管理学权力PPT课件

3．要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加 压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助 他打到解决问题的办法。要当一个坚定 不移的支持者，而不是教练。
4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授 权者心里既有动力也有约束，自觉规范 自己的行动。同时也使得领导者的威信 得到维护。
可能是主观的，也可能是客观的。
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。
疑人不用，用人不疑。要放手让下属 挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画 脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己 忽略了战略性的问题，二是影响下属的自 主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权 未能公开进行，导致相关人群不知道他 的权力范围，势必影响其工作开展。
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职权的类型
直线职权
职能职权
参谋职权
组织内的职权
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直线职权
直线职权：给予一位管理者指挥其下属工作的权利， 形成了指挥链。在每个链环处，拥有直线职权的管 理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意 见而作出决策。 指挥链：指挥链又称指挥系统，是与直线职权联系 在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间， 由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权 力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同 管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层 次链。
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2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有 特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的 集权，也需要有一定的分权，集权与分权是 相对的。
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三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自 决定或监控所有的工作，必须要将一部分权 力授予下级。
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参谋职权的种类
强制协商权 建议权
种类
共同决定权
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执行董事
执行董事助理
直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运 作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
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直线和参谋的区别
• 直线权力是主导的，参谋权力是从属的。 • 直线关系本质上是指挥和命令的关系，参 谋关系式服务和协助的关系。 • 直线关系和参谋关系没有明确界限。 • 对组织目标实现负有直接责任的部门为直 线机构，那些协助直线工作的部门为参谋 机构。
3
参谋人员的工作不令人满意
4
交叉职能形成多头指挥
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解决职权矛盾的途径
了解明确职权关系
鼓励直线人员听取参谋人员的意见
及时向参谋人员提供有关信息
采用完全参谋制度
途径
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二、集权与分权
职权分配
集权
决策权在组 织系统中较 高层次的一 定程度的集 中。 统一指挥
职权 直线 参谋 职能
分权
决策权在组 织系统中较 低管理层次 的一定程度 上分散 。 专业化分工
管理学职权的矛盾原因参谋职权侵犯了直线职权管理学途径途径解决职权矛盾的途径了解明确职权关系鼓励直线人员听取参谋人员的意见及时向参谋人员提供有关信息采用完全参谋制度管理学二集权与分权直线参谋职能集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集统一指挥分权决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散专业化分工职权分配职权管理学集权与分权的程度决策数目决策数目决策重要性和影响面决策重要性和影响面决策审批手续繁简决策审批手续繁简决策权判断集权与分权的程度管理学组织规模的大小决策的重要性政策的统一性员工的数量和素质组织所处成长阶段组织可控性因素管理学集权与分权的比较集权
1、授权那些日常的和必须要做的事情
这些工作你已经做了一遍又一遍，并 且是你公司例行规定的必要工作。 对它们非常了解，知道这些工作所存在 的问题、所具有的特性以及具体操作的细 节。
2、授权专业性强的事情
• 你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧 你是个医生。 • 你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能， 除非碰巧你是个律师。
• 不一定
满意
授权的原则
适度原则
B
正确选择被授权者
A 授权
C
权责明确原则
有效监控原则
E
D 级差授权原则
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什么时候授权？
什么时候授权？ • 自己时间不够用时
• • • • • 有很多事情下属要向你报告 工作以开始细分时 工作以无法准时完成时 须要培养接班人时 为以后的发展培养人才时
1、授权那些日常的和必须要做的事情 2、授权专业性强的事情 3、授权“职业爱好” 4、授权发展机会 注：不是所有的事情都可以授权。企业 不同管理不同、授权内容也要不同
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指挥链
原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明 确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号 施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请 示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 原理：
1、统一指挥
2、阶梯原理
这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是 有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自 上而下的、逐次的管理层次。
第七章
第三篇
权力的配置
组织职能
管理学
权力的配置
授权
权力
职权
集权与分权
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一、职权
职权：职位范围内的管理权限。管理职位所 固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该 职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权 不授责，只会给滥用权利创造机会。
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集权与分权的程度
决策权
决策数目
决策重要性 和影响面
决策审批手 续繁简
判断集权与分权的程度
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影响集权与分权程度的因素
决策的重要性 组织规模的大小
组织所处成长阶段
因素
政策的统一性
组织可控性
员工的数量和素质
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集权与分权的比较
集权： 优点：便于从整个组织目标 出发处理问题，避免局部利 益行为；可以使组织的有限 资源得到更有效的利用，并 有助于组织政策和行动一致 性，提高组织的控制力，防 止政出多门，互相矛盾。 缺点：可能降低决策的质量 速度，影响组织对外部环境 的适应能力；不利于调动下 级的积极性与主动性；缺乏 灵活性。 分权： 优点：激励员工，提高员工 的工作积极性和工作满足感； 能够满足局部不断变化的需 求；使低层管理者得到良好 的培训机会；使最高层管理 者摆脱繁杂的日常事务性工 作，把精力集中在重大的长 远的战略问题上 。 缺点：总部控制较困难；需 要进行更多的汇报或视察性 工作；分权后的部门可能会 以狭隘的目光和短浅的观点 来看待整个组织，从而导致 与其他部门的关系紧张
激励他人成功是自己最大的成功，促 使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真 正的管理就是希望自己的部下有能力，并 创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错 误
授权是培养激励下属的过程，绝不能因 为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充 足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误 注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，
职能职权 职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下 达指示，并且这些指示要像来自直线主管的 命令一样得到同等的重视。 职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的 一种职权。 注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
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职权的矛盾——原因
1
参谋职权侵犯了直线职权
2
参谋直线人员肩负责任不同
所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和 责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当 的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。
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授权
理解授权的含义应区别以下几点：
授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
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授权的益处
晋升条件 • 能力——工作业绩 • 群众基础——群众意见 • 接班人——候选人 • 领导赏识——领导满意 不授权 • 个人能力 • 独裁 • 无 授权 群体力量 民主 一批
3、授权“职业爱好”
把自已最喜欢的工作授权给别人去 做，也许他们更胜任。 自己要把时间用在最重要的事情上
4、授权发展机会
作为企业经理，你最首要的职责是 让你的团队成员有发展的机会，达到这 一目标的好方法是将恰当的任务分配给 恰当的人。 帮助你的下属成功也就等于你成功
三、授权前应有的心态
1．只做自己该做的事 2．要勇于承担风险和责任 3．不要惧怕下属“功高盖主” 4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误
1．只做自己该做的事
领导者决策者，而非执行者。二战 时，有人问一个将军：“什么人适合当 头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰 的人。”，说得很好。
管理者的主要工作是——找到正确 的方法，找到正确的人去实施，
2．要勇于承担风险和责任
如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担 责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。
统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则 涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职 责和联系的正式渠道 。
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首席执行官
执行副总裁
总裁 副总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
区域1
区域2
区域3
区域4
区域5
区域6
参谋职权 参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部 门的人员，他们不能对下级机构直接进行指 挥和命令，只能进行业务指导、提出建议， 无决策之权。