日本式は経営して

日本式は経営して、西方との企業管理はたくさん重要な方面に完全に対立して、甚だしきに至
ってはこのような対立発生の源のとても大きい程度の上で東の西洋文化の相違、言いなすキリスト教の文化と儒教の文化の相違に帰結することができるのもすべて道理がないのではありません。

そこで、心理の上から西方の管理が東方の管理の有効性を承認していることに甘んじないのだと言います。

しかし、方向の上で有本が本質的ですが異なっていて、しかし彼らの目的は一致します――金を
儲けるのです。

そのため1種の管理の善し悪しの標準たやすい統一を評価しますも――それはつまりこのような管理のもとで企業の業績。

なぜ前世紀の70年代～90年代の管理学の中で多くの“新鮮です、非西方”の内容に加えるのか、その時期中のでためで、日本企業の態度のはとても管理学を譲りますまで(へ)知らんふりをすることができません。

かつて1度、種々の日本の管理する書籍が翻訳に後で北米とヨーロッパ本屋の中で現れて、一元来一元来は本国の言語の書く紹介で日本式の経営の本を分析して各国でよく売れます。

たくさんの伝統の西方は手段を管理して甚だしきに至ってはそのため質疑に遭います。

この時期にずっと日本のバブル経済に続いてまで。

その後、日本の経済の崩壊、および10数年不振であることを続けて徹底的に日本式がかつての
自信を経営することに対して日本人を粉砕して、中国を含めるその他の国家日本式の経営に対
する興味をも取り除きました。

それから、日本式は経営して、東方の管理学は或いはすでにだん
だんのは私達の視野からフェード・アウトしました。

しかし、日本の経済の崩壊は日本企業の管理の問題のためですか、私は解答が否定的だとと思っています。

日本式の経営は東方の文化の代表する中国が参考の作用があるかどうかについて、私は解答が確かだとと思っています。

众所周知，自１９８６年以后，日本经济出现了未曾预料的繁荣，这种在狂热投机刺激
下所形成的“泡沫经济”进入９０年代后彻底破灭，日本经济再度跌入萧条。

日本企业为适
应环境变化而积极调整运作行为。

当前，日本企业的经营管理方式的主要变化有以下几个方面。

一、企业行为目标从特别注重市场占有率向重视短期收益转换
2度の石油の危機のもたらした経済の後退と比較して、今回バブル経済の引き起こした不景気は異なっている特徴を表しました：前2度
の危機はすべて外来の要素から誘発してなることを強制して、国内の制造業の生産性の発展と高付加価値の溶ける実現を通じて(通って)す
ぐ克服することができます；今回が不景気で国内の現象に属して、あまねく衝撃を受ける企業は早急に要してできるだけ早く自身の創造性を
回復して、これに加えて今度の不景気の持った長期性、単に制造業の方面から克服することに着手しにくくて、同時に全体の経済秩序の全体の局
面性問題を解決することを必要として、甚だしきに至ってはいくつかは経済発展の過程の中で1歩1歩解決する問題もにわかにもともと議事
日程に言及したのでなければならなくて、そのため企業の行動の難度は増大します。

同時、企業が危機の目標を克服して、標準的に決して明確にしなく
て、探してから苦しい立場の道を出て行かなければなりません。

そのため、政府の何項目(か)の緊急な政策が経済のスタートの効果の大きくない情況に対して
下で、日本企業は次から次へと短期の収益を重視して、収益の悪化に対処します、このように態勢の転換を経営しますを通じて(通って)生存と発展を求めに
くることを試みます。

１．企業があまねく“緊急に避難します”の式の経費の経費の削減を削減する対象を実行するのが固定費のそれぞれのプロジェクト
で、人工、減価償却、金融の費用、販売の管理の費用などを含みます。

日本企業の中で、固定費は上昇の勢いを呈して、企業の
損益に境を分けて高まらせます。

経済景気の時期に、企業の固定費の上昇は売上高の拡大所のために相殺することができて、収益を経営し
て依然として増加することができます；不景気の時、売上高は下がって、企業はただそれに応じて固定費を減らしてようやく一定の経営の収益
を保つことができます。

しかし、経済景気の時期蓄積した固定資産の減価償却、増加した従業員の給料と金融の費用は依然とし
て上昇の傾向を持って、広告、交際の管理などの費用の基数もとても大きいです。

企業は固定費を圧縮しますを通じて(通って)損益を下げ
て境を分けにきて、以前の慣例を打ち破らなければなりません。

このために、企業の投資はすでに連続2年下がって、現在ほとんど新しい投資
を行いたいどの企業がありません。

削減のために管理費を販売して、多くの企業は薄利多売の経営の方式を実行して、たくさんの企業はまた
変化が方式にそして労動時間を調整しているように雇う上に文章を作って、期待して短期の内に収益の状況を改善します。

２．再構造の生産の体制、製品の特徴の上で新しい成長点を育成して、以前求めて過剰の機能、価格の高まっている新
製品を持つことを変えて、転じて開発と生産が消費者に適応するのが必要とします、機能が簡潔です、価格の安い製品；経営内
容の上で、バブル経済の時期に無限な拡大の何角もが経営が溶ける中から退却して、後退の専門；経営の方式の上で、追求の大き
い量産の方式を変えて、多い品種、一定した量の柔軟な生産の構造を創立します。

３．企業の個性を発揮して重視して国際経済の中で新しい競争の姿を形作ることを強調して、すぐ市場占有率の横の方向の経
営がに企業の個性の経営方向の移転を発揮することを努力します。

