精益生产培训之二十一流程制胜--sjz20039

９２０/次
生产节 拍
３０ ″
作业时间
T.T 15 ″ 20 ″ 25 ″ 30 ″ 35 ″ 40 ″ 45 ″
手作业 自动传送 歩行
50 ″
合计
１８
等待
″
１２″
０″
18
8、制作流程的四点要求
1. 先制作一级流程（主流程）；再制作二级流程（子流程）； 通过培训，让员工掌握作业流程。
2. 实现四最： ① 所用的资源和时间最少。 ② 所涵盖的内容最全（任务分解、涉及部门要无遗漏）。 ③ 所走的路径最短（程序顺畅，简练，不繁琐）。 ④ 所面对的风险最小。
技术管理
采购管理
经营计划暂时以“通知”的形式下达 以“工号”为单位组织技术准备和生产 多数情况计划要分阶段多次下达
生产管理
库存管理
箭头说明： 蓝色：计划信息 红色：工艺信息 绿色：物流 黑色：顺序
技术准备计划 图纸设计
工艺文件包括： 工艺路线 工序过程 材料定额 工时定额 计划工期 工序质量标准
流程制作评审的三个要素
1. 时间：是否最短。 2. 成本：是否最小。 3. 效果：是否最大。
流程平稳运行的七个要素
1. 组织的核心流程。 2. 组织的支持流程。 3. 如何评价流程的运行能力。 4. 流程运行的能力指标是什么。 5. 要对那些因素进行监控。 6. 监控点如何设置。 7. 组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行。
12、什么是流程再造—BPR
BPR不是检查工作结果，而是通过流程分析和再造，设定衡 量标准，改变工作程序和理念，评价工作绩效，以提高工作绩效 的方法，以此获得更高的管理效率、顾客满意度和经济效益。
BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务， 进行组织结构和运行机制的优化组合，将企业各部门的工作有机 地连结起来，让管理责任和管理权限更加明确、清晰，将不必要 的中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理， 从而做到机构不重叠、业务不重复、接口的无间隙和无空白。最 终达到用最少的时间切实解决问题，重复的问题不再发生，预防 意外突发事件，能有效地促进员工工作的积极性和满意度。
3. 流程的四要素：依据、责任人、监督人、结果。 4. 流程要体现工作流、责任流、时间流、目标流、绩效流、信
息流的同步协动。
流程不完善的六个表现
1. 授权不明确 2. 责任不到位 3. 目标不清晰 4. 时间不透明 5. 资源不充分 6. 信息不完整
9、制作流程的五个误区
① 以制度代替流程。 ② 表述繁琐：看了半天，却“丈二和尚摸不着头脑”。 ③ 接口不清：前后内容不连贯，有断点，导致工作职责出现空
管理流程：一个企业将管理工作分解为若干个连续的， 有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按 照既定的方式去完成。
为什么要使用流程图 ① 文不如表，表不如图。 ② 流程图可以清晰地表达逻辑关系。 ③ 流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节 ④ 大家对同一事物的理解不一致。
4、制作流程的依据和结果
集团公司及下属单位
集团企管部
流程图
执行程序
1.1.市场部（代表集团公司）或事业部（代表下属单 位）根据产品发展的需要，提出申请商标、防御性商 标、副商标等新商标注册申请。
2.1.由市场部协同法务部和战略部，进行综合评审， 提交《综合评价意见》。 2.2.重点说明是否满足法律规定，是否符合公司战略 规划和品牌发展战略。 2.3.本流程的执行时间为X天。
的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
——管理大师迈克·哈默
2、好坏管理模式对比
好的管理模式
1. 岗位对人的依赖低
2. 工作只按照岗位要求进行即 可。
3. 让新人在上岗前就能得到应 有的培训，迅速掌握岗位知 识，满足岗位要求，“站在 巨人的肩膀上”成长。
4. 管理表格化、标准化、体系 化，能保证工作效率和质量。
流程再造的程序：先做一级流程，再做二级流程， 最后做三级流程。
流程的三层架构图
一级：主流程.
二级：管理流程. 三级：作业流程.
