对品牌的初步理解

对品牌的初步理解
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

更深层次的表达是:能够做到口口相传的牌子才称得上品牌。

可口可乐卖了几十年，但是仍是经久不衰，国内任何一家卖水的企业无法超越，这就是品牌，一个大写的m,牢牢占据着中国的快餐行业，这就是品牌。

中国一个十二亿人口的大国，但是中国"生产制造"的商品，因为完全只是停留于"生产制造"一个环节，而在"非制造"的六个环节(如产品设计、市场营销、网络渠道构建、消费者维护、品牌打造、售后服务)上完全受制于国外的垄断资本。

巴斯夫一个杀菌剂百泰，我在上高中的时候在卖，在上大学的时候还在卖，现在还是很畅销，包装没变，配方没变，但是卖了很多年。

美国先玉335在国内如此畅销更是令人咋舌，许多问题我们不得不深思。

今天我上网看到一个帖子很使我吃惊，用了几十年的中华牙膏，居然不是国货，是荷兰一个公司在控股，吃了无数的双汇的火腿肠，才知道双汇也已不是国内的品牌，它早在2006年就卖给美国高盛集团，就连国内最大的卖水企业汇源果汁都被可口可乐公司给收购，我们中国的企业，我们自己的品牌呢，农资界更是令人可悲，国内种子市场已经基本被国外企业垄断。

水溶肥市企业，如全球最大的水溶性肥料--智利化学矿业公司(SQM)，以及挪威的雅冉(YARA)公司,英国的欧麦思(Omex)公司，以色列的海法(Haifa)公司，德国的圃朗特(Planta)公司，美国的施可得(Scotts)公司，美国的果茂(Grow More)公司，美国的Greencare公司，美国的Plant-marvel公司，(株)韩国现代特产(Hyundai Tuksan)公司，加拿大的植物产品(Plant-prod)公司等等，其中有不少品牌已经来到中国。

在中国，由于国内的化肥工业发展较晚，以及中国特殊的国情，水溶肥市场一直未能发展，但是随着中国农业的集约化、规模化发展，水资源的进一步匮乏，以及大型农场不断涌现，滴灌、喷灌节水设施农业面积迅速扩大，在业内，已经有越来越多的政府部门、专家学者、技术推广、农业从业者认识到水
溶性肥料和水溶性肥料产业的重要性。

水溶性肥料，是符合更加环保、更加可持续发展的新一代肥料，也是中国肥料工业和产业未来的重点发展课题与项目。

我的感觉告诉我:冲施肥作为一个新型的行业，究竟有这里面有多少技术含量，我们暂且不说，但是我感觉以后肯定会做出品牌，关键在于怎样定位，怎样策划。

因为品牌和技术没有多大的关系，品牌和价格也没有多大的关系。

二.怎样做品牌
品牌的力量是巨大的，究竟怎样建立品牌呢?我谈这个问题也许不够资格，我只简单的说说我的想法，针对我熟悉的莘县市场:
1.在未形成品牌以前，卖品牌的价格，这违背了市场规律的原则。

品牌是做出来的，品牌是卖出来的，不管任何企业，任何产品，只要你有销量了，占领市场一定的份额了，也只有你盈利了，你才够资格谈品牌，做品牌。

很多冲施肥企业都称自己是中国水溶肥第一品牌，(暂且可以这么说，因为水溶肥目前
，但是你真正占有多的市场份额呢，你一年的销量是多少呢?只要有没有第一) 量的支持了，自然就会形成品牌，莘县冲施肥市场容量4000万，瀚生的如果买了2000万，那瀚生自然就是品牌。

2.为什么同样的东西会卖出不同的价格?这是营销的力量。

先玉335自称是目前产量最高的玉米品种，是吗，你知道吗，甚至有很多品种产量比他还要高，为什么没得到推广呢，这就是营销，目前冲施肥市场鱼龙混杂，没有品牌，并且都有一个明显的发展趋势，都在走高价位，冲施肥的实质是一样的，大量元素，加微量元
素，但你有没有不一样的卖点，这是你制胜的法宝，把这个卖点放大放大再放大，重复重复再重复，以后就会上量，就会盈利，就会向品牌靠拢。

三.莘县市场操作设想:
一个月的时间，走访了差不多莘县所有重点的，大的农资店，200家左右，莘县共有农资店1000家左右，但是最终没能完成任务，我为此也想了很多很多。

