关于高校行政职能团队化管理的构想

关于高校行政职能团队化管理的构想
摘要行政职能部门的管理活动,是高校行政管理系统中非常重要的环节。

面对高校行政职能部门的僵化,团队化管理已日益成为现代管理的一
个焦点。

本文从团队的基本问题、团队理念入手,分析高校行政管理进行
团队化建设的必要性与可行性。

关键词行政职能团队构想
一、关于团队的几个基本问题阐释
(一)团队的定义
斯蒂芬·罗宾斯认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体,是“通过全体成员的共同努力能够产生积极的协
同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。

麦肯锡顾问卡曾巴赫从任务角度提出,团队就是由有少数互补技能、
愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。

从以上有关团队的研究中可以看出,共同的目标、相互的协作和对任
务的承诺是团队的重要特征。

(二)团队与工作群体的区别
并非所有的工作群体都是团队。

卡曾巴赫和史密斯的研究形成了“团队绩效曲线”,用以阐明工作群体与团队之间的差异
他们认为工作群体和团队的区别是:工作群体不具有发展和扩大其绩
效的需要。

卡曾巴赫和史密斯强调,对于组织来说,工作群体是完全适当的,人们通过参与工作群体来分享信息、做出决策和协调行为。

与团队的区别
是,它强调的重点是让每一个人承担自己分内的责任。

而团队是少数人为了一个共同的目标结合在一起,由具有互补性技能的人组成,具有共同的目标,他们在一起工作时取得的成就,远比按个人的方式或者以工作群体为基础的方式运作取得的成就大得多。

假团队:其成员被指定在一起工作,但是并不真正试图协调彼此的工作或形成共同的责任。

虽然组成团队,但并不希望在一起工作或相互帮助以取得成功,事实上他们在按个人的方式行事,只关心他们自己的责任,沟通贫乏、协调整脚、工作懒散,找机会搭便车。

团体成员间的互动只会减损个人的学习,而不能提供任何好处。

这只是名义上的团队,假团队。

如图所示,假团队事实上比工作群体的效率还要低。

潜在团队:其成员在一起对工作加以组织,但团队成员几乎没有联合起来进行工作,其相互依存性很低。

成员间的互动主要是共享信息,并阐明怎样完成任务,然后就每个人各做各的事,成员只对自己的分内事负责,不会对其他人的成就负责。

对他们的评价和报偿都是个体化的,团体成员不接受社会技术的培训,团体领导是受指派的,负责指导成员的参与,对团体努力的质量也不作分析。

潜在团队是介于工作群体与真实团队之间的半途状态。

其障碍主要是由于对共同的目标缺乏了解,也由于强调个人的工作职责使其难以形成真正的协调运作。

在正确的领导和管理下,潜在团队能够通过改进成为真正的团队,提高效率。

真实团队:具有互补性技能的少数人为了共同的目标联合在一起,他们具有明确的目标,团队成员对达成团队的整体目标尽责;他们有明确的角色与任务分派,不仅一起开会,共享信息和观点,并且互相支持和帮助。

团队的效能大于个体的总和。

高绩效团队:根据卡曾巴赫和史密斯的观点,高绩效团队是对团队潜力
的高度认识。

高绩效团队的成员有极高的责任感,他们不仅对团队的成功
负责,而且对相互间的个人成长和发展负责,通过密切接触的交往和分担团
队责任建立起了这种关系。

团队的效能很高,甚至超过预期的目标
二、团队理念的兴起
自英国工业革命以来,人类社会经历了由农业社会向工业社会转型,社
会生产力得到了前所未有的提高。

传统的组织形式———金字塔似的等级
制度,即强调管理层次分明、自上而下的统一指挥、高度的专业化分工、
清晰的岗位职责、比较完善的绩效考核体系的组织管理模式,在强调稳定、可预测的管理环境的前提下适应了大规模生产的需要,促进了生产力的发展。

但是,在人类社会进入知识经济时代并在逐渐向后工业社会过度的过
程中,随着组织内外环境的变化,传统组织形式的缺陷逐渐显现:专业化的
分工把组织分成相互独立的区域,各区域间协作关系很少且常常发生冲突;
分工过细降低了组织成员的工作积极性,成员间缺少积极的互动,使他们仅
限于完成“份内事”;多层组织结构增加了组织纵向沟通的难度,官僚主义
倾向明显;“科层组织的目标特征意味着其目标或目的限制着其行动及其
成员的行动”,豐机械式的“协作”观念加剧了组织中沟通和协调的难度,使组织信息沟通不畅,压制了组织成员的创新精神,阻碍组织的变革,最
终削弱了组织的弹性,使其不能适应现代社会的发展要求。