操作流程示例
（例）工位
工位一 Mi-1764
工位二 DR-2424
工位三 TP-1101
工位四
螺纹直径测定
（例）标准作业组合表
零件号 零件名称
17111 – 24060 进气岐管
运输
计划 系统
车辆
订单完成
发货单
计划 系统
付款
成本核算
帐单
核算 系统
物与信息流程图
零件的生产准备时间
生产准备时间
公司生产部
公司销售部
要货计划
焊装开工 生产计划 开工指示信息 Ｗ Ｔ Ａ 终检
销售时间
专卖店
客户
整个供应链的生产准备时间
板材 下料
冲压
采购（物流）的生产准备时间
流程：订单执行
概要：
责任人：
施 20. BPR领导小组组长职责 21. BPR推进小组组长能力特征 22. BPR推行要实现的六大目标
1、认识流程的重要性
① 什么样的流程就产生什么样的绩效。但当企业出现问题时，很 多领导责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。 但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
② 没有好的流程，管理者只能到处救火，头痛医头、脚痛医脚， 因为灭火只是暂时消除了问题。
编制、调整零件计划、工序计划
编制、调整作业计划
根据关键设备的能力平衡调整计划，消除资源冲突 调整原则： 1、计划周期内定额工时之和不超过资源能力 2、保证主生产计划规定的完工期 追加：部分投产的后续项目 减少：一次性修改旧零件、工序 增加：一次性修改新零件、工序 追加：“补废”零件、工序 根据质量标柱，生成质量记录表，允许再编辑
11、管理流程要体现的七个特点
① 部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。 ② 领导要带头执行，否则无效。 ③ 系统化、规范化、条理化。 ④ 依据PDPC法，制定相应的备用流程。 ⑤ 要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。 ⑥ 谁签字，谁对相应的部分负责。 ⑦ 谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。
13、我们为什么需要BPR
客户想得到满意 的产品/ 服务
不好的管理模式
1. 岗位对人的依赖高，一旦人 才流失，工作效率会大打折 扣。
2. 存在信息不对称，工作时， 需要询问其他人才明白如何 进行。
3. 工作的技巧和流程，隐藏在 每个人的心里，如果出现流 失，会出现信息的反复。
4. 工作随心所欲，没有标准， 很多人处于无意识的不能胜 任状态。
职能组织向流程组织的转变
面
组织架构
① 部门职能.
② 岗位职责.
① 从什么时间/地点开始
线
流程
② 如何实施（过程、资源）
③ 到什么时间或地点结束
① 工作成果.
点
岗位绩效 ② 胜任特征.
③ 投入产出比.
5、绘制流程图的标准符号
① 开始或结束 ② 任务或工作 ③ 决策/检验 ④ 文档 ⑤ 多文档 ⑥ 信息来源
⑦ 信息储存与输出 ⑧ 单向流程线 ⑨ 双向流程线 ⑩ 两项工作连接 11 跨越（两项工作
跟踪、记录进度
跟踪作业进度、出入库记录
提取、生成关键件进度报表
进度统计、汇总
报表应以甘特图形式表示 分产品、零件两个层次 产品进度以主生产计划为参照 零件进度只反映出关键件
流程图的实例（二）
2.4.1 固定资产购置
管理部
财务总监
财务部
使用部门
购置计划 采购请示
采购请示
批准 采购、验收 交货单

审批 不批准
生产计划包括： 零件计划 工序计划
主生产计划、补充计划
工艺文件设计
采购计划
生产计划
采购过程
主生产计划＝产品计划 内容包括：产品、批量、完工日期 补充计划是对主生产计划的补充 内容为：增减、调整、修改、追加各种项目
生产过程
生产过程包括： 外协作业计划，外协作业管理，质量检验 加工作业计划，加工作业管理，质量检验 装配作业计划，装配作业管理，质量检验
精益生产培训之二十一
流程制胜
目
录
1. 认识流程的重要性 2. 好坏管理模式对比 3. 为什么要制作管理流程 4. 制作流程的依据和结果 5. 流程图绘制的标准符号及说明 6. 流程管理的基本原理模型 7. 流程的三个层级 8. 制定流程的四点要求 9. 制作流程的五个错误 10. 制作管理流程要考虑的九个关
不连接）
6、流程的基本原理模型
约束
必须遵循的法律法 规、政策制度、战 略规划和岗位职责
输入
前继活动的结果
活动
事务处理
资源