1.公司可不可以农药肥料一起操做，既然总代理一年卖不了多少，为什么这么好的品牌还给他做呢。

根据我走访的情况来看，很多零售店对瀚生评价不错，对瀚生的农药更是独有情中，假设一下可不可以这样，农药在济阳也做一个试点，走终端，肥料和农药一起做，这样也可以节省人员的开支，农药既然有这么大的品牌，我们完全可以利用这个品牌把肥料渗透进去，客户在农药这块赚钱了，肥料肯定能做了。

诺普信包括很多农药公司，现在已经在逐步走向所谓"渠道扁平化"，即是减少营销*渠道上的中间环节，以终端，渠道扁平化( 实现厂家与终端的近距离接触，达到营销、技术、信息的优化，降低通路成本，并有效规避通路风险，从而完成企业经营的良性发展。

渠道扁平化需求的出现，有几个方面的原因:一是市场竞争加剧，造成企业经营成本高昂、利润日降。

理论上说，通路越长，通路上各环节利润率越低，一旦市场竞争加剧，各环节在营销费用上投入剧增，企业利润受到极大挤压，生存越来越难。

要想生存，减少中间环节，提高单环节利润率就成为一种必然。

二是品牌发展成熟，精耕细作成为必然。

中国地大物博，品牌切入市场时资源有限，那么依靠分销体系能够快速占领市场，完成基本的生存就成一种不得已而为之的手段。

一旦品牌成熟，必然要寻求精耕细作，而传统分销体系成为一种最大障碍。

因为资讯的到达与反馈，营销思路的贯彻，其效率的高低与渠道链条环节的多少成正比。

所以，尽量减少中间环节，使渠道顶端与末端能快捷地进行交流与合作，就成为一种迫切需求。

三是经济的发展，使物流与信息系统的发展加快，各种硬软件设施越来越完善，为渠道扁平化提
供了物质上的保障。

譬如交通的发展，电话与网络的发展，使地球变得越来越小，渠道顶端与末端的交流变得越来越容易。

既然这样，过多的中间环节就成为多余。

基于以上原因，渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种"流行"趋势--或品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作，或开设分公司替代经销商，或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化，凡此种种，不一而足。

而市场运作证明，虽然不乏渠道扁平化之失利者，但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩，帮助企业支撑起了一片新的蓝天)--渠道扁平化这说明是一个趋势，我感觉公司可以拿出济阳做一个试点，农药肥料一起操作，做终端，渠道制胜，当然这只是我个人的想法，还需要公司做一个详细的考察。

2.集中力量重点突破，打造样板市场。

(中国的农资企业由于先天和后天的原因，普遍在技术的研发上为发展的短板。

短板的客观现实也让大多数企业的重点放在市场营销、渠道打造等工作上面，但产品同质化、竞争白热化、渠道整合化趋势的发展，也让很多资源有限的中小企业逐渐走入困境，那么，该怎样去合理的规避风险，稳健发展呢?这个突破口就是:打造样板市场。

样板市场就是:企业集中资源所打造的在品牌与产品认可度、终端铺货率与生动化、终端促销、售程服务、人员管理与维护等一个或多个方面均具有典型代表性的目标市场，是企业为实现招商、拓展良性市场、激活休眠市场、树立渠道或终端信心、试销新品等目的，而精心打造的优势市场。

样板市场可以投石问路，规避风险，验证市场战略;集中聚焦，各个击破，规避全面开花带来的市场风险;以点带面，星火燎原，有利于市场的逐步扩张;进退由己，攻守自如总结经验完善和调整。

)我们的能力有限，我们的资金有限，花最少得钱办最大的事，使我们追求的，我们的营销团队有20多个人，每个人负责一个省，只能说各个地方都做的粗枝烂叶了，现在很多区域属于淡季，可以进行一个人员调动，让他们在山东蔬菜区域寻求新的突破，在一个地方敲锣打鼓闹出点动静，做出点东西，否则就会在沉默中死亡，从开发客户，
宣传促销，田间试验，完成订单，行成一整套我们自己的东西，瀚生特色的东西，然后成功的迅速复制，这样操作集中优势力量重点突破，我感觉是最有效果，也是速度最快的。

3.让成功的试验说服每一个人。

我们的产品属于新生儿，需要我们逐步培养，新的产品，新的市场，我们怎样从别人手中夺食呢，我们没有铺天盖地的电视媒体宣传，不可能想诺普信那样搞人海战术，只能扎扎实实一步一个脚印，往前走，目前我们开发客户难度很大，客户数量严重不足，但是成功的实验会让我们寻找到一个突破口，寻找到一个方向。

成功的实验是投资最少，效果最好的促销，做十个实验，八个成功了，十个农户里面八个都说好了，客户不进货也难了。