对建设银行自助设备集中运营管理模式的探讨

对建设银行自助设备集中运营管理模式的探讨
(2011-05-14 22:50:28)
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分类：自助业务
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财经
建设银行自1993年安装第一台自助设备以来，每年平均以10％以上的速度在增长，目前自助设备对前台业务的分流和替代作用日益显现。

随着自助渠道的发展，银行自助设备的覆盖面将越来越大，准入数量越来越多，客户自我服务的需求也越来越高，如何进一步加强自助设备管理，提高使用效率，降低运管风险，为客户提供更加舒适高效的自助服务，变得越来越重要。

一、自助设备运营管理现状
建设银行自助设备发展已有16年的历史，十多年来，设备不断扩大、升级，期间运营方式跨越了三个阶段：第一阶段是1993-1996年，这一阶段自助设备采用的是脱机运营，即单台设备单独运营，只能存取款，账务不能划转；第二阶段是1997-2004年，这一阶段自助设备实现了全国联网运营，即自助设备在本行内实现了异地账务划转；第三阶段是2004年至现在，这一阶段自助设备实现了跨行联网运营，也就是自助设备在银行业之间实现了异地账务划转。

自助设备运营方式的变化，推动层级运营管理部门也在不断变化，特别是一、二级分行，由最初的“信用卡”单一部门管理，发展为信用卡、个金、营运等多个部门管理。

目前大部分一级分行的管理现状是：省分行个金部牵头自助设备的综合管理与附行式自助设备的运营维护；营运管理部负责离行式自助设备的运营维护。

二级分行自助设备的运营管理部门各异，有的在卡部、有的在个金部、有的在ATM管理中心、还有的是几个部门交叉管理与操作。

运营管理部门的不断演变，形成了建设银行自助设备渠道多种运营管理模式。

如在二级分行：有的采用集中运营管理模式，即自助设备的综合管理和日常维护集中在一个部门；有的采用分散运营管理模式，即自助设备的综合管理在一个部门，日常维护分散在前台营业网点；有的采用集中和分散相结合的运营管理模式，即自助设备的综合管理在一个部门，日常维护分两种情况：离行式设备的日常维护集中在后台自助设备专业维护团队；附行式设备的日常维护分散在前台营业网点。

二、现行运营管理模式存在的主要问题
建设银行自助设备现行运营管理模式的建立，总体看取得了很大成效，做到了业务畅通、响应及时、保障到位。

但通过调研，结合各部门历次专项检查的结果看，现行的运营管理模式存在渠道不顺畅、设备使用效率不高、资源配置和运营运维不兼顾、安全风险存隐患、用卡环境不良，客户体验满意度不高等问题。

1.自助设备渠道管理不顺畅，日常工作难以形成合力。

自助设备的生命周期包括准入、选址、布局、规划、建设、验收、使用、维护、监督、考核、退出等多个环节，各环节只有在垂直指挥、横向联络、部门职责等方面形成有效的运管机制，才能保证自助设备的高效运行。

然而建设银行当前的自助设备管理，存在多方面问题。

一是纵向指挥系统不垂直。

从总行到一级分行，自助设备运管一项工作，其运管职能分解在个金、营运、会计等多个条线。

到二级分行，自助设备的运管状况更为复杂，涉及个金、信用卡、营运和ATM管理中心等多个条线，有的分行甚至几个条线交叉管理，造成一项工作由多个上级，上下级沟通渠道还不对口，纵向指挥系统不垂直。

二是横向协调环节过多。

自助设备的日常运营，包括使用、维修、加钞、清机、资金清点、错账调整、吞卡处理等多项工作，这些工作目前分散在个金、营运、保卫、会计、信息技术、信用卡、ATM管理中心等多个部门。

