公司管理制度草案征求意见表

公司管理制度草案征求意见表
工程项目合作管理规定
一、文件出台的背景：
1、天津项目、湖北项目管理存在问题
2、根据总经理指示精神，为“充分发挥资质作用、扩大业务量”提供一种管理模式
3、表明公司对项目合作的态度，加强对项目合作的管理和控制
二、文件规定思路：
1、充分发挥资质作用，重点合作与一般合作相结合。

2、对合作项目进行分级管理。

公司一级负责重点的单项合作，有了合作基础后再考
虑长期合作；生产单位一级负责其他的项目合作。

3、明确对项目的控制重点：
（1）对合作项目进行评审。

作为一种沟通形式，风险和收益相关职能部门和人员心中有数，有效地行使职能部门职责。

（2）对合作项目实行项目负责人负责制。

项目负责人作为公司/生产单位派驻项目的人员，行使对项目合作方的监督检查职能，对项目的质量、安全、工期、满足技术任务书及规范要求等承担主要责任。

（3）生产单位和职能部门参与对项目的控制。

4、明确不同模式的内部分配办法。

管理体系作业文件
工程项目合作管理规定
文件编号：NICE-MS.C28-08
批准：赵在立
审核：廖华科
编写：杨灿华
持有人：文件版本：A
非受控：□受控：□分发号：
2007年12月26日发布 2008年01月01日实施河北中核岩土工程有限责任公司
文件修改记录
注：收到文件修改通知单三日内必须完成修改。

1目的
为了扩大公司经营业务范围，发挥资质作用同时也为资质服务（增加必要的业绩），在做大做强公司的同时确保合作项目处于受控状态，特制定本规定。

2适用范围
本规定适用于利用公司资质和技术与外方进行合作的项目的管理，即公司内部单位和个人洽谈的及引荐的、外部人员引荐的、项目合作方自荐的公司资质范围内的工程勘察、岩土工程设计、地基与基础施工、地质灾害危险性评估等项目的合作管理。

本规定为试行，当运行中存在问题或公司情况发生变化时，由职能部门组织对其进行修改。

3定义
3.1合作方
本规定所述工程合作方是指与我公司在进行项目合作时的外部组织，合作项目是以我公司为主体承担法律责任（以公司名义签订合同、授权负责人、发成果报告等）。

合作方最显著的特点是为合作项目的经营主体，且负责工程款收回。

与我公司在进行项目合作时法律责任是以其他公司为主体的外部组织不属于本规定合作方范畴。

3.2大型项目
符合公司文件《工程类型划分标准》NICE-MS.C21-06中规定的各专业大型工程的条件的项目。

3.3特殊项目
公司初次接触的新技术新工艺项目、有特殊用途和难度及特殊要求的项目。

3.4 合作与管理模式
针对合作项目规模或复杂程度和项目生产组织主体不同进行的分类，合作项目的合作管理模式分四类：
第一类：大型复杂合作项目由公司承接并聘任项目负责人、合作方组织生产；
第二类：大型复杂合作项目由公司承接、委托生产单位组织生产；
第三类：其他合作项目由生产单位聘任项目负责人、合作方组织生产；
第四类：其他合作项目由生产单位组织生产。

4合作项目管理工作流程和内容
合作项目管理工作流程
4.1获取合作信息
1、无论何种形式获取的本规定适用范围内的大型、特殊合作项目信息归口到企业发展部，企业发展部组织开展进一步的工作。

2、上述以外的合作项目由信息提供者/引荐者/合作方与相关专业生产单位洽谈，生产单位组织开展进一步的工作。

3、对外开展项目合作是一种集体行为，任何人不得以个人行为承揽合作项目。

4.2向公司/单位提出合作申请
信息提供者/引荐者/合作者希望与公司合作时，由其负责或组织填写《项目合作申请表》交企业发展部，企业发展部根据其规模组织或交相关生产单位组织开展下一步的工作。

项目合作申请表格式见表一。

表一项目合作申请表
填表人：
申请表主要内容包括如下内容：
（1）合作方基本情况
包括合作方名称、地址、联系方式，若为初次合作，需要介绍合作方能利用的人员、设备等资源情况和其信誉、业绩等情况，有过一次或多次合作后对以往合作情况及结果进行简要介绍。