在经济全球化和知识经济化的背景下,组织内外环境复杂多变,组织间
竞争日益激烈,这就要求强化组织在变化环境中的适应和应变能力,提高组
织弹性,同时将人力资本作为推动组织发展的核心,提倡“团队精神”,重
视对人的知识与能力的有效配置和管理。

具体表现在如下几个方面:其一,
知识经济中新生产方式要求“团队精神”。

知识和信息向人类活动的所有
领域渗透,极大地优化了人们对生产过程、物资流动过程和金融资本流动过程的控制,在拓宽人类生存空间和扩展人们的视野的同时要求具有不同知识、技能、经验的人们通过高效协作来实现创新和发展。

其二,知识经济和人类社会向后工业社会转型的过程,要求人们超越科层制,改变僵化的认识,转变价值观,“无论如何,来自科层制内部的压力和没有科层制的压力都阻止运用旧式的权威,即依靠命令和刚性规则的权威”豑实现人自身、人与人、人与自然和整个社会的和谐。

其三,市场经济的不断发展表明了“团队精神”的客观必然性;流程再造使企业内形成许多跨组织的团队;企业间的合作使超越组织边界的跨组织团队涌现;大型公司为克服传统组织结构的弊端而成立的工作小组,这些都表明“团队”是符合现代社会发展的需要。

三、团队化管理思维在高校行政职能部门组织变革中的必要性
现代组织一个最重要的任务是对待和适应变化,在当前社会环境急剧变化,教育内部压力逐渐增大的情况下,高校行政职能部门面临着教育系统内外环境变化所带来的不确定性及复杂性的挑战。

做好高校行政职能部门工作涉及两个方面:其一是部门的组织和运作,这要解决如何协调众多管理部门、管理人员的关系,如何使管理人员充分发挥作用,如何对教育资源进行合理配置等,使职能部门及整个学校有效地运转。

其二是管理队伍的素质,这主要指管理人员的教育管理思想、管理方法、专业技术水平及其相互之间的配合程度等。

在复杂多变的环境中,面对经济社会发展要求,特别是外部市场的挑战,高校行政职能部门关键是要对管理机制进行创新,开展组织变革,否则其管理工作将变得迟缓而笨拙,管理效率将日益低下,教育资源将更加浪费。

那么,组织变革如何发生?卡曾巴赫和史密斯认为,如果组织面临主要
变革时,团队或多或少是至关重要的。

如果缺少实行过变革的团队的影响,
那么在组织的不同层次中安排传递“变革是必要的,这里就有一种实施办法”的消息时,不可能发生任何影响。

他们认为,试图通过简单地做个人工
作来改变组织是不会有效的,因为个人自身相对于总是给予相同信息的群
体来说缺乏影响力。

卡曾巴赫和史密斯相信,基于团队的组织,比基于传统
等级权力制度下的组织面对同样的挑战时,会做出更佳的反应,团队对于组
织变革中宗旨的形成是重要的,对于推广变革和执行变革也同样的重要。

由于人们积极地参与团队,由于团队结构允许他们对工作的进展发表真正
的看法,他们更有可能对工作的提高提出建议,同样,他们也能够仔细地倾
听别人的建议。

团队建设,是指对组织现有的人、财、物、信息等各种资源及其组合
进行全方位评估的基础上,以组织需求和愿景为导向,以团队理论为指导,
对组织的各个要素进行优化,以期用最高的效能实现组织目标的一种活动。

团队建设的目的正是为了打破传统的严格等级制的组织模式和个人决策式
的管理方式,最大限度地发挥管理人员、员工的智慧和潜能,进行集成式的
民主管理与民主决策,提高组织的运行效率,进而提高组织的持续竞争能力,并创造组织持续发展的环境。

团队建设的价值追求主要包括合作性、民主性、科学性、创新性等,这些恰恰与高校行政职能部门改进管理方法、创
新管理手段、提高管理效能为目标的组织变革要求完全相符合
四、高校行政职能部门团队建设的可行性
高校行政职能部门的僵化其实已是一个老问题,对于这一问题的解决
办法,很多文献强调学习发达国家高校基础制度,调整学术权力与行政权力
关系。