由于部门各管一段，遇事协调环节过多，操作链条过长，工作效率十分低下。

如自助设备一旦出现故障，最先发现的应该是网点柜员，但由于柜员本身还要从事柜面业务，无暇顾及到自助设备的运营情况，往往不能及时发现和报告运维部门。

与此同时，自助设备的运维分解在以上多个部门，即使发现自助设备工作状态异常，运维部门需向维修服务商的管理部门报告。

一般对私部门是维修服务商的管理和签约部门，最终由其向维修服务商保修。

而维修服务商有的在本地不设办事机构，故障报修后由外地感到本地需要一至两天的响应周期。

这样逐级漫长的横向协调机制，常常导致维修工作延误。

三是部门职责不清晰。

自助设备现行的运管模式，部门职责原则上是按照附行式、离行式设备分部门运管划分。

但在实际工作中，有的一、二级分行早已打破这一原则，各行根据自己的经营服务特点和实际情况形成了各自的部门分工职责。

此外，随着各项制度的逐级完善细化，加之各级各部门对制度的解释口径不同、理解程度不同、把握尺度不同，导致层级部门职责很不清晰。

这样欠缺垂直的指挥系统、过多的横向协调环节和含糊不清的部门职责，导致自助设备渠道管理不顺畅，日常工作难于形成合力。

2.设备运营效率不高，缺乏有效的控制手段。

衡量自助设备运营效率高低主要有开机率、缺钞率和使用效率三项指标。

某分行2009年数据显示，自助设备平均开机率是96.55％，缺钞率是1.02％，离行式设备的使用效率尚未达到台平均交易量的60％，运营效率还有很大的提高空间。

实际工作中，虽然各级都能认识到这三个指标的重要性，但由于目前的运管机制，影响这三个指标的因素分
解在布放、维护等多个部门多个环节，而且往往责任、监督、考核不对称与不垂直，因而导致自助设备运营效率较低，又找不到有效的控制手段。

3.资源配置和运营维护衔接不畅，缺乏统筹兼顾。

在当前自助设备运营过程中，资源配置是一个体系，日常维护是多个体系。

考虑资源配置的体系，往往突出业务营销，不断布放，不断丰富品牌型号，如100台离行式自助设备中，就有安讯、迪堡、怡化、证通、浪潮等9个品牌21种型号。

但从布放的效果看，1／3的离行式设备账务性交易量低于80笔／日，使用效率很低。

负责维护的体系，由于品牌、型号过多，设备结构各不相同，给日常维护带来很多不便，导致对供应商的依赖性越来越强。

且集中维护一台离行式自助设备，人、车、武装押运成本很高，实际上银行是用较高的成本维护着较低的交易量设备。

由此可以看出，自助设备的前期资源配置和后期的运营维护衔接不够紧密。

4.安全风险存隐患，缺乏防范措施。

首先，是行内运管风险，有的设备维护空间狭小，通风、散热条件不好，且消防设施不配套，存在安全风险隐患。

其次，是行外维修服务商的风险，由于个别维修服务商内部管理不严，存在维修人员拆换设备硬件和窃取银行客户账户信息的风险隐患。

第三，是维护环境风险，附行式自助设备一般布放在网点入口处或网点高柜区的对面，这样柜员给自助设备加钞，需要穿过大堂。

若在营业时间、客户较多的情况下，既不能清场，又无安全通道，也没有武装护卫，柜员手提钞箱穿梭在客户之间，人身和资金安全风险加大。

5.用卡环境不良，客户体验满意度降低。

自助设备的良好运营，不仅涉及到设备的软硬件、网络通讯技术等因素，还与客户的用卡环境息息相关。

首先，现行的运营管理模式，70％的自助设备分散在基层网点，由前台柜员进行维护。

据测算，网点维护两台自助设备，每日加钞两次的话，需要占用前台3名柜员2
小时的服务时间。

特别是在网点人员紧张、客户排队较多的情况下，关闭一个窗口长达2小时的服务，相对延长了客户等候时间，容易导致中高端客户流失或造成客户不满。

其次，在一些基层网点，自助设备的安装没有充分考虑到客户的用卡环境，有的设备安装在街道边沿，客户存取款很不安全；有的设备屏面朝天，暴露在强光下，客户使用时看不清屏幕指引，怨声载道；有的设备键盘标志消失，客户不能流畅操作。