第一次建立合作关系后合作方需要提供其负责人身份证号码及身份证复印件。

（2）拟合作项目基本情况
包括：项目名称，项目所在地，项目业主，项目概况（项目内容、工作量、工期要求、其他特殊要求等），预计合同产值，完成项目所需直接成本（投入人员成本、设备运费、作业中原材料及油料等的消耗、经营费用、其他，可另附页）
（3）生产组织形式
明确合作项目是由我方组织生产还是合作方组织生产。

由合作方组织生产时需提供参加项目的人员及设备清单，技术人员的毕业证、职称证以及特种作业人员的上岗证书等。

（4）双方分配办法
合作前初步明确双方职责、权限和利益分配原则。

4.3合作项目的评审
4.3.1评审部门
大型合作项目和特殊合作项目由公司副总经理组织评审，参加部门/人员为企业发展部、总师室、财务部、有关生产单位、信息获取人；
其他项目由生产单位负责人组织评审，参加人包括主任工程师、相关技术人员、信息获取人等。

4.3.2评审形式
所有合作项目的评审采取会议评审的形式。

4.3.3评审内容
评审组通过对合作方及合作项目的基本情况的了解，对项目的收益及风险进行分析，提出对合作条款的意见和建议，做出是否合作决定，公司/生产单位对合作项目应采取的主要控制措施等。

最终由单位负责人/公司总经理签署审批意见。

4.3.4评审记录
评审结果形成记录，记录表格式见表二。

表二合作项目评审记录表
4.4合作反馈及合作协议签订
4.4.1由企业发展部/生产单位将合作决定以及合作条款的意见和建议等直接或通过信息提供者、引荐者反馈给合作方。

4.4.2合作方同意评审意见时由企业发展部/生产单位与合作方签订合作协议；有不同于评审意见的内容而合作方又不做出让步时，由公司总经理/生产单位负责人签署最终意见，必要时重新进行评审。

4.4.3项目开工前、最晚在结束前要与合作方签订合作协议。

4.4.4协议内容应明确双方的责任、对人员设备的要求、合作内容与控制要求、一旦出现质量与安全等问题时双方在处罚和赔偿方面应尽的责任、费用结算标准及办法等。

对风险性较大的合作项目，工程合作方需向我方缴纳一定的保证金，可通过以下两种方式约定：（1）在双方签订合作协议时，工程合作方向我方缴纳合作项目合同款的10%作为工程质量与安全保证金，待验槽完成（勘察项目）、建（构）筑物建成（施工项目）即将保证金返还；
（2）合作之初向我方缴纳万元的质量保证金，至最后合作项目完成或建成后将保证金退还。

4.4.5公司签订的及生产单位签订的所有合作协议随项目合作申请表及评审表一同报企业发展部存档。

4.5聘任项目负责人、授权工程合同签订人
4.5.1所有合作项目由我方人员出任项目负责人并下达聘书。

大型及特殊合作项目所需人员由总经理与生产单位进行协商、在公司所有员工范围内选定，其他合作项目由各部门负责人在本部门选择合适的人员。

原则上，公司内部合作项目信息提供者、引荐者具备公司规定的任职资格或公司经考核认为其具备相应的能力时作为项目负责人的首要人选。

4.5.2项目负责人作为公司/生产单位派驻项目的人员，行使对项目合作方的监督检查职能，对项目的质量、安全、工期、满足技术任务书及规范要求等承担主要责任。

4.5.3 一般情况下，合作方负责工程合同洽谈，大型及特殊合作项目工程合同由公司企业发展部或总经理负责审核签订，其他合作项目由公司拟合作管理部门负责人审核签订。

必要时也可授权公司内部合作项目信息提供者、引荐者或合作方负责人签订。

授权手续由企业发展部办理、总经理/副总经理签批。

工程合同除业主要求的份数外，分别报企业发展部和财务部各一份。

4.5.4合作方对工程合同的正常履行、工程款回收中的风险承担主要责任。

4.6生产及控制
按公司规定进行生产和控制，如下方面进行重点控制：
4.6.1大纲编制与审批
（1）项目开始前应编制工作大纲/施工组织设计，必要时还需编制其他技术文件和项目作业文件，生产组织方负责编制、项目负责人签署认可。

