食品供应链组织模式比较分析

4.1食品供应链组织模式比较分析
4.1.1食品供应链组织模式的基本理论
4.1.1.1食品供应链的相关概念
随着经济的发展和人们生活水平的不断提高，人们的食品消费观念已从传统单一的消费方式向现代个性化、方便化的方式转变。

在这种情况下，食品企业为了保持竞争力，必须为顾客提供更高的价值、更好的质量、更好的服务、更多的选择和更低价格的食品，必须不断地缩短食品开发研制时间、提高食品质量、降低运作成本、加快交货速度。

而近年来，食品安全事故频发，关于食品的各种问题日益突出，以我国为例，目前出现了农业发展落后，农民增收困难，食品质量难以保证等一系列问题。

为了解决需求与供应、流通的矛盾及促进食品安全追溯机制的实施，许多专家和学者提出构建合理和完善的食品供应链的策略。

对于食品供应链，同其他行业供应链的概念相似，重点关注食品的流动过程。

食品供应链是由农业、食品加工业、批发零售企业和物流配送企业等相关企业构成的食品生产和供应网络，其环节主要包括食品原材料生产、食品加工、食品销售以及食品物流，还有最终的食品消费[1]。

4.1.1.2 食品供应链组织模式的相关概念
在整个食品供应链的重要影响因素中，食品供应链组织模式是食品供应链能否良好运行的基础和关键，可见食品供应链组织模式的重要性。

对于组织模式的概念，目前还没有统一，李晓锦（2008）认为组织模式是事物构成要素在一定历史环境条件下居于均衡状态的结构形式，是客观存在于组织内部与外部环境的诸种组织要素之间达到某种一致性的关系集合，是一个相对稳定的组织体系[2]。

本文在综合国内外多种食品供应链与组织模式概念的基础上认为：食品供应链组织模式是食品供应链的结构与食品在供应链各个环节的运动形式融合而成的，是整个食品供应链状态的体现。

包括食品供应链各个环节的组成、各种环节承担主体之间的相互关系、食品物流路径的构成以及食品在各环节的流动及加工过程。

良好的食品供应链组织模式不仅可以促进食品供应链成员之间信息的沟通与合作，还能降低整个供应链的运作成本、提高运行效率及资源的利用率、快速响应市场需求，在增强市场竞争力的同时，促进了整个食品供应链的整合与协调。

4.1.2 食品供应链组织模式的比较分析
食品供应链内的核心企业对于供应链系统的构建具有重要的作用，为了方便分析和研究，在综合食品供应链组织模式的概念及对供应链的影响的基础上，本
文根据食品供应链构成的核心过程的不同，将食品供应链组织模式分为三类：以加工企业、物流过程及连锁超市为核心的食品供应链组织模式，并从供应链特点、适应场合等方面进行分析。

4.1.2.1 以加工企业为核心的食品供应链组织模式
该模式以龙头生产企业为核心，大量的供应商、分销商等围绕在核心企业的周围，为其提供相关配套和服务，通过核心加工企业的内部整合和管理水平的提高，带动食品供应链上下游环节进行相应的协调与配合，使整个食品供应链上扮演重要角色的企业之间合作关系固定，最终形成比较稳定的食品供应链。

该模式的组织结构如图4-1所示。

图4-1
图中食品供应链的源头是农产品供应链的一部分，其中的储存环节代表了产品的流动、储存、包装等流通加工过程及批发、零售等销售形式，从供应链的角度来看，这些都可以看作是食品在供应链上驻留、储存的过程。

下面根据组织结构图，对该模式下的供应链特点进行简要的分析。

(1) 该模式的供应链特点
对于以食品加工企业为核心的食品供应链组织模式的供应链特点可以从供应链结构特点、参与主体特点及实施效果三方面来概述。

①结构特点
这种类型的食品供应链严格来说是一种准供应链[3]。

从供应链纵向的角度来看，整个食品供应链较短，参与食品供应链的环节比较少，食品加工企业数量很少甚至只有一个。

但是，位于食品供应链两端的交易或者合作主体很多，食品核心加工企业的原料来源多种多样，来源渠道也或长或短，而位于食品供应链末端的消费者更是一个庞大的群体。

②参与主体特点
第一，对于上游的供应商，目前，综合国内外农产品供应链组织模式现状及研究状况，结合食品的特殊性，食品供应链上游供应商主要有以下六种模式：“农户+市场”模式、“公司+农户”模式、“公司+农户+基地”模式、“公司+合作社+农户”模式、OEM组织模式及电子商务模式。

