4 协同生产：协同化物流的演进与DBR计划体系

4.协同生产：协同化物流的演进与DBR计划体系
4.1协同化物流的演进
我们可以用一个河流的形成与演变来说明协同化物流的演变进程。

与河流类似的生产物流过程：
4.1.1 Just-in-Case的措施：掩盖问题。

4.1.2 Just-in-Time的措施：暴露问题。

这个演进过程表明了一个由“经济批量”到“最小批量”的过程。

协同生产原理6：传输批量不必也不应该总是与加工批量一致。

协同生产原理7：加工批量是可以随作业地点与时间而改变。

Synchronous Manufacturing Principle 6: The transfer batch need not, and many times should not, equal the process batch.
Synchronous Manufacturing Principle 7: A process batch may be variable both along its route and over time.
4.1.3协同生产:DBR协同调控
达到步调一致的行军效果，有三个措施是有效的。

①击鼓(Drum)：由走得最慢的人根据自己的步伐击鼓，所有的人按鼓点行军。

②牵绳(Rope)：在最前的人与最
慢的人之间用绳相连，防止队伍拉长。

③缓冲(Buffer)：防止行走最慢
的士兵受前面士兵的影响而在其前留
有适当的空间。

4.2 DBR计划体系概述
一般认为DBR体系浓缩了OPT的全部管理思想和管理原理。

在这种体系下实现的生产方式称为“协同生产”（Synchronous manufacturing），旨在实现这样一种“协同生产”环境：生产系统的物流是同步运作的；也就是说，产品在生产过程中连续而平稳地运动，平准地到达指定的位置，从而产品在流动中的等待时间和生产提前期较短。

DBR 体系以物流同步化为基本特征，以低水平的生产在制品(WIP)和较短的生产提前期为显著特点。

通过拉式生产方式与推式生产方式的有机结合，DBR体系将企业生产系统的瓶颈资源作为重点分析与研究对象，以物流同步化为基本手段，确保瓶颈资源的利用率达到最大从而使整个生产系统的有效产出率达到最大。

DBR体系提供了在复杂生产环境下开发和实施有效生产控制系统的基本机理，按照这些机理的启示，实现“协同生产”的关键是建立一个把生产系统瓶颈资源与市场联
系起来，并使系统内其余环节的生产服从瓶颈资源所期望产出的生产计划控制体系；换句话说就是如何挖掘瓶颈资源的潜力，以及如何使系统的其余环节服从瓶颈资源的挖潜决定。

设计同步化物流时有两个基本问题必须加以考虑，一个是系统在特定时间内实现计划物流水平的能力，一个是计划物流水平的波动所产生的影响。

DBR体系明确地考虑了这两个问题。

与步调一致的行军措施类似，DBR体系也有三个有机部分构成一个完整体系。

①D元素—计划机制
在DBR体系中，D的职能是指以挖尽瓶颈资源的贡献潜力为目标，以瓶颈资源的生产速度为依据，制定作业计划。

也就是根据瓶颈资源的潜力决定计划期的生产量，并根据瓶颈资源的生产速度决定生产系统的节拍（或节奏）。

最初制订生产计划时，企业的关键约束，如市场需求、生产能力、物料供应等需要加以特别的考虑，在此基础上编制预备生产计划。

预备生产计划是企业生产目标的基本体现，而生产目标的实现在很大程度取决于生产系统瓶颈资源的挖潜效果。

因此，在预备计划制订后，就应依据预备计划进行修改，把它编成详细的瓶颈资源作业计划，并作为最终生产计划，这个最终计划通常叫做主生产计划(即Master Production Schedule)，是生产现场实施作业计划及市场销售的依据。

②B元素—缓冲机制
B的职能是指对瓶颈资源设置缓冲保护机制，目的是保护瓶颈资源的作业时间不因其上游环节的故障波动而有丝毫的浪费，从而保证整个生产系统得到最大的产出贡献。

事实上，由于生产系统客观上避免不了莫非事件的影响。

因此，生产系统实际的物流与计划物流不可避免产生偏差。

保证向用户交货的有效途径就是设置缓冲(Buffer)。

③R元素—控制机制
R的职能是指形成这样一种控制机制，使生产系统所有环节都按照瓶颈资源确定的节拍(或节奏)工作；为了防止上游环节滥用其富余能力生产多余的在制品，要建立一种对生产系统入口把关机制，即建立一种把物料投入点与瓶颈资源、瓶颈资源与市场需求紧密联系起来的机制，以控制投入生产系统的物料恰好满足瓶颈资源的需要。

