；薪酬管理体系；激励
知识经济时代下,人力资源开发和激励的地位逐渐上升,薪酬发放对于吸引、留住和激励企业员工,创造高业绩,实现企业的利润收入有着重要意义。

对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具。

要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的薪酬管理体系。

如果说不断改善企业的薪酬管理体系是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬管理体系就是实现卓越绩效的关键推动力。

把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。

一、薪酬管理体系及其作用
（一）薪酬管理体系概述
1.薪酬的含义
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。

狭义的说，它是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。

广义的说，薪酬还包括间接获得的报仇，如福利。

在企业中，员工的薪酬一般是有三部分组成的，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬。

2.薪酬管理的含义
薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。

主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。

3.薪酬管理体系的含义
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。

薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。

一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。

企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、
管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

（二）企业薪酬管理体系的作用
薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工的需求制定薪酬制度。

其作用表现在以下几个方面。

1.企业薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。

约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。

激励机制是把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。

约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。

2.薪酬管理体系是体现经营者管理思想的基础。

薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。

企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。

薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。

企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。

、
3.企业的薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。

人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。

人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。

在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

所以，客观、公正、合理地薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。

二、国有企业薪酬管理体系存在的问题及原因分析
（一）国有企业薪酬管理体系存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争咄咄逼人，国有企业的改革已经取得了很大的进展。

国有企业在改革的过程中，对薪酬管理体系作用的认识已经经历了从最
初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。

但是，国有企业对薪酬管理体系作用的认识依然存在理论和实践操作上的不足。

大部分国有企业充分意识到了薪酬管理体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。

但由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。

存在的主要问题如下：
1.薪酬整体水平偏低
受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。

导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。

2.薪酬激励机制不完善
主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用；工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性；特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向；现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升；薪酬晋级空间小；津贴及补贴标准较低；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。

3.薪酬制度设计不合理
国有企业薪酬管理体系中容易出现的问题是薪酬制度的设计,主要表现在三个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。

二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核也很完美,但是更多的时候不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

（二）国有企业薪酬管理体系存在问题原因的分析
薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。

目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。

一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。

并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

1.政府对企业的薪酬管理干预过多。

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来，虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多数国有企业的工资总格决定权仍由政府等有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总格包干办法。

这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.平均主义倾向严重。

改革开放以来，我国在分配方式上打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则。

但是，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向，企业员工的平均薪酬水平以及企业经营管理者激励机制与约束机制不健全。

3.福利涉及缺乏弹性。

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，缺乏一些西方国家的人性化福利项目，如顾问服务、教育培训福利费、家庭关爱福利费等等。

此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、国有企业薪酬管理体系的优化策略
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬管理体系，是目前我国很多人事经理和总经理的当务之急。

薪酬管理体系的优化是一项复杂而庞大的工程。

我国企业可以从以下策略来进行优化。

（一）建立以职位工资制为主的薪酬管理体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。

建立以职位工资为主的薪酬管理体系主要通过以下步骤来完成：
第一步：工作分析
工作分析是薪酬管理的基础。

进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。

第二步：职位评价
职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

职位评价重在解决企业内部公平性问题。

它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列。

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

但是国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评价，这样有失准确性和公平性。

在一个集团公司的下属企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。

比较复杂和科学的，是计分比较法，它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。

第三步：建立适合企业业务要求的内部薪酬管理体系
在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资，更多的时候将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。

长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

（二）制定具有竞争力的薪酬水平
企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。

企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬体系对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。

在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。

（三）建立技术与管理并重的薪酬管理体系
在传统等级薪酬管理体系下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。

而在技术与管理并重的薪酬管理体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

该薪酬管理体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。

（四）推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制
企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。

通过推行基于EV A的年薪机制和股权激励机制，将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产的保值增值。

（五）加大薪酬管理的宣传力度
在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办
法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，工作便有了创新，则会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。

其次，员工了解了自己薪酬的来龙去脉，则会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

综上所述，目前国有企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。

除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。

因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是，必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。

对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是，在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。

从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。

如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬管理体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效力量。

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