供应商管理课程

15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。20 21年6 月下午 10时4 2分2 1.6.2 722:4 2Jun e 27, 2021
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。20 21年6 月27 日星期 日10时 42分4 2秒2 2:42:4227
来料在线报废率=（来料总报废数÷来料总数） ×100%
来料免检率=（来料免检的种类数÷该供应商供应的产 品总种类数）×100%
许多公司将供应商质量保证体系也作为考核内容
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2.供应指标
供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现 以及供应商的企划管理水平相关的考核因素，包 括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.6 .272 1.6.2 722:4 2:42 22:42 :42Ju ne 27, 2021
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2 021年 6月2 7日星 期日下 午10时 42分4 2秒2 2:42:4221. 6.27
通用汽车与其供应商的关系正处在15年以来最“甜蜜”的阶段。 根据一项在北美308个汽车零部件供应商中进行的研究报告显 示，13％的汽车零部件供应商更愿意和这个全球最大汽车制造 商开展业务合作，而去年的这个比例数据仅为5％。和供应商 关系的显著进步表明，通用汽车目前良好的运转，使公司逐步 赢得了供应商的合作信心和热情
供应商管理
1
供应商是指可以为企业生产提供原材料、设 备、工具及其他资源的企业
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益 为目的，对企业需用物资的供应厂商进行选 择、考核、评比、不断优化的动态管理过程
供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的 供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应
2
采购管理就是直接和供应商打交道，从供应 商处获取所需物资
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。2 2:42:4222 :42:4 222:426/ 27/2 021 10:42:42 PM
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。2 1.6.2 722:42:42 22:4 2Jun- 2127 -Jun- 21
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。22:42:4 222:4 2:42 22:42 Sund ay, June 27, 2021
数量 价格
合同期限 新供应商 存货 自制 替代品 价值工程 运输
卖方市场 集中一家 低姿态不 主动洽谈
长期合同
积极开发 安全存量 自给自足
积极寻求 降低材质 较少组件 自备运输工具
势均力敌 保持现状 伺机协商
现货、长期合同兼用
买方市场 分散数家 积极加压 适可而止
现货为宜
替代不利来源 适当存货缓冲 未雨绸缪 把握机会引介 因势制宜
4
买方与卖方的市场地位
众多购买者 少量购买者 一家购买者
多家供应商
少量供应商
完全竞争、垄断 卖方寡头垄断 竞争
买方寡头垄断 寡头垄断
买方垄断
受限制的 买方垄断
一家供应商 卖方垄断
受限制的 卖方垄断 完全垄断
不同的市场竞争结构决定了采
购企业在买卖中的不同地位，
因而必须采取不同的采购策略
和方法
5
市场供求结构对采购的影响
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:5110:5110:51:1910:51:19
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
影响/ 供应机会/ 风险评价
H 采购项 J
采购项
M
G
采购项 A
采购项
Item
FH
B
M
采购项 K
采购项
L
LD
采购项
N 采购项 E M N 80% 的采购项 = 20% 的价值
采购项 L
采购项 H
采购项 C
20%的采购项 = 80%的价值
花费
9
H
影响/ 日常类
关键类 杠杆类
必须主动去发现可能的最好的供应商!
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第三节 供应商绩效考评
一、供应商绩效考评的目的、原则 目的：确保供应商供应的质量，同时在供应
商之间比较，以便继续与优秀的供应商合作， 淘汰绩效差的供应商 原则（1）持续评估
（2）从供应商和企业自身的整体运作 角度评估，以确立整体目标
（3）考虑外在因素的影响
2007年4月27日，国美与海尔签订了100亿元的采购大单。 双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场 费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性 价比的产品。
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2005年，通用汽车启动了一系列旨在提升公司和供应商之间 关系的措施，以缓和当时公司与供应商之间的紧张关系，比如： 通用汽车为此特别任命了一位高级职员，来负责和一些最主要 的供应商之间的日常沟通；通用汽车主管高层每年安排六次与 供应商之间的沟通会议；另外，通用汽车还成立了两个供应商 委员会，以快速获取供应商的反馈。这些措施的实施有效提高 了通用汽车的供应商管理能力，同时也大大修复了公司和供应 商的关系。
14
第二节 供应商选择
15
华中理工大学的一项实证研究
16
选择新供应商
17
一、供应商选择的标准
短期标准：
•商品质量合适 •总成本低 •交付及时 •整体服务水平好 •履行合同的承诺和 能力
长期标准： •供应商的财务状况是否稳定 •供应商内部组织与管理是否良好 •供应商员工状况是否稳定
总成本包括：取得成 本、作业成本、处置 成本
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午10 时42分 42秒 下午10 时42 分22:42:42 21.6. 27
June 2021
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管 理成本
通过长期的信任合作取代短期合同 比较多的信息交流
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国美2006年年报显示，公司全年净利润为8.19 亿元人民币。而在该财年中，它向供应商收取的费 用却达9.3亿元，比2005年的4.9亿元增加了 89%；而且该费用占总收入的比例也从2005年 的2.74%上升至去年的3.76%。
选择性
保持联系
JIT 采购为宜
泰然处之 议价促使 供应商改善 卖方承担6
第一节 供应定位模型
• 供应定位模型考虑到:在某一采购项上的年度 花费；没有满足供应目标时对企业的影响；供 应机会和风险。
