流程概述

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常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益
典型案例
同属一个管理机关的： A机场
B机场
• 两个平 行业务 部门互 不干涉、 为各自 的经济 着想， 导致全 局受损！
A
B
出现故障，请求
增援工程师，争
取当晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
示意
• 主动营销
• 营销政策针对性强，能形成有效 的竞争壁垒
• 服务高质、快速
宽带上网业务流程 企业专网业务流程
• 通过推广数据业务，深度挖掘客户价值， 提高企业盈利能力，确保可持续发展
• 面临电信的激烈竞争
• 运营机制、行业经验与竞争对手相比存在 较大不足
• 快速把握客户需求变化，产品满 足市场需求
流程概述
此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问 公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引 用或复制。
什么是流程?
流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活 动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的 结果。
输入量
行为1
行为2
行为5
行为3
行为4
流程边界
输出量
1
不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性
•市 场 营 销 流 程 •采 购 流 程 支持流程
核心流程特点
▪一系列向客户
客户
递交价值的
“从始至终”
的活动、决策、
信息、材料和
现金流
▪贯穿各职能部 门
▪决定公司的战 略性竞争优势
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流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标
流程的目标：
• 流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短 业务时间。 • 通过流程的设计/改善，可以大大降低成本，其幅度会远远超出传统削 减成本的做法。
• 工程施工 • 安装/开通 • ……
• 客户跟踪 • 产品推介 • ……
关键绩效指标 • 服务响应时间
• 服务满意度
• ……
• 收费率 • 帐目准确率 • ……
• 工程周期 • 工程质量 • ……
• 销售额 • 市场占有率 • ……
责任部门/人 • 维护分公司
考评部门/人 考评依据
• 客服中心 • 流程负责人
• 将关键绩效指标作为责 任部门绩效考评的主要 内容之一
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流程目标将决定流程的价值取向，引导各流程环节的关键价值活动
核心业务流程 有线电视业务流程
发展战略/竞争环境
• 通过视频业务最大限度地占有用户，取得 区域垄断优势
• 面临省网和企业的侵蚀 • 服务质量、节目内容与竞争对手相比处于
劣势
流程重心
• 服务高质、快速
• 充分、快速满足客户个性化定制 需求
• 快速应对市场及竞争对手的变化 • 网络稳定性高，服务高质、快速
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以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标，通过 有效的考评机制才能保证流程顺利运行
示意
服务
收费/帐务
订单实施
订单获取
关键价值活动 • 维修/排障
• ……
• 收费/帐务 • 清理黑户 • ……
重组的类型范例
福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造
定货单副本
采购部门
应付帐款部
重
组
定 货 单
寄发票
应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副 本、发票、收货清单”三证合一的原则 进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的 理清头绪上。
前
供应商
发货 指定地点收货
• 客户投诉 • 电话回访记录
• 收费站 • 帐务中心
• 人力资源部
• 工程部 • 技术部
• 流程负责人
• 销售中心 • 人力资源部
• 收费指标实际达 • 工程保质、按期 • 销售指标达成率
成率
完成率
*流程负责人：由公司任命，对流程实施的总体结果负责，并对流程相关环节行使考评权
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流程总 体绩效
• 客户满意度 • 销售额 • 市场占有率 • …… • 流程负责人*
根据不同流程的 执行情况可以分 为串联、并联或 反馈等各种形式
结构性
企业的任何经营活动 都是由流程组成的
普遍性
Hale Waihona Puke 不同的流程人员之间 应有比较一致的理念
整体性
目标性
所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象
动态性
流程负责人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程
层次性 流程可以根据行动按层级划分
动态网络式组织
关注流程的组织原则
•组织的目的是为客户创造价值 •客户的价值是通过流程创造出来 的 •组织的成功来源于出色的流程绩 效 •产生出色的流程绩效的因素有：
※合理的组织结构 ※良好的流程设计 ※合格的人员 ※适当的企业环境
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以流程为中心的组织，需对传统的组织模式进行重建
直线制组织
• 以标准化为基础 • 有完善的规章制度 • 以中层管理为骨干 • 员工以基于提高技能的职业生涯 • 命令—支配 • 个人工作 • 职能性工作 • 权力在上司 • 上级协调 • 枯燥重复性任务 • 决策由高层作出
2
大多数企业具有十个或更多的流程
IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个；
企业中典型的流程：
顾客接触——争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。 订单履行——接受订单，履行订单，收取付款。 顾客服务——为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。 营销——确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。 生产管理——商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。 产品设计工程——设计产品及服务的组合。 研发——探寻具有潜在价值的新技术路线。 法律事务——解决法律问题，控制合同风险。 信息技术应用开发——开发、修正系统及应用软件。 信息基础设施完善——建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。 人力资源开发——雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。 租赁及资产管理——资本资源管理。 财务管理——会计，与银行谈判及现金管理。 企业构建工程——设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。
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核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类
以XX有线为例 经营管理流程
•网 络 规 划 /建 设 流 程 •产 品 规 划 流 程 •计 划 /预 算 流 程 •绩 效 考 评 流 程
核心业务流程 •有 线 电 视 业 务 流 程 •宽 带 上 网 业 务 流 程 •企 业 专 网 业 务 流 程
5人
将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。
可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。
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建立能对客户需求作出迅速反应的核心流程，需首先建立与之相适 应的组织结构
职能式 组织
区域式 组织
横向式组织
事业部式组 织
以流程为中 心的组织
混合式组织 矩阵式组织
结构、组织功能设置，优化流 程路径，建立高效的流程
流程目标
流程
• 制定与流程配套的相 关制度、标准约定、 格式文本以保证流程 流程环境 高效运行
• 确定流程所要达到的关键目标
- 战略支撑
- 客户需求
