项目实施管理及过程分析(幻灯片)

（四）项目成本管理
3、成本控制 成本控制以成本基线为依据，当成本发
生变化时，必须做详细分析，并作相应的 变更。政府采购项目，变更增加额不允许 超过合同额10%。
方法：成本变更控制系统、绩效测量 （最经典方法：挣值管理）。
（五）项目人力资源管理
❖人力资源计划编制 ❖组建项目团队 ❖项目团队建设 ❖管理项目团队
李四 R A A I
王五 I R R I
赵六 I C C R
钱七 I C C I
R=对任务负责任 A=负责执行任务 C=提供信息辅助执行任务 I=拥 有既定特权、应及时得到通知
（五）项目人力资源管理
2、组建项目团队 通过分派、谈判、采购、虚拟团队等方法
根据每个角色的职责，安排合适洽当人， 组成项目团队。 项目经理要求： 需求人员要求： 设计人员要求： 测试人员要求： 商务人员要求：
（五）项目人力资源管理
1、人力资源计划编制 完成组织结构图（OBS） 职责矩阵（RAM）。
GZ-ITMS组织结构图(OBS)
GZTMS各方职责
❖采购人方统一领导和管理，采购人有裁决权； ❖PMC制定管理办法和制度，提供咨询服务； ❖设备采购与安装监理负责设备采购与安装、机房
建设等项目的监理； ❖软件工程监理负责软件开发项目的监理； ❖土建监理负责土建方面的监理； ❖总体设计方对各项目的设计提供指导意见； ❖各子项目承包人负责项目的具体实施。
人力资源管理
（一）项目整体管理
❖制定项目章程 ❖制定项目范围说明书（初步） ❖项目管理计划编制 ❖指导和管理项目执行 ❖监督和控制项目工作 ❖综合变更控制 ❖项目收尾
（一）项目整体管理
1、制定项目章程
明确项目经理 明确项目目标 描述职能组织 外部约束和假设 论证业务方案 投资概算
（一）项目整体管理
项目实施管理及过程分析
广东省计算中心（广东省计算技术应用研究所） 王明省
课程目的
❖ 对一个从事计算机行业的一般人员发展方向能够 有一个基本理解，希望能够给大家提供一点参考 价值。
❖ 能够对一般建设项目的建设过程有个基本了解。 ❖ 能够知道在项目的各个阶段有哪些事情需要重点
考虑。
❖ 能够充分理解项目管理的重要性，掌握项目管理 主要由哪几部分组成。
子项目组织结构图
业主方
PMC
监理方
项目领导 小组
项目经理 项目管理办公室
系 统 分 析
组
软 件 开 发
组
软
安
件
装
测
调
试
试
组
组
技 术 支 持 售 后 服 务
组
系 统 培 训
组
质 量 保 证 与 验 收
组
商 务 、 文 档
组
职责矩阵（RAM）
RACI 图 活动 定义 设计 开发 测试
人员 张三 A I I A
2、项目范围说明书（初步） 即项目范围说明书初稿，要包括项目目标、 项目约束、项目边界、项目组织、项目里 程碑、配置需求等。
（一）项目整体管理
3、项目管理计划编制
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划
注：项目整体计划、各子项目计划
（五）项目人力资源管理
3、项目团队建设 团队领导者使用各种策略将项目团队力
量凝聚一起，完成项目建设。 激励理论：X理论、Y理论、马斯洛理
论、赫兹伯格理论。 方法：一般管理、培训、同地办公等。
（五）项目人力资源管理
4、管理项目团队 对团队成员进行管理。 方法：谈话、绩效评估、冲突管理。 在GZITMS中使用了以上三种方法：电话、
1、质量保证 是保证质量计划执行的一系列活动。
（八）项目质量管理
2、质量控制 根据质量计划，执行各项保证策略，判
断是否符合质量标准。 方法：检查表、控制图、Pareto图等。
（九）项目采购管理
（一）项目管理及项目实施关系 项目管理过程组 项目实施阶段
项目收尾过程组 项目监督与控制过程组
项目执行过程组 项目计划过程组 项目启动过程组
（二）案例项目介绍
❖项目基本情况
（二）案例项目介绍
❖ 项目特点 1. 项目规模大。 2. 项目跨多领域，子项目多。 3. 项目组织结构复杂，纵向六层组织。 4. 项目管理较规范，文档、制度。 5. 项目接口界面复杂。 6. 项目周期长。
二、项目实施概述
（一）项目管理及项目实施关系 （二）案例项目介绍