输出
活动结果
活动必须占用的部门、人员、物资、资金、时间等
制造业整个流程
订单 输入订单
客户 生产 信息 信息
订单确认
物料 可用 清单 物料
确认订单
部件
生产制造
产品
采购订单
销售 系统
职能型组织
部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构 层级制 制度严密 单一文化
层级制
流程型组织
流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化
项目制
3. 为什么要制作管理流程
流程 ：指一系列事先预定的、连续的、有规律的活动， 其实现结果也是事先预定的。
① 是否有存在的必要——要解决什么问题？ ② 依据什么？ ③ 谁负责执行？谁参与？谁负总责？ ④ 是否体现事前把关、过程监控、事后反省？ ⑤ 各流程节点的时间标准是否能体现？ ⑥ 哪些步骤是不必要的？ ⑦ 信息反馈是否到（岗）位？ ⑧ 是否有应对意外情况或紧急状况的流程？ ⑨ 与其他流程间的关系是否正确？
停止
发票
填写移交证书 记账、报销
移交证书 （3）
固定资产 明细账
发票 签字
发票
移交证书 （3-3）
验收、签字
移交证书 （3-2）
支付
报销、记账
固定资产 总帐
7. 管理流程的三个层级
管理流程可以分为三个层次，上一个层次流程的每 一个节点，都可以分解为下一个层次的流程。
企业的管理流程由以下两个方面组成： 一级流程：主流程 二级流程：管理流程。 三级流程：作业流程。
白，造成扯皮。
④ 内容复杂：
a. 给流程图的制作人员带来非常大的麻烦。 b. 让看的人失去了耐心，只简单地看一下就去操作，由此带来
的判断失误可能会导致相互扯皮，甚至给公司利益带来损失
⑤ 责任不明：导致相互间的见利则争，遇问题和困难则躲，协
调时不知问题该由谁负责。
10、制作管理流程要考虑的九个关键因素
增压机孔加工
序号 作业名称
１ 领取粗材
２ Mi-1764 工件拆卸领取
３ DR-2424
工件拆卸领取
４ TP-1101
工件拆卸领取
５ 螺纹直径测定
６ 放置完成品
标准作业组合表
时间
手送歩
２－ ２
３ ２５ ２
３ ２１ ２
３ １１ ２
５－ ２
２－ ２
5 ″ 10 ″
制作日期 04．４．１ 部门
每班 必要数
工作目标
责任部门
参与部门
启动依据
工作结果
参考文件
适用范围
解释权
运行部门
市场部 市场部 法务部 战略部 市场部 法务部 总经理 法务部 市场部 法务部
处理新商标注册申请，审核新商标方案，向商标管理部门申请注册商标
市场部
总经理、法律事务部、战略规划部、事业部及下属单位
商标注册申请
商标注册证
商标法，公司战略规划
③ 灭火只是手段，而改善才能保证永远。改善的关键要看流程本 身有无改进，而流程的改进要注意是否提高了总体效益，而不 是仅提高了局部的、部门的效益。因为为了企业的总体效益即 使牺牲局部的、部门的效益也在所不惜。
大师如此说
① 员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制
度流程。
——管理大师戴明
② 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀
原材料库存 中间品库存 产成品库存
工艺部
管理部
生产部
车间、库房
编制工艺文件
录入通知内容
根据关键设备资源使用量，进行粗能力平衡 根据关键路线的周期，安排开工期和完工期
转换成数据库文件
补充BOM信息
[产品信息]
[新投产工号] 编制产品计划
[已投产工号]
[零件、工序信息]
筛选出新投入或新修改内容
BOM信息主要指： 定额工时、计划工期、物料类别、关键设备用量等
键因素 11. 管理流程要体现的七个特点 12. 什么是流程再造—BPR
13. 我们为什么需要BPR 14. 进行BPR之前要做的两项准
备工作 15. BPR推行失败的六个原因 16. BPR推行成功的关键要素 17. 推行BPR的四个工具 18. 推行BPR要实现的五个作用 19. 保证BPR推行成功的三个措
顾客
销售
需求
订单
使用
售货
层次：2 发起者
部门
批准人：
绩效指标:
客服
计划
生产
储运
客户信息
生产计划 作业计划 物料需求
接货
采购
采购订单
供应商
供货单
1. 外购件 质量
2. 采购周 期
3. 周转率 4. 不良率
5. 客户满 意度
6. 售后服 务满意 度
7. ……
交货
加工
售后服务
流程图的实例（一）
计划管理
经营计划