这样的用卡环境使客户满意度大打折扣。

上述问题的存在，暴露出建设银行自助设备多条线、多部门、分段、交叉、上下级职责错位的运营管理模式的弊端，长此以往，不仅造成设备故障率上升，使用率下降，更重要的是浪费资源、牺牲客户的满意度，而且运营风险也不可忽视。

三、自助设备运营管理模式需要坚持的原则
针对自助设备现行管理模式存在的问题，寻求新的运管模式迫在眉睫。

第一，随着全行业务发展，自助渠道对前台业务分流和替代作用日益显现，目前自助设备账务性交易量比已达到50.2％，这意味着前台有一半的涉账业务量已分流至自助设备渠道，而且随着业务的发展，分流的步伐将不断加大，这对自助设备的日常管理和加钞、清机维护的频率提出了更高的要求。

第二，随着业务覆盖面的
日益扩大，自助设备逐年增多，某一级分行现有自助设备2164台，若按2009
年13％的设备增速计算，三年后该行的自助设备将达到3000台左右。

自助设备规模的不断扩大，现行多部门兼管的运营模式已不能满足当前自助渠道管理的需要。

自助设备应寻求什么样的运营管理模式，才能保证既不影响客户的满意度，又不牺牲前台柜员的时间，还能提高设备的使用效率、防范运营风险，应坚持以下原则：
1.坚持提高客户满意度原则。

自助设备的终端用户是客户，因此，改善客户体验，提高客户满意度，是寻求自助设备未来运管模式的出发点和落脚点。

2.坚持提高运营效率的原则。

理顺垂直指挥系统，减少横向协调环节，明确各级部门职责，统一操作管理标准，提高自助设备运营效率，是寻求自助设备未来运营管理模式的最终目的。

3.坚持成本效益比对原则。

在探寻自助设备运管模式的同时，要充分考虑各方面调整所需要付出的成本代价与调整后能带来的经营效益之间的比对关系，两者要统筹兼顾，做到效益、成本的有机统一。

4.坚持操作风险可控的原则。

变革自助设备运管模式应在风险可控的前提下推进，应对可能出现的风险因素进行全面的预测和评估，提出相应的应对措施和方法，确保自助设备各项业务安全、平稳、可持续的发展。

四、自助设备集中运营管理模式设想
在坚持以上原则的前提下，未来银行应加强自助渠道管理。

自助设备作为自助渠道的一部分，应选择集中运营管理模式－即将自助设备的发展、规划、准入、选址、布局、建设、运营、维护、监督、考核以及对维修服务商的管理等一系列工作均纳入一个部门管理，具体思路如下：
1.总行、一级分行、二级分行逐级成立自助设备集中运营管理部门，将目前分散在多个部门的自助设备运营管理职能和人员整合在一起，形成自助设备运营管理渠道。

各级自助设备集中运营管理部门分别对所辖自助设备的长短期规划、布局、年度建设、日常运维、设备软硬件维修、监控、考核以及与自助设备运管相关的一切工作负责。

自助设备运营管理服务渠道实行垂直管理，全行形成统一机构、统一流程、统一标准的自助设备集中运营管理模式。

2.总行和一级分行自助设备运营管理部门内设的岗位应满足于业务管理、渠道管理、规划布局、考察考核、运营监控等岗位。

二级分行自助设备集中运营管理部门应将目前分散在个金、信用卡、营运管理、ATM管理中心等部门的自助设备管理和操作职能整合在一起，实行全行统一管理。

自助设备集中运营管理部门内设选址规划、日常维护、监控考核、设备管理四个团队。

其中，选址规划团队负责所辖全部自助设备的选址、布局、建设、竣工验收；日常维护团队负责所辖全部自助设备的加钞申请、审批、调拨、配款、现场操作、设备保养、错账处理；监控考核团队负责自助设备运营效率考核、日常监控、制度落实、自律性检查；设备管理团队负责自助设备的出入库、投产、运营、停机、退出、报废等涉及固
定资产管理的工作。