这一思路是正确的,但是不够完整。

首先,由于高校内部体制与我国
政治体制的密切关联,因此试图按照西方模式对我国高校管理体制进行彻
底改革,可能性微乎其微;其次,忽略了从管理学角度提高管理效率的可能性。

团队建设理论可以充分利用我国管理传统所强调“人和”因素,运用
现代管理学原理来提高管理效率。

通过团队建设理论对高校行政职能部门
管理模式进行革新,一方面能将过去以职能为基础的分块管理向以目标任
务为基础的团队管理转变,另一方面能将过去对人财、物的静态管理向以
信息为主要资源的动态管理转变,更多地体现合作性、民主性、科学性、
创新性等现代管理特色。

当前,我国高校的行政职能部门己具备了进行团
队建设的相关基础。

(一)具有团队建设的组织基础
高校行政职能部门作为高校管理的一级重要组织,本身是一个开放的、社会性的技术系统。

所谓开放,是指它不断地从学校及校外等外部环境输
入能量,经过内部转换过程,又不断地以服务的形式再输出到环境中去,从
而使自身不断地运行和发展。

所谓社会性,是指它包括社会心理和情感,涉
及人与人、人与物的关系。

所谓技术系统,是指它的结构设计、流程运作
具有较高的技术含量,是一个内部人、财、物、信息等各要素相互配合,内
外部和谐交流的系统。

当前高校行政职能部门所体现出来的开放性、社会性、技术性、系统性等特征,正是现代团队所须具备的基础元素。

(二)具有团队建设的文化基础
积极的文化对组织的发展能起到推动作用,而消极的文化则起到破坏
作用。

高校的校园文化,对内部管理具有很大的导向性。

浓郁的校园文化
氛围,能将学校的核心价值观和教育管理理念渗透到高校行政职能部门工
作的各个方面和各个环节,促使管理人员形成独特的工作方式。

同时,高校
行政职能部门管理人员会自觉不自觉地用这种文化所倡导的价值观来进行
个人之间、个人与部门之间、个人与学校之间的情感传输,这种情感的积累反过来会为管理工作提供动力。

(三)具有团队建设的知识基础
高校是人才最密集、科学研究条件最优越的部门。

高校行政职能部门管理人员的知识含量高,并且一般都具有专业技术职称。

他们当中的很多人不仅承担日常管理工作,也不同程度地承担着教学、科研任务。

同时,他们具有较强的学习能力和学习愿望,具有较强的思考和创新能力。

较高层次的文化水平,一方面有利于管理人员接受并适应新的事物,另一方面也有利于提高他们在团队建设中活跃程度和参与程度,促进成员间的相互学习和提高,为构建学习型团队奠定了知识基础。

(四)具有团队建设的主观意愿
近年来,国内众多高校提出了教学科研的口号,作为本校发展战略目标和整体工作的着眼点,这为行政职能部门内部及其相互之间形成精诚合作的团队组织方式提供了目标导向。

许多高校领导和行政职能部门负责人确实已经意识到,在高校内部管理的各个层面进行团队建设具有很大的必要性。

同时,在实际操作上,高校行政职能部门的许多管理活动已具有团队管理的雏形,我们需要做的是深化团队理念、完善团队组织结构,加强对团队的建设和管理。

(五)具有团队建设的经验基础
一方面,当前很多企业、政府职能部门的工作团队运作成功经验,可为高校行政职能部门团队建设提供借鉴。

调查表明,上个世纪80年代以来,70%以上美国企业拥有一个以上的团队,而像工BM、波音、联邦快递等大公司所拥有的团队达百个之多。

我国的许多政府部门在一定程度上实行
了团队管理模式,取得了一定的成绩。

另一方面,高校内部也尝试过科研团队、教师团队等团队管理形式,这为高校行政职能部门团队建设,在把握团队特性、理解团队环境、选择团队运作方式等方面,提供了相应的经验。

五、结语
团队将是我国高校中一种重要的管理模式。

团队要求目标清晰、技能突出、相互信任、权力共享、高凝聚力和通畅的团队沟通,它在强调团队效率和团队成员情感需要的同时更突出团队对组织整体的效能贡献。

通过团队,高校行政部门可以迅速对外部环境的变化作出反应,在合理配置各种资源的同时高效地解决各种问题,又由于行政部门内组织目标和成员目标的有效整合,调动了其成员的工作积极性,成员间的积极协作和其知识、能力、经验等的有机组合,使高校行政部门的功能和目标得到充分实现。