以瓶颈资源的能力为基础的MPS决定了整个生产系统的生产节奏和顺序，MPS确定后，就可以计划生产的物流、产品结构、生产流程、缓冲时间和生产方针，用来决定各项生产资源计划的生产数量和时间，因此，各项生产资源和作业计划也就与MPS确定的生产节奏联系起来。

以同步化生产支持强化MPS的非瓶颈资源的作业计划就成了反映和支持瓶颈资源作业计划的机制。

实际上这种机制是在无需单独控制各项生产资源的情况下，也能保证所有资源同步生产的一套方法，其最主要的一条是只在需要的时间把所需要的物料定时投入到生产系统。

4.3 缓冲机制——时间缓冲(Time Buffer)
计划物流时，涉及两个内容：物流量和时间。

DBR法采用一种特定的缓冲职能，延缓、消除生产系统中莫非事件的影响，保证生产系统瓶颈环节、交货环节的物流时间不受影响。

4.3.1物流控制计划的目标
生产过程中由于客观地存在莫非事件的影响，从而降低生产资源的有效生产能力。

资源能力下降必然影响生产系统的物流；但是，由于生产系统客观上受瓶颈资源制约而使资源的生产“价值”产生差异。

因此，并不是所有事故对生产系统的物流产生同等程度的影响。

一方面，非瓶颈资源上的事故可以影响物流的时间，但并不一定直接影响生产系统的物流量；而发生在瓶颈资源上的事故则不同，物流量和时间同时受到影响，从而对整个生产系统的绩效产生不良影响。

从另一个角度来说，生产系统中的莫非事件又具有不可预测性，因此怎样对生产系统的物流进行有效控制呢?
“协同生产”的观念认为：物流控制的目的并不是要使实际的物流与计划的物流完全一致，而是要使实际的物流量满足市场需求。

也就是说，计划的物流应按这样一种方式设计，不管生产系统是否发生事故，实际的物流能可靠地满足需求。

DBR体系正是按这种要求设计了一种特殊缓冲职能。

4.3.2缓冲的种类
在制定生产计划时可采用的缓冲通常有三类：1)能力缓冲，2)物料缓冲，3)时间缓冲。

一般来讲，用能力缓冲是很不经济的，多数计划技术较多采用物料缓冲，但DBR 体系不主张物料缓冲。

因为这种做法实际上是生产活动中各种事故和混乱的根源，是一种掩盖问题的机制。

因而，是实现“协同生产”目标的大敌。

“协同生产”主张采用时间缓冲，以保护生产系统的有效产出不受生产活动中莫非事件的影响。

由于不同生产资源的事故对系统物流的影响有本质的差异；另一方面如果时间缓冲过大，过量的时间会转换成系统内额外在制品。

因此，在什么位置设置时间缓冲，时间缓冲多大才能有效保护系统物流，是设置时间缓冲的关键问题。

4.3.3设置时间缓冲的位置
1)交货缓冲环节
在设置时间缓冲时很值得注意的一点是：并非所有的作业都需要缓冲时间来加以保护。

非瓶颈资源实际能力高于计划物流所需能力，这种富裕能力使非瓶颈资源天然地具有能力缓冲的职能；非瓶颈资源上故障造成物流时间的延误在很大程度上通过系统内这些天然的能力缓冲来补救。

设置缓冲职能的目的是旨在保护系统总的物流水平，特别是要保证按期交货。

在非瓶颈资源上设置缓冲职能，既浪费时间、增加生产提前期，也不见得能有效保证系统总的物流。

从这个意义上讲，在交货环节之前设置时间缓冲是必
要的。

2) 瓶颈资源缓冲环节
设置时间缓冲时另一个要重点考虑的问题是：瓶颈资源上的故障对物流量和时间具有双重影响作用；而瓶颈资源工作的每一分钟都直接贡献系统的有效产出，在瓶颈资源上损失一小时就等于整个系统损失一小时。

因此，保护系统总的物流水平就要保证通过瓶颈资源的物流不受其他环节生产波动和故障干扰影响。

从这个意义上讲，在瓶颈资源的前面设置时间缓冲是必要的。

3)装配缓冲环节
另外，在比较复杂的生产
系统中，有一些特殊的位置也需
设置时间缓冲。

这种特殊的位置
一般是指与瓶颈资源有平行作
业的装配线。

为保证瓶颈资源的
物流量和时间不受干扰，保证系
统的有效产出，通常在具有上述性质的装配线上设置时间缓冲。

4.3.4 时间缓冲的大小
的职能，是要求有关的生产任务应该尽可能早地到达缓冲环节。

的因通过瓶外企业协同生产的经验认为，初次设定总的时间
缓冲可时间缓冲保护系统物流在传统的计划体系中，生产任务在各生产环节排队等待加工的时间占整个生产提前期的绝大部分(约80%左右)，而在DBR 计划体系中，时间缓冲职能要求有关生产任务尽早到达缓冲环节，计划中的排队等待加工的任务仅仅存在于缓冲环节，这部分时间相对地就很小，也就极大地缩短了生产提前期。