但是，即使具有相似的食品供应链组织模式而食品类型不同的食品供应链，它们的上游供应商的组织模式也是不同的，因此，我们以蒙牛所在的食品供应链为例，分析其上游供应商的组织模式。

目前，蒙牛奶源供应模式有三种：“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场“探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。

“公司+农户”传统模式；奶农技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现为以小规模生产、分散农户饲养为主，但是，这样的生产方式不能适应奶业产业化的要求，也不利于质量安全的保障、可追溯制度的实施。

因此，蒙牛正探索这样一种容易对奶源的质量进行控制的模式，但是这种探索要付出很大的代价。

最近，又有几个国外乳业品牌撤离了国内市场。

表面上看似乎是因为本土企业全面战胜了外国企业，但行内人其实很清醒：国外厂商暂时撤离，主要是因为国内市场环境太混乱，尤其是奶源的组织，因为要管理大量散落的饲养奶牛的农户，其中的复杂和混乱令这些国外厂商心惊肉跳。

因此，他们宁肯暂避风头，而让国内厂商完成整合上游的重任，等市场规范后再杀回来收购——这比自己做风险小得多。

蒙牛的这种探索模式即“公司+规模牧场”探索模式，也即上文提到的“公司+农户+基地”模式。

该模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。

蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年，又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。

蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。

但是，这种组织模式对于核心生产企业的资金、规模和管理水平都有很高的要求。

这种组织模式类似于企业的“一体化经营”，对于企业的业务的规模扩展和扩大都存在限制。

“公司+OEM供应商”创新模式，也即上文提到的“OEM组织模式”。

蒙牛大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产，设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。

这种上游供应商组织模式使得核心生产企业专注于技术的研发和全过程的质量控制，紧紧锁住企业在市场上的核心地位，并保持供应链的稳定性，促进该类产业的发展。

第二，对于下游分销商，根据众多学者长期以来对物流组织的研究，结合该模式的分销特点，对于核心加工企业来说，食品供应链下游分销商主要有三种模式：一体化组织模式、第三方参与组织模式及基于网络平台的组织模式。

以蒙牛为例，其经历的下游分销商的组织模式目前主要有一下三种：一体化组织模式、第三方参与的组织模式及电子商务模式。

蒙牛应用一体化的组织模式主要在业务发展的初期，那时，国内的配送分销水平并不能满足蒙牛的物流需求，形势迫使蒙牛实行“产销”一体化模式。

但是，随着国内物流业的发展，这种分销模式的弊端越来越明显，蒙牛审时度势，逐渐将分销过程转移到社会物流中去，以抓住自己的核心优势。

第三方参与的组织模式就这样在蒙牛的分销网络中出现了，蒙牛的该组织模式主要有两种表现形式：第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市。

逐渐地，经销商演变为配送商，只负责配送。

第二种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。

电子商务式的直销模式。

随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的电子商务模式应运而生。

这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。

蒙牛根据上海牛奶消费者购买习
惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。

③该组织模式的实施效果
●在一定程度上提高了食品质量安全水平；核心加工企业为维护自身品牌形象
及追求利益最大化等长远发展考虑，就必须严格要求上游供应商的原料质量；而上游供应商的产品有了固定的销路，就可以将更多的资金和人员力量集中在供应产品的质量上，通过食品原料质量的提高，从食品加工企业那里获取更多的利润[4]。

