采购价格分析与成本控制演示文稿

第一部分 先进公司采购管理现状
客观预测
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第一部分 先进公司采购管理现状
• 让公司高管参与预测 • 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与 • 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标 • 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查
• 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测 • 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励
供应商的供货安排 ●每种…的供应商一般选择2-3家（根据评分的结果确定） ●根据（供应商的等级确定供应比例） ——如果选择的供应商分别属于 ABC级供应商，则供货 比例可按照70-80%；20-30%；0的差异化比例确定 ——如果没有A级的供应商， 则应调整比例结构（如 ：50；30；20），并通过寻找新的供应商或培养有潜 力的供应商来实现差异化管理
采购价格分析与成本控制演示 文稿
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采购价格分析与成本控制
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课程目录
第一部分 先进公司采购管理现状
第二部分 价格分析与采购成本控制 第三部分 供应商管理与成本降低的关系
第四部分 真正招投标管理下的成本控制
第五部分 采购谈判的谈与判
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第一部分 先进公司采购管理现状
C 仅具备少量产品的供货能力 0
战略采 购经理
5.管理层 的稳定性 （10）
的变动或权有1次变动) B 稳定(1年内无大的变动) 5 C 不稳定(1年内变更2次或 0
战略采 购经理
更多)
A 200公里以内 3.地理位置（15） B 1000公里以内
C 1000公里以外
15 战略采 10 购经理
5
6.市场接 受程度 （10）
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法, 那是对降低采购成本最大的帮助
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
用目标来衡量与供方表现的不足
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
(1)供应商管理的利器—分类
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
对付垄断或单一供应源供应商
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
(2)开发与供应商信息的索取
• 注重开发方式及信息来源渠道 • 注意我们的需求
----质量、价格、交期、服务等
• 注意维护这些供应商的信息 ----防止信息垃圾的充斥
(6)其他因素的介入对价格的影响
进口的关税
进口备件与设备(单件与整机)的区别
技术障碍与贸易壁垒 科技行业的补贴 自有或代理专利权的年限与费用的分摊 供应商生产规模的扩大与产能的萎缩
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第二部分 价格分析与采购成本控制
人工的熟练程度 技术步入成熟期 更新换代的频率更加突出或步伐加快 注意供应商固定成本与可变成本的变化 溢折价采购 …… （以上分析条件在面对强势供方时无效）
B 否（请附详细说明）
D 以上都不是
0
战略采 购经理
4.市场地 位（15）
A 占相关市场的市场份额 15 在10%或更高
B 占相关市场的市场份额 5 5-10%
C 占相关市场的市场份额 0 在5%以下
战略采 购经理
总
体
A 非常稳定 (2年内无大 10
情 况
A 具备全系列供货能力
20
2.供货能力（20） B 具备部分产品的供货能力 10
第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 --驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵 --备库存或VMI (vendor management inventory)
供应链组织
供应链策略
供应链业务流程 • 决策支持
• 信息流动
信息技术
设施、采购、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
客户定单
管理
制定供应链策略
整合供应链计划
物料采购
提供产品、
服务
物流分销管理
需求预测
企业主体流程
店铺控制系统
仓储管理系统
供应
生产
分销
营销管理
系统
零售
消费者
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第二部分 价格分析与采购成本控制
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第二部分 价格分析与采购成本控制
上述分析的结果
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第二部分 价格分析与采购成本控制
(5) 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析 ——降低采购成本必须从设计开始
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第二部分 价格分析与采购成本控制
A 相关产品有向国内外知 10 名企业供货
B 相关产品没有向国内外 0 知名企业供货
战略采 购经理
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础
2.生产制造：100分(15)
因素
主要目标
评分标准
评分人 主要指标
评分标准
评分人
现有的生产能力是否满足目前的
C
财务费用
0.12
D
销售费用
0.25
项目
0.23
费用分配率分析
费用总额（元）
总工时
合计 分配率（元/小时） 项目
销售费用
E
工厂成本
18.5 直接工资
588040
97440
6.03
包装费
F
产品利润
2.77 制造费用
1493772
97440
15.33
运输费
G
销售额
21.27 管理费用
732845
97440
计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来
预测执行的数据分析：
• 去年同期的历史数据 • 上个月实际发生数据
• 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此 数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）
• 缓冲数据
• 执行数据（最后执行数据）
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• 注意更新我们的需求
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
寻找合适供应商的前提条件
首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的
--高产品质量的供应商 --低价格或低价值的供应商
--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商 --技术研发的合作伙伴 --贸易代理商或采购业务的承包合作伙伴 --物流供应商（或承担库存的供应商） --柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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100
●每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并