在确定时间大小时，一般要考虑两个方面素：一方面，时间缓冲应是以保护颈资源的物流和按期交货；另一方面，过多的保护增加了系统的在制品、生产成本和生产提前期，降低了市场反应能力、柔性和市场竞争力。

因此，时间缓冲应在足以保护生产系统的前提下处于最低水平。

由于生产系统内故
障发生的不确定性，莫非事件对系统物流的影响绝不能以平均水平来衡量，
因此，很难找到一个实用的定量方法来
确定时间缓冲的大小，同时也没有实际意义。

有效而实用
的方法是借助于协同生产经验，根据实际效果，不断调整
改进。

国以定在约占整个生产提前一半左右，认为这样定时
间缓冲有两个优点：一是足以按期交货，二是能显著缩短
生产提前期。

初次设定的时间缓冲，需要根据实际的应用效果进行调整。

如何分析时间缓冲的实际效点没有格按照计划而过早投料．应加强物料投放点的
工作纪减少缓仲时
间。

洞”太多，缓冲时
时间。

4.4计划机制——主生产计划（MPS 的职能是把潜在的市场需求进行修改，以与生产系统的能力、物料供应相匹生产系统的生产节奏。

因此，在制定MPS 时，下列信系统有效产出的数量和时间；最果，DBR 计划体系有一套行之有效的评价方法。

时间缓冲的职能是要求有关生产任务尽早到达缓冲环节，也就是说，要求所有与时间缓冲相匹配的生产任务提前到过缓冲环节排队等待加工，形成任务储备，以保证CCR 的物流和及时完工。

由于生产系统中莫非事件的影响，因此，按时间缓要求实际到达缓冲环节的任务储备与计划任务储备相比，一定存在偏差，在作业计划表上就是一个空白，我们把它称为一个“洞”。

通过分析计划表上“洞”的发生情形，就可以有效调整时间缓冲的大小，以与实际要求相符。

计划表上“洞”的情形如图4-8。

通常为分析方便，一般把图4-8的情形转化为时间缓排列图（图4-9）。

一般来说，如果计划表上存在的“洞”比较少，说明生产系统中发生的不测故障较小，设定的时间缓冲较充足，可以适当减少缓冲时间；反过来说，如果计划表上存在的洞比较多，说明设定的时间缓冲不足，可以
增加缓冲时间。

具体说，在缓冲储备排列图上不可能也不希
望实际缓冲储备率都是100%，同时实际缓冲储备又应足以保
证有效产出不受影响，这就意味着第一个工作日实际缓冲储
备应接近 100%。

图 4-10、图 4-1、图 4-12是比较典型的形。

图4-10缓冲环节有提前到这位置的任务。

这通常是物
料投放律。

图4-11缓冲储备图上
“洞”过少，缓冲时间设定得
太大，应当适当图4-12缓冲储备图上“间设定得太小，应当适当增加缓冲MPS ）
4.4.1 制定MPS 的依据和基本程序
配，以此为基础，依据瓶颈资源的情况建立息是不可缺少的：1)市场需求计划(即预备生产计划)；2)生产资源的计划能力；
3)有关生产工艺文件。

以上信息在此称为MPS 的基本信息。

DBR 计划体系采用与众不同的方式制定MPS。

首先是识别生产系统的瓶颈资源；第二，计划在瓶颈资源上加工的生产任务，从而在计划上设定后根据瓶颈资源的计划物流决定MPS。

由此可以看出，制定MPS 一般要遵循以下基本程序：
1)根据MPS 的基本信息识别生产系统的瓶颈资源；
2)把需求计划转换成瓶颈资源试验计划；
制定瓶颈资源调整计划。

4.4.2合理计划瓶颈资源的物流水平，需要考虑三个关键因素，这三个关键因素构成瓶是：1)生产次序，2)加工批量，3)传输批量。

它们共同决定比较简单。

生产优先级基本上可以由生产任务的交货期及任务离开瓶颈资源后的计划完工期来确定。

生产次序就按生产优先级进行；加工批决定不同生产任务之间完说，如何确定合理的加工批量。

这是一个十分复杂的整个生产系统产出车的薄弱环节。

CCR 工作的每一出量；不同产品在CCR 上的单位时间对产出（或利润）的贡献3)根据瓶颈资源能力等信息修改瓶颈资源试验计划，4)把瓶颈资源调整计划转换生成MPS。