按《工程勘察过程控制程序》NICE-MS.B12-06、《岩土施工过程控制程序》NICE-MS.B13-06等文件相应的规定执行。

（2）工作大纲/施工组织设计等项目技术文件需要进行审批。

根据公司《项目文件审批规定》NICE-MS.C23-07，大型复杂合作项目由总师室负责审核、审定，其他合作项目由生产单位负责审批，工作内容有较大的变化、设计变更等需要修改文件时，要对修改后文件重新进行审批。

（3）项目实施应按经审批后的工作大纲/施工组织设计及其他文件的规定进行。

4.6.2资源配备
合作项目原则上由合作方负责组织生产，我方派一名项目负责人对项目进行监督管理并对项目负责，若合作项目规模、复杂程度或风险很大，我方可考虑再配助手。

合作方配备一名项目第二负责人。

我方对合作方参加项目的人员及设备清单，技术人员的毕业证、职称证以及特种作业（电、电气焊、机动车驾驶等）人员的上岗证书等进行检查，确保人员能力和数量、设备性能精度和数量等满足项目技术、质量、安全和工期要求。

若合作方无生产组织能力，也可由我方组织生产，我方根据项目规模及复杂程度、工期要求配备适当的资源。

大型及特殊合作项目由公司进行评审后交生产单位负责组织实施，其他项目由生产单位负责组织实施。

4.6.3过程控制与监督管理
对合作项目分两级进行控制与监督管理。

一是生产单位和项目负责人的控制与监督管理，一是公司职能部门的监督管理。

4.6.3.1项目负责人的控制与监督
项目负责人要监督大纲实施情况，对以下方面进行重点控制和监督：
（1）技术、质量、安全等方面的交底情况
应通过交底确保所有参加人员能了解项目的各项要求。

（2）仪器设备完好情况、检定结果
应确保使用的设备处于正常工作状态，保证设备的安全使用、不影响工程质量和工程进度；
应确保仪器适宜且在检定周期内；
确保使用的吊车等特种设备通过有关部门的检验、操作人具备相应的资格。

（3）文件审查
确保项目中适用的技术规范、操作规程、工作大纲/施工组织设计、作业指导书等文件为有效版本，计算机应用软件及有关记录表格适宜且统一，对顾客提供的在工程中使用的技术文件适宜和有效。

（4）施工材料检查
a.督促合作方或负责对施工项目材料供方按《工程分包与材料采购控制程序》NICE-MS.B16-06的规定对材料供方进行调查评价并收集供方营业执照、资质证书、材料合格证明、材料送检等有关材料和结果。

对材料使用情况和材料送检情况进行监督检查。

b.在向相关方提交开工申请、按要求报审相关内容资料和每一阶段计划与总结时，项目负责人需对申请报告和上报资料进行审查。

（5）督促、检查项目中环境因素和危险源识别/辩识、评价、控制措施制订及实施情况，排除隐患，确保项目安全、文明生产。

（6）对测量定位与放线的设备与方法、施工作业操作顺序与程序、试验样品的采取与防护方法、终孔条件、试验方法及其结果、原始记录的真实性、外来人员进入现场的管理等进行检查，保证第一手资料的准确可靠，从而确保最终产品的符合性和生产的安全。

对计算数据及结果、输入数据、输出图表等资料进行检查。

（7）全过程参与业主方、监理方对项目的检查验收。

（8）认为应该监控的其他重点内容或薄弱环节。

4.6.3.2生产单位控制
（1）对本部门组织生产的大型、复杂项目之外的合作项目的工作大纲/施工组织设计和成果报告进行审核、审定；对合作方组织生产的上述合作项目的工作大纲/施工组织设计和成果报告进行审定。

（2）必要时，生产单位负责人、主任工程师对合作项目实施、合同履行、质量与安全管理等情况进行抽检；对项目负责人履行控制与监督职责情况进行监督检查。

4.6.3.3职能部门控制
（1）总师室对由合作方组织生产的大型合作项目和复杂合作项目的工作大纲/施工组织设计、成果报告进行审核和审定；对由我方组织生产的上述项目的工作大纲/施工组织设计和成果报告进行审定。

