管理学原理：管理幅度与管理层次

• 决策审批手续的繁简。
案
例
• 刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接 待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。 • 张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有 人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起， 我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到 15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下， 这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出 去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。 • 这说明： – A张总不重视管理咨询； – B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况； – C张总可能过于集权； – D张总重视民主管理。
参谋独立地提出建议;
直线不为参谋所左右
（3）职能职权
• 职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直 线主管的部分权力。 • 随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自 己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。 • 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授 予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 • 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指 挥权。
不可越级授权；
授权要适度； 适当控制；
相互信赖。
案例
•某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合 同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终 被另一家公司截走。 •董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法， 你认为哪一种说法最为合理 ： –A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责 任 –B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应 对谈判承担完全的责任。 –C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属， 则也可不必承担谈判失败的责任。 –D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈 判的失败完全没有责任。
第一节 管理幅度与管理层次 一、 管理幅度
• 管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。 • • • • • 古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出， 管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员， 不应超过5～6人。
影响管理幅度的因素
二、 管理层次
• 管理层次：一个组织设定的行政等级的数目。
• 一个小的组织，管理者可以进行直接管理。 • 一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。
• 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每 一个管理层次的管理幅度。 • 管理层次由规模、管理幅度、工作量大小来确定的。
三、管理幅度与管理层次
• 管理幅度×管理层 次＝组织规模 • 在一个部门的人员 数量一定的情况下， 管理幅度与管理层 次成反比例关系。
专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
（二）正确发挥参谋的作用
（1）明确两者的关系；
（2）授予参谋机构一定的职权；
（3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件。
（三）如何处理好两种职权的关系
(1) 所有管理人员在管理中的相互关系本质上是一种职 权关系;
(2) 注意发挥参谋职权的作用.
斯隆（A•Sloan）权力平衡术
• 政策制定与行政管理分 离 • 集中控制与分散经营结 合
• 参谋多谋，直线善断。
• 职能权力应受到限制。 • 委员会：集体决策机构， 组织重大决策的委员会制 和执行中的个人负责制。
权限 能力 利益
职 责
第三节 集权、分权与授权
一、集权与分权的含义
（1）集权：决策权在较高管理层的集中。
• 工作本身的性质。下级从事简单重复的程序化工作， 幅度就可以大一些。 • 下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有 利于减轻上级负担，增大管理幅度。 • 组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定， 能减轻上级负担，扩大管理幅度。
• 职务的性质。高层职务管理幅度小，基层职务管理幅 度大。
• 人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管 理幅度。 • 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理 幅度。 • 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致， 切实可行，管理幅度增大。
四、授 权 一、授权:指上级把自己的职权(主要是指决策权)授给
下属,使下属拥有相当的自主权和行动权. 二、授权的含义 三、注意区分以下问题
委派任务
委任权力
授权不同于代理职务；
授权不同于助理或秘书职务；
明确责任
授权不同于分工；
授权没于分权。
四、授权的原则
因事设人，视能授权； 明确责任；
• 二、职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权） • 职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。 • 必须明确组织自上到下主管之间的直线权力线。 （1）直线职权 • 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系，管理者 直接指挥其下属工作的权力。 • 是通过授权形成 “指挥链”
– 各级主管都拥有直线职权。 – 把负有主要责任的管理者称为直线人员。
（2）参谋职权
• 参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力， 支持、辅助和建议直线主管的职权。 • 产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、 人事、公关等。 • “参谋建议，直线指挥”
参谋职权的类型: 建议权: 参谋人员的权限只限于提供建议、提 案或者是协助； 强制协商权：有关人员在做出决定之前必须先 询问和听取参谋人员的意见； 共同决定权：采取命令行动时需得到参谋人员 的同意和许可； 职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达 指令，且这种指令与来自直接主管的命令一样 同等的重视。
直线职权与参谋职权的关系
• 直线职权本质:是指挥和命令的关系;
• 直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力
• 参谋职权本质:是一种服务和协助的关系; • 授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力
（一）直线职权与参谋职权的矛盾
一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、
“不要篡权”；
另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的
• 管理层次少而管理幅度大。
• 缺点： • 不能严密监督下级；
• 优点： • 上下级协调较差； • 缩短上下级距离，密切关系； • 信息纵向流通快，管理费用 低； • 同级间相互沟通困 难。
• 被管理者积极自主性和满足 感大。
• 锥型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、
尖、细的金字塔式的组织结构形态。 • 优点： • 能进行严密的监督与控制；
决策的重要性和代价；
组织的规模；
组织的成长方式，组织形成的历史；
环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权；
组织领导人的个性：管理哲学； 政策的一致性； 下级管理人员的素质和数量； 控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。
三、衡量组织集权与分权程度的标准 • 决策的数量； • 决策的重要性及影响面；

1 2 3 4 5 6 7
层次B设计中只有 5个层次，管理人
1 4 16 64 256 1024 4096 A 层次=7
1 8 64 512 4096
B 层次=5
员减少了780人。
管理人员 管理人员 =1365 =585
比较:两种组织 结构图各自 的优缺点?
锥型组织 结 构
扁平组织 结 构
• 扁平结构
– 优点：政策统一，高效 行政； – 缺点：降低决策质量、 组织适应能力和成员热 情。
（2）分权：决策权在较低管理层的分散。
分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权；
– 优点：减轻高层负担， 消除过度集权，培养人 才； – 缺点：组织活动失控， 基层人员的能力和素质 不具备分权。
二、影响组织集权与分权的因素
• 上下级之间的联络快速；
• 缺点： • 层次过多容易导致信息的失真； • 产生的费用多； • 上级过多地参与下级的工作.
第二节 职权与权力
一、权力：是为了达到组织目标所拥有的指挥别人、要 求别人服从的能力，是个人对决策、信念、形动的影响 力。 权力的来源基础 强制权力：依赖于惧怕的力量. 奖赏权力：带来正确,有利结果的权力. 合法权力：与职权同一概念. 专家权力：来自特殊技能,知识,专长. 感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确 认.