第七章 人力资源管理

鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开 大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回 码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不 好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死 鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活 着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶 鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便 会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加 速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条 条活蹦乱跳地回到渔港。 这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。 其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活 力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长 了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶 鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置 多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了， 否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
（三）招聘的要求
符合法规 确保质量 效率成本兼顾 公平
（四）招聘的基本程序
招聘决策 发布信息 甄选 人事决策 招聘评估
面试、测试、体检
人员甄选的步骤
对申请表和履历进行 资格审查与初选
明显不合格者
初步面试 明显不合格者
测 试
测试结果明显不合格者 诊断性面试 综合素质不符合要求者 背景调查 资料不实和品德不良者 体 检 体检不合格者 试 用 试用不合格者 不录用
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7. 8.
人力资源规划 工作或职务分析 招聘与解聘 甄选 员工配置 定向 员工培训 绩效考评及报酬系统 人力资源开发 职业发展 劳资关系
三、人力资源规划
（一）人力资源规划的含义 人力资源规划是为了达到企业的战略 与战术目标，根据企业目前的人力资源状 况，为了满足未来一段时间内企业的人力 资源质量和数量方面的需要，决定引进、 保持、提高、流出人力资源所作的预测和 相关事项。
管理的任务简单地说，就是找到合适 的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓 励他们用自己的创意完成手上的工作。
HRM
一、人力资源管理的概念
人力资源管理是指各种社会组织对员工 的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、 评价及合理开发，并使人力和物力经常保 持最佳比例的一系列管理活动的总称。
二、人力资源管理的主要内容
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也 不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永 图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有 那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适 合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。 这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个 特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个 时间，他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适 合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是 常人所无法望其项背的。
快 快 快 慢 慢 慢 慢
高 高 高 高 中等 低 低
四、 招聘与选拔
（一）招聘的根本目的——为组织发展提供人员保证 （二）招聘的原因 1、事业发展状大，需要补充人力资源 2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换
3、原有人员流失，需要补充职位空缺
4、组织老化失去活力，需要补充新鲜血液 5、其它（人才垄断，抑制竞争对手)
（四）绩效考核的程序
确定工作要项 确定考核标准 实施考核
下 次 考 核
考核面谈
制定绩效改进计划
绩效改进指导
确定考核标准
故事：两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样 多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了 一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花 的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们 它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天 采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂： 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度 的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
（2）外部招聘的优点
可引入新观念和方法 利于平缓和内部竞争者之间的紧张关系 改造企业文化，为组织输送新鲜血液
（3）外部招聘的缺点
适应期相对较长 打击在职人员积极性，降低士气 成本相对较高
五、培训
（一）员工培训的含义与目的

员工培训是指将组织发展目标和员工个人发展目 标相结合，使员工能在自己现有或将来的工作岗位上 胜任其工作而进行的一切有计划、有组织的学习和训 练活动。从组织角度来说，培训是为了满足企业长远 的战略发展需求。从职位要求来说，培训是为了满足 职位的技能要求，改进现有职位员工的绩效。从员工 角度来说，培训是为了提高员工的知识和技能，满足 员工职业生涯发展的需要。从管理变革角度来说，培 训有助于改善员工的工作态度，激发员工的创新意识。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并 不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太 多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访 问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信 息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的 竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一 只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片 巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂， 为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得 绩效评估是专注于活动， 快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气 还是专注于最终成果 ？ 大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采 集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最 多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间 远没有到人人自危相互拆台的地步。
第七章 人力资源管理
看故事学管理
龙永图选秘书
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。 当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众 人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体 贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人， 从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你 起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活 动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当 秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判 的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话 也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟 有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿， 说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不 叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主 意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5 分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
（二）培训的一般程序
培训需求确定 情况分析：组织、工作、个人
培训目标设置
培训方案拟定
培训方案实施
培训实施效果评估
培训转移效果
六、 绩效考核
（一）绩效考核的概念 绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以 便形成客观、公正的人事决策的过程。 （二）绩效考核的作用

为最佳决策提供参考依据 激励员工（导向功能） 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价及相关人事调整提供依据
培训
录用
解聘
（四）人力资源规划的综合平衡 劳动力供给＞劳动力需求
方 法
裁员 减薪 降级 工作轮换 工作分享 提前退休 自然减少 再培训
劳动力过剩
速度
快 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害的程度
高 高 高 中等 中等 低 低 低
劳动力供给＜劳动力需求
方 法 速度
劳动力短缺
可回撤的程度
加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部雇用新人 技术创新
（2）内部招聘的优点
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
（3）内部招聘的缺点
来源局限、水平有限 “近亲繁殖”
可能造成内部矛盾
2、外部招聘
（1）来源 人才市场 报刊广告 员工推荐 网络招聘 中介机构 猎头 通讯展会 主动求职 电视招聘
正 式 录 用
（五）招聘渠道及分析
1、内部招聘
工作岗位主要是由内部员工来填充。50年代,美国有50%的管理 职位由公司内部人员填充,目前已经升到90% 以上。
（1）人员来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
Sony的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起 就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与 他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头 吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。 几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待 遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认 为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索 尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲 的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进， 科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来 说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我 的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐 怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的 上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每 周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而 秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让 员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让 他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实 行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且 人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。