（一）项目管理及实施阶段关系
项目阶段
准备阶段 招标阶段 合同阶段 实施阶段 收尾阶段
项目B
项目B 项目A
项目内容
项目管理方法和工具 知识产权保护控制
项目管理领域
整体管理
质量管理
时间管理
费用管理
沟通管理
范围管理
采购管理
风险管理
人力资源管理
❖ 通过实践的方式，基本掌握项目各阶段的工作。
目录
1 职业选择感悟 2 项目实施概述 3 项目管理分析 4 项目实施过程各阶段分析 5 项目实践任务安排
一、职业选择感悟
❖工作选择
▪ 稳定 公务员、学校、事业单位
▪ 挑战 外企、国企、私企
发展方向
程序员、测试员
高级技术人员
项目管理者
企业管理者
发展方向
项目监理
项目管理制度（沟通、配置、变更、会议。。。） 项目文档管理规范 项目管理工具、方法
项目管理领域
项目主体 分包商 供应商 监理方 管理方 设计方 代建方 业主方
项目管理域
项目采购管理
项目整体管理
1 9
项目范围管理
2
项目质量管理
8
项目风险管理
7
项目沟通管理
项目管理
6
5
3通管理
2、信息发布
通知。 会议纪要。 联系单。 函。 邮件 电话 传真 口头传达。
原则： 口头信息：经办人。 正式文件：监理方。
级别： 一般问题，承建方 多方问题，监理方 重要问题，专题会
（六）项目沟通管理
3、绩效管理 通过绩效管理发现问题，提高效率。 在GZITMS中采用项目考核评价的方法，
（一）项目整体管理
4、指导和管理项目执行 执行各项计划，完成项目范围说明书中的
定义的各项工作。（包括批准的变更、纠 正措施、预防措施等）
（一）项目整体管理
5、监督和控制项目工作
执行者：项目经理、各小组负责人、质量 小组、监理方、项目管理方
各项计划 实施过程
项目报告 需求变更 监督和控纠制 正措施 预防措施
情况，控制项目范围的变更。
工具方法：变更控制系统、配置管理系统
（三）项目时间管理
❖活动定义 ❖活动排序 ❖活动资源估算 ❖活动历时估算 ❖制定进度计划 ❖进度控制
（三）项目时间管理
1、活动定义 进一步分解WBS，确定活动清单 明确里程碑清单。
（三）项目时间管理
2、活动排序 活动排序：确定各活动之间的依赖关系。
当发生较大偏差时，必须分析原因， 进行变更。
（四）项目成本管理
❖成本估算 ❖成本预算 ❖成本控制
（四）项目成本管理
1、成本估算 项目前期需要完成，一般方法有专家判断法、
类比估算法、资源单价法、自下而上的成本估算。
一些成熟的估算方法：
cocomoII 国际功能点用户协会提出的IFPUG功能点分析方法。 荷兰软件度量协会（NESMA）提出的荷兰软件功能
基于定额历时等。
（三）项目时间管理
５、制定进度计划
方法：关键路径法、进度压缩、资源平 衡、管理软件（MS Project）、计划评审 技术（PERT）。
进度计划图：甘特图、里程碑图。
（三）项目时间管理
6、进度控制 主要根据进度计划，衡量项目实际进
度情况。方法：进度报告、计划比较甘特 图、偏差分析等。
项目评价分为总体评价、专项评价和阶段 评价。
（六）项目沟通管理
4、管理项目干系人 使用不同的方法，根据不同的内容与不
同的干系人进行沟通。 经验：主动沟通、经常沟通、经常反
馈、明确主题、有效沟通。
（七）项目风险管理
❖编制风险管理计划 ❖风险识别 ❖风险定性分析 ❖风险定量分析 ❖风险应对计划 ❖风险控制
（一）项目整体管理
6、综合变更控制 配置管理 变更控制委员会 明确变更审批流程
变更审批流程（案例）
费用审批 技术审批
需求变更 人员变更 技术变更
变更申请
变更申请表
变更单位
变更审核
变更审批
技术审批表 费用审批表
监理单位 设计单位
业主单位
（一）项目整体管理
7、项目收尾 ❖管理收尾，项目测试验收 ❖合同收尾，最终结算、交付成果。
（EVM）、决策树分析。
（七）项目风险管理
4、风险应对计划 根据分险分析情况，制定针对性的应对
策略、防范计划。
（七）项目风险管理
5、风险控制 执行风险策略，对风险进行监控。 方法：风险评估、风险审计、差异趋势分
析（挣值分析）。
风险分析报告
（八）项目质量管理
❖质量计划 ❖质量保证 ❖质量控制
（八）项目质量管理
安装培训 1.7