●整个食品供应链上的物流顺畅；核心加工企业对整个供应链及该类型食品市
场的强大统摄力，吸引了众多的中小型企业为其提供辅助性支持，在这些企业中，核心企业根据实际需要，在平衡效率、质量与成本等方面的决定因素后，挑选出一批比较有实力的企业并使它们融入到整个食品供应链，这样一种挑选过程在一定程度上确保了食品在食品供应链上非生产环节流动过程的质量安全。

上游供应商按照核心企业的要求进行供给，核心企业收购原料后进行加工，通过分销商流向终端消费者，整个食品供应链的物流在核心企业的掌控下保持了一定的顺畅。

●加重核心加工企业的负担在整个食品供应链整合中；食品供应链管理的主要
任务交给了核心加工企业，在一定程度上使核心加工企业的管理成本提高，风险也提高[5]。

●信息不对称；整个供应链上信息不对称，特别是处于食品供应链核心的加工
企业和位于食品供应链末端的农户和消费者所拥有的关于食品有关的信息差异很大。

由于核心加工企业会对自己的生产技术等核心有所保留，农户的市场信息获取能力与价格谈判能力较弱，利益有可能受损，而消费者有可能在毫不知情的情况下食用不安全的食品，这些都极大地降低了农户和消费者参与食品供应链的积极性。

●整个食品供应链的危险性大；对于大部分不同类型食品，质量安全问题比较
容易发生在食品加工环节，而一旦该食品类型的支柱性加工企业发生食品安全问题，由于它的生产规模和数量都很大，不仅会使其所在的食品供应链发生断裂，甚至会影响到整个食品行业以及消费者的身心健康。

(2) 该模式的适应场合
①产品特点；属于该模式的该类食品往往是消费者大量消费的、日常生活不可或缺的用品，这种食品的消费受其他社会环境及经济环境的影响不是很大，食品供应链上存在着源源不断的消费需要。

②技术特点；该组织模式的食品一般加工的技术含量较高，食品的生产需要大量配套的专业设备，核心加工企业往往掌握着这种核心技术，有政府相关政策扶持并且具有较高的研究开发创新能力，已经形成一定的规模化效益。

相对而言，随着由核心企业到食品供应链两端的不断延伸，技术要求越来越低，使整个食品供应链上成员具有的技术含量呈现金字塔形。

③生产特点；核心加工企业的生产规模性较为明显，资金投入量大，生产设备系统较为复杂，而位于食品供应链上为核心企业提供辅助性服务的其他企业的生产系统相对简单。

4.1.2.2 以物流过程为核心的食品供应链组织模式
对于该组织模式的研究，最具有代表性的就是以冷藏物流为核心的食品供应链的组织模式，下面仅以冷藏物流为例，分析以物流过程为核心的食品供应链组织模式。

本文在综合众多学者对冷藏物流等相关知识技术等研究的基础上认为：以冷藏物流为核心的食品供应链是组织模式指采用一定的技术手段，使生鲜食品在食品供应链上采收、加工、包装、储存、运输及销售等从供应主体到需求主体之间的环节流动的过程中，始终处于规定的低温条件下，最大程度地保证食品质量，减少食品损耗的一整套物流设施和组织管理手段。

以冷链物流为核心的食品供应链把易腐、生鲜食品的生产、运输、销售、经济和技术等各种问题集中起来考虑，协调相互间的关系，以确保易腐食品在加工、运输和销售过程中的质量和安全，是具有高科技含量的一项低温系统工程。

简单的以冷链物流为核心的食品供应链由食品供应源头、冷冻加工、冷冻储藏、冷藏运输及配送、冷冻销售、冷藏消费五个方面构成，组织结构如图4-2所示。

图4-2
(1) 该模式的供应链特点
对于以冷链物流为核心的食品供应链组织模式的供应链特点可以从供应链结构特点、适用范围等方面来概述。

①结构特点
农产品易腐烂导致农产品生产者由于技术条件等原因不可能直接销售自己的产品，要想扩展农产品的销路，就需要通过必要的中间商提供服务，如第三方物流、农产品深加工商和批发商等所提供的相应服务。