县支行自助设备尚未达到一定规模，目前可实行集中管理分散操作，即自助设备的选址、布局、规划、建设、验收、考核等综合管理接受二级分行自助设备集中运营管理部门的指导，日常维护分散在前台营业网点由现金柜员进行操作。

3.各级营运管理部、安全保卫部、资金结算部分别做好支持保障工作。

营运管理部做好自助设备用钞的清分工作；安全保卫部（或守押公司）做好自助设备维护的押运护卫和车辆保障工作；资金结算部做好自助设备运营管理的督导检查工作。

五、选择集中运营管理模式的优越性
1.能进一步提高设备的维护效率。

自助设备选择集中运管模式培养的是专业的管理和维护团队，人员相对固定，业务熟练，运管更具专业性，设备维护效率将会进一步提高。

2.能进一步提高设备的使用效率。

目前分散运管的自助设备大部分受现金备付率的限制，网点给自助设备加钞，每次最多加设备限额的1／3，由于前台人员紧张，加钞的及时性难以保证，设备效能不能充分发挥。

调查数据显示，分散运管的自助设备平均缺钞率是1.2％，远远超出了要求低于1％的考核指标。

若实行集中运管，专业维护团队可统一考虑加钞限额，变日加钞两次为周加钞两次，更能充分发挥设备的自动化功能，从而提高设备的使用效率。

3.能进一步提高客户的满意度。

自助设备选择集中运管模式，一方面前台柜员可将自助设备的日常维护、加钞清机、错账处理等大量操作性业务交与集中运管专业维护团队处理，前台柜员可释放出大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而提高客户的满意度。

另一方面自助设备实施集中运管，平均开机率可由96.76％提高到97.07％；缺钞率可由1.2％下降为0.71％，由两项指标可以看出，选择集中运管模式可以提高设备的使用效率，从而进一步提高自助渠道客户的满意度。

4.能进一步提高操作风险的防控能力。

自助设备选择集中运管模式，资金有专业的团队清分和装箱，维护有专业的人员和车辆押运护卫，业务有固定的部门督导和检查，能进一步提高自助设备运管工作的风险防控能力。

六、自助设备集中运营管理模式需要重点解决的几个问题
1.人员问题。

若自助设备由现行的运管模式改为集中运管模式，各级行需要对现有的人力资源进行整合。

特别是涉及到实际操作设备运营的二级分行，应满足于每集中20台自助设备配备一组5人维护人员（即一位司机，2名押运人员，2名维护人员）。

2.钞箱配置问题。

目前附行式自助设备每台只有2个钞箱，如选择集中运管，每台设备至少需要增配2个备用钞箱。

每个钞箱的费用大致为：取款机3000元／箱、存取款一体机15000元／箱。

钞箱配置费是一笔不小的支出。

3.车辆配置问题。

自助设备选择集中运管，需要配置一定的车辆，从调研数据看，每集中20台自助设备，需要配置一台维护车。

车辆的成本计算方法有两种：若采用自行押运，每台车年成本在5万元左右；若采用外包押运，每台车年成本需20万元，车辆配置也是一笔不小的支出。

4.专用枪支问题。

自助设备集中运管，未实行押运外包的行，在增加维护用车的同时，需要考虑护卫用枪。

常规一辆车需配备两支护卫用枪，枪支的申请和日后的安全保管需妥善处置。

作者建设银行河北省分行董丽华发表于《现代商业银行导刊》 2010年第9期来源于网络。

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