上述程序中至关重要的一点是如何合理地计划瓶颈资源的物流水平。

瓶颈资源物流计划
颈资源物流计划的基本内容，它们系统的有效产出；同时它们之间也是相互关联的。

一般来说，决定传输批量相对独立一些，但要受到加工批量大小的限制。

而加工批量和生产次序之间则是高度相关的，这是因为加工批量的增加实质上就是把将来的任务提前，加工批量的减少意味着把一部分现在的任务推迟。

从理想的角度看，生产次序应基于一个有效的优先级体系，而优先级通常是生产任务的交货期以及任务离开瓶颈资源后的完工提前期派生的。

一般情况下，合理确定生产次序、加工批量和传输批量是一项十分复杂的工作。

这里一个基本考虑是瓶颈资源是否需要生产准备时间。

1) 瓶颈资源不需要生产准备时间
这种情况下制定瓶颈资源物流计划量就是计划的任务量。

需要考虑的是传输批量的大小，一般来讲，希望传输传量尽量小，因为较小的传输批量可以使物流速度加快，在制品减少。

2) 瓶颈资源需要生产准备时间
这种情况下制定瓶颈资源物流计划比较复杂。

关键问题是如何工与开工的时间衔接问题，也就是问题，因为所谓最适宜的加工批量随着生产任务的改变而变化。

如果加工批量简单地等于计划的任务量，结果就会是多数计划任务的交货期将被延误，并且对将来的任务产生更坏的影响。

加大生产批量可以减少生产准备时间，但也有缺点，因为增加生产批量使生产过程延长，一些生产任务比预期要提前加工，而另一些任务在瓶颈资源前排队加工的过程，则需要等待更长的时间。

如果计划不同的话，这些任务的交货也有可能被延误。

因此，在合理加大加工批量时，一些任务的生产提前期就要被延长。

4.4.3 单一CCR 条件下的MPS
4.4.3.1 协同生产排序规则
协同生产认为，CCR 是限制分钟都直接贡献于生产系统的产是有差异的，因此CCR 的作业能力是编制生产计划的基础，而各种产品在CCR 上的产出贡献率则是排产的依据。

协同生产排序规则为：在CCR 上单位工时利润贡献
率较大的产品优先排序，直到CCR 的能力被充分利用。

4.4.3.2 粗生产计划及生产优先级
根据协同生产排序规则确定的计划期产品品种及产量等构成计划期的粗生产计1中，A j ，Q j ，D j (j =1，2，…，n)分别表示是根据各种产品
的交货产品A j 在
CCR 的基础上确定，这意味着在确定生产优先级时不必最期法则）确定生产优先级。

式进行：
生产次序按优先级进行并决定投：假设产品A j 的交货期为D j (j =1,2,……,n）
，所需生产资源划。

粗生产计划的一般形式如表1所示。

表产品品种、产量及交货日期。

生产优先级是指各种产品在CCR 上进行加
工的最初次序关系。

优先级通常 表1 粗生产计划 日期及其离开CCR 的完工提前期确定的，
是最终决定各种产品生产次序的基础。

假定根据有关生产工艺文件可知，产品A j 离
开CCR 后至完工的生产作业时间为S j ，则完工提前期j j j S D d −=。

另外，根据协同
生产排序规则编制的粗生产计划，是在充分考虑CCR 有效作业能力的其产品品种和产量考虑CCR 误期完工的可能性。

因此可按EDD 法则（4.4.3.3 CCR 不需要生产准备时间的MPS 问题
CCR 不需要生产准备时间，意味着CCR 有足够的能力保证计划按期完成，粗生
早完工产计划可以简单地作为MPS ，生产过程可以按如下方料时间，各种产品的加工批量按计划产量决定，传输批量可以按不超过加工批量的原则，根据实际需要灵活决定。

按照协同生产原理，传输批量应当尽量小，但至少应保证CCR 连续作业。

这里推
荐一种确定最小传输批量的计算方法为J k （k=1，2，…，k），且单位产品作业时间为t jk ，其中CCR 作业时间为t jb ；另外，生产线缓冲保护时间之和记为t pj ，加工批量记为入N Bj ，传输批量记为N Tj 。

产品A j 的交货期D j 、加工批量N Bj 、传输批量N Tj 之间应有如下关系：
()pj Bj Bj k
k jk Tj j t t N t N D +−+=∑1=
即可得 1
()[]∑−−−=t t N D N p B B T 1式（1）即为某产品最小传输批量的一种简易算法。