由图可知，该组织模式上游聚集了较多的农产品生产者，而在中游环节对农产品生产情况比较了解、又在
销售地占有一定渠道优势并且具有相应冷链运输技术能力的销售商却较少。

导致了整个食品供应链的上游提供生鲜食品原料的农户或供应商众多，而中下游中间商和销售商较少。

与黎继子等提出的T型供应链相似，但又有区别。

与上述以加工企业为核心的食品供应链相比，一般情况下，以冷链物流为核心的食品供应链链条较长，食品和农产品的销售表现为间接性和增值服务性[3]，且冷链技术要求较高，比较容易出现食品安全问题。

②冷链物流的承担主体
目前，在食品供应链上冷链物流的承担主体主要有两种形式：自营与第三方参与经营。

自营冷链物流主要是企业为了防止冷藏食品物流中的协作等问题而自己搭建物流平台，建立完善的物流系统以保证食品品质，而真正意义上的“第三方经营”型冷链物流企业，不仅能够提供冷藏运输、冷藏仓储、冷藏加工等，更重要的是为冷链物流需求方提供高效和完备的冷链物流解决方案，实现冷链物流的全程监控[6]。

自营与第三方参与经营各有利弊，下面我们以光明乳业和麦当劳为例，对二者进行分析。

光明乳业股份有限公司是大型的乳制品生产企业，并且涉足到牧业、冷链物流和零售业，是一种典型的“产供销一体化”型冷链物流。

光明具有非常庞大的物流需求，每天大约有1200吨乳制品运往两万多个销售点，为了满足这些需求，光明成立了全资子公司—上海领鲜物流有限公司来自主经营物流业务，不仅为光明节省了成本，还使得整个冷链操作处于光明有效的监控下，便于整个集团的协调和控制。

但是，光明在走出华东市场后，光明的竞争优势越来越不明显。

光明乳业有限公司物流事业部总经理、上海领鲜物流有限公司执行董事殷海平建议：“冷链物流的承担主体的选择应遵循企业的战略定位，将资金和精力主要投入于做大做强主营产品，不断推出新产品，加强市场营销，提高市场占有率。

单纯从物流角度出发，对业务量没有达到一定规模的企业来说，外包无疑是更划算的选择。

”
在冷链物流问题上，麦当劳则选择了第三方参与经营模式，这个第三方就是有名的夏晖公司，该公司根据麦当劳的要求，为其制定一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内，同时，麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存等一系列工作，使麦当劳整个冷链网络协调有序运行。

为了实现生鲜农产品的快速调配满足最终消费者的需求，冷链物流组织模式的选择应该根据企业自己的实际情况和战略定位来确定，有实力的企业为了避免核心优势和竞争力无法凸显，可以寻找与企业本身冷链需求不相上下的第三方来辅助，在实际运营过程中不断地对第三方进行指导和纠正以满足企业自身需求并形成战略合作伙伴，使第三方真正参与到以冷链为核心的食品供应链中来，更好的协调合作。

对于那些已经建立自营冷链的企业来说，在保证自身冷链顺畅运行的前提下，可以适时将部分冷链外包，并融合企业已建立的物流网络为其他企业提供冷链服务，以加强与其他企业的合作并获取更多的利润。

而对于实力较弱小的中小型企业来说，第三方参与经营的冷链物流是不错的选择。

(2)适用范围
这种组织模式的食品供应链一般适用于食品和农产品的生产地和销售地相距较远，运输及储藏过程中食品温度、时间等要求比较高的情况。

卢光洋(2004)、藤木胜敏(2004)等的研究标明，目前冷链适合的食物包括： 冷藏食品；适于在0℃一7℃保存，比如：生鲜蔬菜(叶菜类、截切生鲜蔬菜)、果汁、牛乳、乳饮料，以及日配品(豆腐、乳制品)、加工肉品(香肠、火腿)
等。