私達は東芝の戦略目標と経営の方式の変化の中から一部分
にわかります。

1981年、東芝の目標は優先的に順次：①市場占有率；②投資収益率；③新製品の比率；④生産の流
れは合理化します；⑤は業務の組織の体制を改善します；⑥自己資本比率；⑦は企業イメージを高めます；⑧は
労動条件を改善します；⑨株主の利益。

1993年まで着いて、この順序は変えます：①投資収益率；②は業務の組織の体
制を改善します；③生産の流れは合理化します；④市場占有率；⑤は企業イメージを高めます；⑥新製品の比率；⑦株主
の利益；⑧自己資本比率；⑨は労動条件を改善します。

東芝の日本式の経営の方式も変化が発生しています。

例えば、一
生“全力で雇うことを確保します”の転換に制を雇います；年功序列式の給料の制度は功績の効果の給料の制度の変化を重視しますに
向って；単一の民族、単一の文化の経営パターンは多元の民族、多元の文化のモードに向って移行しています。

二、企業経営の方式は本国の伝統を堅持して柔軟に国際慣習に適応しますに日本で変えて、経
済の急速な成長はほとんど輸出の拡大が強烈なまっすぐさを維持しています関係があります関係して、だから日本は世界経済の舞台の上
で“貿易が国を立てます”のに勝てて上品で語っています。

しかし、長期の輸出の過剰は国際社会の圧力を受けて、これに加え
て国の保護貿易主義の排斥を輸入して、日本の国内の生産価格を上昇輸出ますます困難になります。

同時に、日本円は持
続的に価値が上昇して、国内の大量の過剰の金融資本を形成しました。

80の年代後期の日本の推進する金融の自由化の政策に伴って、
金融機関は大挙して海外に投資して、大会社も触角に直接投資して海外に伸ばすことを始めて、海外で大いに事業を発展させます。

比較的密封する日本企業は迅速に国際化に向かって、日本の産業の生産の構造に製品のからその場で転換を生産しますに輸出さ
せます。

三、労働の制度が長い化を求めて、しっかりと溶けて動態に、多様化の転換が溶けます
日本企業は制度の典型的なモードに三大要点を覆っているように雇います：一生、年の功の給料と企業内の労働組合を雇います。

こ
れは1973年に国際OECD《日本の働く報告書》中述べた基本的な結論で、いわゆる日本式の経
営の“三大神器”の指のもこの三大要点です。

今のところ、企業は環境の変化に適応するために全方位の調整を実
施して、このような調整は必然的に企業の基本的な要素に関連します――人の調整、元からある企業の人事の制度に変えさせています。

このような変化の内容は経済発展の客観的な要求を含んでいて、明らかに便宜上、応急の鞭打つこともではありません。

四、交叉持股从紧密型向松散型转换
二战以后，日本企业从资本家统制的资本主义企业变成各利益集团联合控制的社团型企
业，这与日本大企业在国际社会中独一无二的股权所有结构的法人化和法人之间的相互持股是分不开的。

バブル経済の消滅の後で、日本の社会の資産の価格は大幅に下落して、グループ会社の自身の資産の価値は次に下がって
、資産と借金の割合を急変させます。

まず、以前法人の主導的な株価の形成の構造は崩壊します。

バブル経済の中で、企業は
あまねく疾風豪雨式の株券の発行を行いました。

バブル経済の消滅の後で、企業の収益の状況は悪化して、すでに発行、を通じて(通って)あるいは大量
に株券を買って株式市場の能力を操縦することを売り出すことを喪失して、ただ株価に株式市場に暴落するように任せてあるいは持続的に不景気です。

その次に、以前追
求のために形成の相互の持株の構造に安定してとても大きい変化が発生しました。

日本の法人の交差する持株の中で、銀行と企業の間の持
株の比重は大きすぎます。

銀行の資産は株価と地価のが下落することに従って大量に損害を受けて、収益は激減します。

必ず日本銀行の国際決
済の中の信用の程度のため、BIS規則によって銀行の自己資本が総資本の80％以上を達成することを維持して、そこで必ず措置を取っ
て自己資本を充実させてと貸付けと投資を減らさなければなりません。

企業の方面について見て、資産は値して不景気な継続に損
害を受けてと、企業経営を危機に陥らせます。

一方では赤字経営、内部の資金の不足する問題を解決しなければならなくて、一方が減らして経営を量った
ことを実行した後に企業の伝統の関係に調整して元からなくてはならなくて、それによって財産の関係に元からあってしっかりしている構造を超えて変化が発生することを
招いて、そして移動化の債権の構造に滑ってよります。

株式市場の迅速だにくい蘇りの情況の下で、もし企業は大量の株券を引き続き持って必然的に巨額の資産の価値の下落に耐えるな
らば、深刻な影響の経営の業績、株券を売り出して企業の負担を軽減する現実的な選択に
なります。

しかし大量に株券を売り出して必然
的に株価のいっそう深刻な下落を招いて、だから企業は普通は1歩1歩持ち(投げ)出す方法をとって、政府機構に乗って株価を救っていっそう下落
して資金を注ぎ込みます時、当公司の関連度(度合)低い会社の株券を売り出してと、持株の現象にグループ会社の間で減らさせます。

三洋電機の
株式会社のようです、2軒の外で会社の株券だけを保留して、その他の外で会社の株券はすでに続々と持ち(投げ)出しました。

それ以外に、株価が
下がった後に、株券の配当の求めるのは増加して、変えて以前配当の傾向を抑えて、資本の“権力”は上昇します。

投資家、経営者
はすべていっそう資本の収益を重視するのに関わらず、甚だしきに至っては資本の短期の収益とキャッシュフロー額で、これは経営者の観念に対し
て直接の影響を生みます。