（2）企业发展部对项目部实施质量、环境及职业健康安全管理的有关规定的关键过程/关键点进行抽查。

4.6.4成果报告审批、工程验收
（1）报告书应由具有相应技术水平的专业技术人员编写，项目负责人要对报告书签署认可并对其质量负责。

（2）报告书应按本规定“过程控制与监督管理”有关条款要求报公司、生产单位审批认可后方可交付业主。

（3）项目负责人代表公司/生产单位参与合作项目的内、外业验收，对存在的问题及时督促合作方或负责组织进行处理并及时向生产单位/企业发展部反馈问题的处理情况。

（4）合作项目成果报告经审批、盖公司/分公司行政章和资料图章后方可视为公司发出的有效文件，公司对其承担相应的责任。

4.7项目结算与资料存档
（1）项目合作方负责合作项目最终结算及工程收款，所有款项计入公司/分公司帐户，对每一笔回款，合作方提出申请、项目负责人签字认可后，公司/分公司财务部门按约定的比例或数量向合作方支付。

（2）结算单由项目负责人负责/督促办理并提交企业发展部备案。

（3）合作项目的原始资料、检验资料和最终成果报告由项目负责人组织或收集整理后交公司资料室归档保存。

5合作项目的内部分配
根据不同的合作项目管理模式与公司进行不同的比例分配。

5.1第一类合作项目管理模式
----大型复杂合作项目由公司承接并聘任项目负责人、合作方组织生产
（1）根据与合作方的约定，合作项目属于我方的收入计入公司收入。

（2）根据《生产单位经济责任制度》补充条款之“跨部门承担项目时产值划拔和个人奖金发放规定”，公司向临时抽调人员所在单位按照参加人员的职务/职称和参加时间计、以每月略高于个人固定成本的标准进行，具体标准为：实习人员、技术员4000元/月；助工5000元/月；工程师、二级项目经理6000元/月；主任工程师、高级工程师、一级项目经理7000元/月；总工程师、副总工程师、研高8000元/月。

不足半个月时按半个月计，超过半个月按整月计，零星几天双方协商，划拔以双方提交的考勤或双方协商认可的文件为准。

（项目借用截止日期问题）
（3）临时抽调人员的划拔产值不计算上缴公司费用。

（4）临时抽调人员的工资、福利等固定成本由临时抽调人员所在单位承担，即正常的工资和福利费用关系不变；借用期间人员的差旅费、住勤补贴、其他福利、借用期间奖金由公司承担。

5.2第二类合作项目管理模式
----大型复杂合作项目由公司承接、委托生产单位组织生产
（1）根据与合作方的约定，合作项目属于我方的收入和各项成本计入生产单位。

（2）根据《生产单位经济责任制度》之“上缴金额计算办法”规定比例的60%-80%上交公司（如勘察项目上交比例为12%，则合作项目应上交合同产值的7.2%-9.6%）。

计算以合作项目的合同产值为基数。

5.3第三类合作项目管理模式
----其他合作项目由生产单位聘任项目负责人、合作方组织生产
（1）根据与合作方的约定，合作项目属于我方的收入和各项成本计入生产单位。

（2）根据《生产单位经济责任制度》之“上缴金额计算办法”规定比例的50%上交公
司。

计算
以合作项目的合同产值为基数。

5.4第四类合作项目管理模式
----其他合作项目由生产单位组织生产
同第三类合作项目管理模式。

6其他
6.1合作准则
一个生产单位应将合作方控制在四家之内，对具有质量安全意识淡薄、不按公司的要求进行项目控制、言行不考虑对公司形象的影响等行为的合作方不得再进行继续合作；一年中连续与一家合作方合作过三个项目及以上且不具有上述行为，合作方或内部主要承担合作的部门可以向公司提出书面申请，与之建立稳定的合作关系。

6.2生产报表
同内部独立承接完成的项目一样，合作项目承接单位在承接合作项目后应于当月或下一个月将已完成但未结清的合作项目及在建合作项目在生产经营月报表中上报，不按时报视为瞒报，瞒报项目及产值一经查实对内部合作单位领导进行处罚、且承担项目中可能出现的问题的责任。

管理模式属于第一类的合作项目由企业发展部负责统计。

7相关文件
（1）《工程类型划分标准》NICE-MS.C21-06
（2）分包与采购、过程控制、文件控制、项目文件审批、监测装置控制、安全与环境管理、监测与检测、不合格品控制、记录控制、项目资料存档、合同管理等的相关程序文件和管理规定
（3）《生产单位经济责任制度》NICE-Ⅱ0503-C
（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）。