●冰温食品；适于在-2℃~+2℃保存，比如：畜肉品(牛、猪、羊肉)、禽肉品(鸡、
鸭肉)、水产品(鲜鱼、贝)等。

●冷冻食品、冰品；适于在-18℃以下保存，比如：冷冻肉类、冷冻果蔬冷冻调
理食品(水饺、包子、比萨)、冰淇淋等。

●超冷链食品；适于在-50℃以下保存，比如：生鱼片等[7]。

4.1.2.3 以连锁超市为核心的食品供应链组织模式
随着消费者对食品的消费标准的不断细化、升高，消费需求的多样化以及消费市场的不断成熟，使得靠近消费者及买方市场的大型零售商对整个食品供应链的影响逐渐增强，一些大型零售商为了快速便捷地满足消费者的需求，根据国际及各地区相应的食品法规，逐渐对食品加工企业等食品供应商甚至整个食品供应链建立起来了比较完整的食品质量、数量和供货时间等相互协调的标准体系，不仅改变了以前“重生产，轻流通”的现象，还明确了零售商在整个食品供应链的重要作用，甚至整个食品供应链成为了大型零售商的“零售链”，这些变化推动着以大型连锁超市为核心的食品供应链体系的形成和发展。

以连锁超市为核心的食品供应链是指以连锁超市为龙头构筑的供应链，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始一直到最终食品，最后由连锁超市销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、连锁超市，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[8]，其组织结构如图4-3所示。

图4-3
(1) 该模式的供应链特点
对于以连锁超市为核心的食品供应链组织模式的供应链特点可以从供应链结构特点、参与主体特点及实施效果三方面来概述。

①供应链结构特点
随着新兴销售业态的出现，整个食品供应链上的食品销售渠道的支配权逐渐被大型连锁超市所控制，同时由于技术水平的提高，这些连锁超市为了满足市场对食品供应稳定性、安全性等要求，连锁超市对上游供应商进行严格的筛选，以减少不必要的物流环节，在保证满足消费需求的情况下，追求利润最大化。

这种组织模式随着连锁超市在食品供应链上核心地位的确立，上游供应商数目的减少及连锁超市的不断扩张，在不断的变化融合过程中逐渐形成一种上游与下游对称
增长的趋势，这被许多学者成为“对称型供应链”。

②参与主体特点
由于该组织模式靠近消费者及市场，因此对于参与主体特点的分析，本文主要分析的对象是连锁超市上游参与主体的构成模式，结合众多学者的研究认为该模式上游供应商的构成模式有：生产商直接供应、生产商+批发商及连锁超市一体化经营模式三种。

对于生产商直接供应的模式，连锁超市直接从生产商那里进货或由生产商直接送货。

这种模式的特点是食品供应链比较简单，生产商与连锁超市容易沟通协调，对消费需求的把握比较准确，信息传递不会发生扭曲。

而且，二者之间食品的流通过程中不会发生重复作业，可以根据双方拥有技术设施的特点来决定某些物流环节的归属支配问题，物流活动比较灵活，它的变动也不会带来很大的工作量。

对于“生产商+批发商”的供应模式，每个主体各司其职，生产商主要负责食品的生产，批发商主要功能是为了使食品由生产商到连锁超市发生时间和空间的转移而进行相应的储存、流通加工等协调活动。

相比“生产商直接供应”的模式来说，该模式增加了批发环节，能集聚和吸引相应的中小型流通组织、物流机构等积极参与到食品供应链中来，但是，这种模式增加了供应链环节，对市场的反映能力比较弱，生产者不能及时响应消费者的需求变化。

对于“连锁超市经营一体化”的模式，连锁超市掌握着食品设计、流通、销售以及部分食品生产的决策权，使整个食品供应链处在连锁超市的控制之下，每个环节都是按照连锁超市的要求来运作，进而使食品供应链上的活动能够更好的协调，减少了不必要的中间及重复环节。

但是，这种组织模式对连锁超市的资金规模、管理水平等要求很高，这种高度的集中不利于连锁超市核心业务的发展以及业务范围的扩张。

(2) 适用场合
该模式适用于生产商对于消费需求的变化不能快速反应，且消费者不再根据生产者生产的食品来选择消费的对象，即整个食品供应链不再由生产者的“生产引导”，而是由消费者的“需求引导”的情况，这种情况下就急需靠近消费市场的“超市”主导的食品供应链参与到食品市场上来。

参考文献
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