一体化管控下的集团风险管理思路

一体化管控下的集团风险管理思路
作者：王卫琴
来源：《现代经济信息》2012年第12期
摘要：近几年来，经济波动周期缩小，波动频率频繁，尤其是2008年国际金融危机以来，企业面临的外部经济形势日益复杂。

风险管理在国内越来越受到重视，部分企业成立了专业的风险管理委员会，建立了专业的风险管理团队，风险管理在实践中得到了发展。

关键词：一体化管控；风险管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
一、分散化风险管理现状与弊端
集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。

风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。

目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。

集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。

如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。

当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。

如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。

因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。

由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。

采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。

如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。

采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。

如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路
如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。

集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。

以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。

不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。

在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。

过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。

业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。

通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施
一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。

应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。

对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。

通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

在业务板块层面，通过加强或减少资源的配置，形成新的板块构成比重，形成有效的板块风险组合，规避市场波动，减少集团总体风险。

如首钢股份通过购入首汽股份股权，成为首汽的第二大股东，在钢铁板块微亏的形势下，通过板块的资源的配置，取得了较好的投资收益，与其他钢铁企业巨额亏损相比，风险大幅降低，再如宝钢，非钢产业利润已经占到宝钢的过半利润。

通过业务板块的重新合理资源配置，是对集团风险管理的有效手段。

(三)制定并执行集团总体业务单元风险管理策略。

在具体的业务单元上，站在集团合并报表层面来看风险，制定有效的具体业务单元风险管理策略。

如集团存货规模，确定各家库存限额，超过限额后价格敞口管理策略，统一进行价格干预、统一进行存货销售策略，尽量做到步调一致，避免各业务单元判断不一致导致的资源使用效率下降。

如对于外汇资产和负债，统一考虑汇率波动敞口，统一进行汇率风险干预。