随打分结果一起提交
●评分由战略采购经理、 质量工程师、 成本工程师、 研发工程师组成的小组以研 讨会的形式公开进行 ●对于不能明确作出评分决定的项（ 如： 数据不足等），由小组研讨后确定,并作补 充说明，ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商
供应商等级划分 ●85-100：A级供应商 ●70-84： B级供应商 ●55-69： C级供应商 ●42-54： D级供应商 ●42分以下，不予考虑的供应商
产品生产线的一次合格率（行
的订单？
业通常水平
）
A 完全满足（100%）
15
1.生产能力（25） B 不满足
0
未来生产能力的扩张有无潜力
战略采 购经理
3.可靠性 （25）
A 高于行业通常水平(+5%y 25 以上)
B 接近行业通常水平(±5) 15
战略采 购经理
A有
10
C 低于行业通常水平（(5% 0
1
0.01
2
0.027
2万模摊销
合计
0.058
6000
1、各栏目不够用时，须另外补充清楚。400万PCS采购量/年。
2、根据各单位生产特点可增添内容。
备注 3、配套零部件若需调价时，应附调价申请及详细资料。
2008/2/2
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第二部分 价格分析与采购成本控制
(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
因素“总体情况”反映供应商的整体能力
1.总体情况：100分(15)
因素
主要目标
评分标准
评分人 主要指标
评分标准
评分人
1.企业知名度 （30）
A 相关领域的国际知名企业 30
B 相关领域国际知名企业在
中国的合资企业
20
C 相关领域的国内知名企业 20
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第二部分 价格分析与采购成本控制
(4) 对报价进行专业的渗透性分析
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第二部分 价格分析与采购成本控制
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第二部分 价格分析与采购成本控制
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第二部分 价格分析与采Байду номын сангаас成本控制
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第二部分 价格分析与采购成本控制
• 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核
• 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分
• 采购的最高境界是执行
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第二部分 价格分析与采购成本控制
(2)如何对供应商供货成本构成分析
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第二部分 价格分析与采购成本控制
零件名称
序号 项目
金额
名称
1
原材料
0.23 PE
2
H 增值税 (2)3如.62 何财对务费供用 应商供货成200本566构成分析97440
I
销售收入 24.89 合计
7.52
其它
2.06
合计
生产工时分析
工序
班产量 单件台时（小时） 操作人数 单件工时（小时） 工模具名称
专用费用分析
金额
件/模
使用寿命
注塑
350
修整
800
组装
300
2
0.021
注塑模
6000
--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系 其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反
馈报告
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
外协外购件 15.9
3
直接工资
0.36
4
制造费用
0.9
5
专用费用
0.3
6
废品损失
产品重量
原材料分析
规格
单位
用量
g
15
单价 0.015
运输方式
外协外购件分析
金额
名称
单位
数量
单价
0.23 2m铜芯PE
m
1.08
5.2
￠12套管PVC m
0.2
1.5
插头
只
1
10
A
制造成本 17.69
B
管理费用
0.44 合计
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第三部分 供应商管理与成本降低的关系
（4）改善供货商质量手段 –档案
各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商
的等级
计算方法
结果
供应商 总得分
(R总体情况R15+R生产制造R15+R研发开发R15+R质 量管理R20+R物流交货R15+R原材料采购+R5+R生 = 态R5+R合作R10)
• 坚持持续改进
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第一部分 先进公司采购管理现状
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第一部分 先进公司采购管理现状
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第一部分 先进公司采购管理现状
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第二部分 价格分析与采购成本控制
• 成本不等于单价
(1)前提
• 成本的若干个组成部分
• 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样 的责任只放在采购部门的头上
三无客户
有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 4 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程
5 监督执行这些数据 6 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 7 反馈 8 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 9 再次执行，并固化
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第一部分 先进公司采购管理现状
1.组织
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第一部分 先进公司采购管理现状
2.采购组织
意义
采
购
业务和人
• 商品策略研究
• 策略供应商选择
• 策略供应商全球规划
人和业务
• 材料购置计划制定和实施
• 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
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第一部分 先进公司采购管理现状
3.供应链的稳定性
逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统
第一部分 先进公司采购管理现状
销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是 神
4 采购计划的形成
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第一部分 先进公司采购管理现状
1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系 2 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 3 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案