7
9、要学生做的事，教职员躬亲共做 ；要学 生学的 知识， 教职员 躬亲共 学；要 学生守 的规则 ，教职 员躬亲 共守。2 1.6.2 721. 6.27S unday, June 27, 2021
供应商管理是采购管理中最重要、最关键的 工作之一
3
买方（需求方）与卖方（供应方）目标
采购方/买方的目标 1, 不断降低采购成本 2, 不断降低库存数量 3, 尽量获得采购数量折扣 4, 严格精确的供货周期 5, 严格的质量标准区间 6, 免费的附加服务 7, 用完采购品后再付款
供应方/卖方的目标 ① 获得更高的销售利润 ② 不断降低库存数量 ③ 尽力寻找更多的买方 ④ 灵活的供货周期 ⑤ 宽松的质量标准区间 ⑥ 对附加服务要收费 ⑦ 预付款或货到付款
N 80% 的采购项 = 20% 的价值
20%的采购项 = 80%的价值
价值10
供应定位模型的典型象限特点
日常类 杠杆类 瓶颈类
关键类
对公司的
影响/机会/风险
低
标准或非标准采购项 供应商数量
标准 多
对公司而言的花费水平
低
公司的业务对
供应商的吸引力
低
低 标准 多
高
高
通常是非标准项通常是非标准项
但有时也会是 但有时也会是
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二、供应商绩效考评的指标体系
1.质量指标 2.供应指标 3.经济指标 4.支持、配合与服务指标
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1.质量指标
供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料 批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应 商来料免检率等。
来料批次合格率=（合格来料批次÷来料总批次） ×100%
来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数÷抽检样品总数） ×100%
标准项
标准项
少
少
高
低
高
高
低
高
11
瓶颈类
关键类
降低风险 降低风险
影响/ 供应机会/
风险
评价
增加花费
日常类
杠杆类
花费
12
确定能够归类在一起的采购项 (例如 办公用品和计算机耗材) 将不同地方和用户的需求集合在一起 将你的需求和其他公司的需求集合在 一起(例如中小企业间)
增加花费
13
降低风险
复审部件规格尽可能选用标准件 通过供应市场分析确定新的供应渠道 同供应商一起拓展供应能力
准时交货率=（按时按量交货的实际批次÷订单 确认的交货总批次）×100%
交货周期是自订单开出之日到收货之时的时间长 度
订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量 ÷订单原定的交货数量）×100%
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3.经济指标
经济指标与采购价格和成本相联系 价格水平 报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明 降低成本的态度及行动 分享降价成果 付款
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一、两种供应关系模式
传统竞争关系模式 双赢关系模式
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价格驱动的竞争关系模式
买方同时向若干供应商购货，通过供应商之 间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的 连续性
买方通过在供应商之间分配采购数量对供应 商加以控制
买方与供应商保持的是一种短期合同关系
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双赢关系模式
制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、 改进质量、加快产品开发进度
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。10:516.17.202110:516.17.202110:5110:51:196.17.202110:516.17.2021
供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越明 显地成为其主要利润来源并支撑了它们年收入和净 利润的增长，这也使得它们与供应商之间的关系越 来越紧张。
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面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模 式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。
2007年5月，国美在香港宣布，融资65.5亿港元用于企业的 战略转型。对于未来的资金流向，国美总裁陈晓表示，融资的 40%即26.2亿港元将用于改善与供应商的关系。供应商的进 场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。 国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部 分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。
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二、供应商选择的方法
直观判断 招标选择 协商选择 采购成本比较法 层次分析法
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三、选择供应商时应注意的问题
选择有实力的供应商 注意供应商的发展潜力 避免选择独家供应商 避免随意性较强缺乏科学的选择方法
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来找你的供应商也 许并不是最好的!
不要等供应商上门 – 也许 最好的永远都不来!
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4.支持、配合与服务指标
反应表现 沟通手段 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持
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供应商总评估=Q*C*D =96%*90%*95% =82%
81%-90%：一般供应商 ＜80%，不接受供应商 ＞91%，优秀供应商
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第四节 供应商关系管理
供应商关系管理（SRM）一种致力于实现 与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的 管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企 业与供应商之间关系的新型管理机制