项目收尾 1.8
系统维护 1.9
计划制定 1.1.1
需求调研 1.2.1
概要设计 1.3.1
各模块编 码1.4.1
测试计划 1.5.1
实施计划 1.6.1
培训计划 1.7.1
外部测试 1.8.1
日常维护 1.9.1
质量控制 1.1.2
需求设计 1.2.2
概要设计 确认1.3.2
单元测试 1.5.2
方法：前导图法（PDM） 箭线图法（ADM）
前导图法（PDM）
四种依赖关系：
❖ 结束-开始关系（FS型）：某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 ❖ 结束-结束关系（FF型）：某活动结束前，另一活动必须结束。 ❖ 开始-开始关系（SS型）：某活动必须在另一活动开始前开始。 ❖ 开始-结束关系（SF型）：某活动结束前另一活动必须开始。
（七）项目风险管理
1、风险识别 发现潜在风险，识别引起风险的原因，
分析可能导致的后果。 方法：检查表、经验判断、文档评审
等。
（七）项目风险管理
2、风险定性分析 识别风险的优先顺序、级别。 方法：概率及影响矩阵，风险种类、
风险数据质量等。
（七）项目风险管理
3、风险定量分析 定量的分析风险对项目的影响。 方法：灵敏度分析、期望货币值分析
安装调试 1.6.2
培训教材 1.7.2
初步验收 1.8.2
服务评价 1.9.2
项目会议 1.1.3
需求确认 1.2.3
详细设计 1.3.3
详细设计 确认1.3.4
集成测试 1.5.3
联合测试 1.6.3
用户 培训 1.7.3
试运行 1.8.3
测试报告 1.5.4
安装调试 报告1.6.4
项目评价 1.8.4
最终验收 1.8.5
（二）项目范围管理
3、范围确认
项目范围说明书（详细）
工作分解结构
报审确认
报审流程
文档提交
审查报告
不合格 监理审查
专家意见 不合格
合格 经办人
项目组审批
专家评审
合格
正式报确认
完成
承建单位内部审核 监理单位审核
业主单位内部审核 专家技术审核 四重把关
（二）项目范围管理
4、范围控制 以确认的范围为依据，监控项目范围实施
现场沟通，考核评价，不同级别的协调、 方案调整等。
（六）项目沟通管理
❖编制沟通计划 ❖信息发布 ❖绩效管理 ❖管理项目干系人
（六）项目沟通管理
1、编制沟通计划 确定沟通方法、范围、可能沟通对象、
沟通的原则等。 方法： 范围： 对象： 原则：内外有别、非正式沟通、沟通风
格、沟通升级原则、扫除沟通障碍
A
B
A
B
（a）FS
A
B
（b）FF
A
B
（c）SS
（d）SF
箭线图法（ADM）
A
1
2
Ｂ
Ｃ
3
4
（三）项目时间管理
３、活动资源估算 对需要的资源进行估算，包括种类和多
少。 方法：专家判断法、公开估算数据、估
算软件、自下而上的估算等。
（三）项目时间管理
４、活动历时估算 活动历时估算是进度计划制定的核心。 方法：专家判断、类比估算、最大历时、
（二）项目范围管理
❖范围计划编制 ❖范围定义 ❖建立WBS ❖范围确认 ❖范围控制
（二）项目范围管理
1、范围定义
项目范围说明书（初步）
项目范围说明书（详细）
（二）项目范围管理
2、工作分解结构（WBS）
警务系统 1
项目管理 1.1
需求分析 1.2
系统设计 1.3
系统开发 1.4
系统测试 1.5
安装实施 1.6
三、项目管理
❖项目管理定义 ❖项目管理图 ❖项目管理领域
项目定义
项目管理是指在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术以确保满足项目需求。
人力资源管理 风险管理 采购管理 范围管理 沟通管理 费用管理 时间管理 质量管理 整体管理
项目组织
培训指导 决策支持 专业咨询
项目N
项目C 项目B 项目A
项目管理图
点分析方法。 英国软件度量协会（UKSMA）提出的Mk II功能分
析方法（Mark II FPA）。 通用软件度量国际协会（COSMIC)提出的全功能点
分析方法（COSMIC-FFP）。
（四）项目成本管理
2、成本预算 根据成本估算，给出成本预算，给出成本
基准计划，在一些比较难以确定总额的项 目中，会增加一部分管理储备金。