• 为保证流程关键目标的实现， 界定流程各环节所必须完成的 关键价值活动
流程绩效*
• 以流程各环节关键价值 活动为基础，制定流程 关键绩效指标
质量
速度
效益
成本
流程
客户需求
-更短的 交货期 -更低的 价格 -更好的 质量
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然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业 效率低下，无法有效满足市场需求
传统管理方式的困境
以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、 协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、 销售等增值类工作的成本。
■ 克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上 的费用却要300美元。
增值类工作
非增值类工作 （粘合剂）
■ 通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。 ■ 百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。
被打破的流程+复杂的粘合剂 =恐龙型企业
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常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报
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常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
典型案例
制药公司
药品管理局
获准上市
新药开发流程
新药 推出计 划仅实 验一项 就用了 近两年 时间， 加上生 产与推 广，共 用了三 年时间， 公司少 获利百 万美圆 以上。
研究成功一种新药
某制药公司
药品管理局
获准上市
要求提供30名病人服药一周的实际结果
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加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.1120 .11.11 Wednes day , November 11, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:51:46 05:51:4 605:51 11/11/2 020 5:51:46 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1105 :51:460 5:51No v-2011 -Nov-2 0 重于泰山，轻于鸿毛。05:51:4605:51:4 605:51 Wedne sday , November 11, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 1120.1 1.1105:51:4605 :51:46 November 11, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月11日 上午5时 51分20 .11.112 0.11.11 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月11 日星期 三上午5 时51分 46秒05 :51:462 0.11.11 专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。202 0年11 月上午5 时51分 20.11.1 105:51 November 11, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月1 1日星 期三5时 51分46 秒05:5 1:4611 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5 时51分 46秒上 午5时5 1分05:51:4620 .11.11 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1120.1 1.1105:5105:51 :4605:5 1:46No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月11 日星期 三5时51 分46秒 Wedne sday , November 11, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.1120 20年11 月11日 星期三 5时51 分46秒2 0.11.11
1。收货 2。上架 3。取货 4。包装
（5天）
（5天）
等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！
用户急需
市级营销中心 （1天） 省级营销中心
急调（1天）
邻市营销中心
共需2天 时间虽短， 但运费骤增
1。包装 2。发运 3。结算
（1天）
久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好！
组织重建
以流程为中心的组织
• 以信息为基础 • 有自我控制能力 • 以信息中心为骨干 • 员工以拥有各种类型智慧为己任 • 信息—反应 • 团队工作 • 项目性工作 • 权力在客户 • 互相协调 • 创新工作 • 决策可能由低层作出
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流程目标、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件
• 以流程重心、流程环境、流程 绩效为基础，通过合理的组织
典型案例
• 出现情 况的两 种解决 模式， 在某些 省会里， 省级中 心往往 与市级 中心在 同一个 办公区 域，然 而当出 现情况 时，会 出现以 下两种 应付方 式：
企业
营销总部 省级营销中心 市级营销中心
销售的传统模式
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
省级营销中心
共需11天
1。审核 2。取货 3。发货
面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活 性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。
这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。
传统企业的困境
■ 艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际 只需26分钟。
研发 生产 销售 服务 协调、监督、检查
• 人力资源部
• 销售指标达成率 • 客户投诉 • 电话回访记录
还需制定流程运行所需的流程制度、流程约定及格式文档提高流程 绩效率
流程制度
• 流程程序文件 • 与流程相关的管理制度 • ……
流程约定
• 流程关键环节的效率约定 • 审批权限 • ……
格式文档
• 流程表单 • 格式合约等 • ……
提高流程 效率
效率、成 本、利润
经理
纵
向
看
顾客
研发 生产 销售
流流程程
销 售
制 造
研 发
横向看
任务
企业更关注流程绩效
•注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的核心流程
•从以前经营者关注本部门 效率的纵向看企业，转变 为从顾客的角度横向看企 业，更关注部门间的协调 、流程最终的输出结果。
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许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创 造价值的工序，降低成本，提高效率
将所收货物 填清表格
500人
应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。
采购部门
重
定单输入
应付帐款部
款付知通
定
组
货
单
后
供应商
中心数 据库
依据定单 进行查收
仓库
仅发出已收信息， 如不符，则拒收。
应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。
研究药品实际方案 2周
反反复复， 共花费两年时间
专家逐个审阅 14周
逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人
8周
征得各医院的同意 4周
对药品缺陷 返回修改
病人实验 1周
医生填写表格， 考察，预付定金
8周
9
客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，迫使企业建立起能对客 户需求作出迅速反应的核心流程
价格、时 间、质量