4.4.3.4 CCR 需要生产准备时间的MPS 问题
CCR 计划任务量将超产，势必有部分计划任务不能按期交货。

这产品 产量 交货日期 t （1）
A Q D 111A 222Q D : : : Q D A n n n
当CCR 需要生产准备时间时，意味着由粗生产计划确定的过其有效作业能力，如果简单地按照粗生产计划生时编制MPS 的问题就相当复杂。

有两种处理方法可供参考。

方法1——按误期损失最小编制MPS
这里要考虑的是，如果某种产品不能按期交货，就不能获得预定的收益而蒙受损失，损失的程度取决于该种产品在瓶颈环节上单位工时利润贡献率的大小及误时长短等因素。

量；d j ,t j sj j 献率。

令编制MPS ，可以看成是在加工批量就是计划产量的情况下，如何排定生产次序使误期损失最小的单机”排序问题。

现设A ，Q j j (j ＝1，2，…，n )
分别表示计划期的产品品种及产
表2 按误期损失最小编制MPS ,t ,r 分别表示产品在CCR的完工提前期、单位产品作业时间、生产准备时间及单位工时利润贡sj j j j t Q t P +=，表示产品A j 在CCR上总的作业时间，则这一问题可用表2表示。

这一问题实质上是一个q q q q q k k q k d C r r P r P P P −≥⇒≥∑1的单机排序问题，可
n
q =1按杨汉兴先生在 “求排序问题q n q q q q k k q k D r r P r P P P ⋅≥⇒≥∑=1
1的最优解”杨氏最优排序规则：记 中所介绍的
算法规则求解最优加工顺序。

{}q n
k k P P max 1≤≤=即是说，，则以下定理成立：设n个产品A 1，A 2，…
A n 已按完工时间的不减顺序排列，n d d d ≤≤≤L 2，则一定有一个σ，n k 1≤≤σ，且存在一最优排序π*，A 安排在产品集k {}σ≤q A q 的紧后位置、产品集{}k q q A q ,1的紧前位置加工。

≠+≥σ按照杨氏规则，我们可以对每一个()n k ≤≤σσ求前σ个产品的最优顺序和后n-（σ＋l ）个产品的最优顺序，可得到种产品的最优排序。

有效作业时CCR 的物流时间由该产品的生产准备时间和加工时间决定，品作业时间和产量决定，生产准备时间可认为是与单位产品作业时间、产品 n A A A L 21
CCR 作业时间n
n n r r r d d d P P P L L L 212121 CCR 完工期
CCR 单位误期损失n 方法2--加大生产批量以增加CCR 间
这种方法主要针对轮批生产方式。

这种方式下，产品在其中加工时间由单位产产量大小无关的，是一固定时间。

加工时间的长短意味着生产系统有效产出的大小。

生产准备时间，从生产工艺方面来讲，是必要的；但对系统有效产出来说，是没有“贡献”的。

从某种意义上讲，生产准备时间的存在实质上降低了生产系统的有效产出，基于这种认识，如果能降低生产准备时间在CCR 整个物流时间中的比率，就意味着增加了有效产出。

如果某种产品在生产次序中较晚的计划任务能与当前计划任务合并，就意味着生产批量加大了，同时也意味着原来需要两
次或若干次的生产准备时间，现在只有一次，也就是说，在特定时期内CCR 的生产准备时间减少，相对的加工时间增加，系统有效产出也将增加。

加大批量的这一变化同时意味着生产次序将发生变化，并且生产过程延长。

当某些产品批量加大后，或全部产品q q n
q q q q k k q k d C r r P r P P P −≥⇒≥∑批量均加大后，问题实质上又成了=1的单机排序问题，
因此仍可用杨氏最优排序规则安排计划任务。

加大批量方法应用中有一种较为特殊的情形，这种情形下，合理地加大批量，可分别是t 1，t 2，…，t n ，交货期分别是D 1，D 2，…，D n ，各j j j 〈=∑=1，当Δ与1保证所有计划任务能够按期交货。

这种情形可以描述如下：设计划期轮批生产产品A ，A ，…，A n 12，加工批量分别是Q ，Q 12，…，Q ，单位产品加工时间n 种产品的生产准备时间分别是t ,t ，…，t S1S2Sn ,瓶颈资源的计划有效工作时间为P
令 j j j Q t P ⋅= 且
n
n ①P j j ∑=1
Q t P P t P n j sj n j j 〉+∑∑==1
1
②Δ=−∑j P P m t Sj =Δ∑记（m =2,3,…正整数）时，则把各种产品的加工批量加大m 倍后编制的MPS ，能够保证产品按期交货。

通常为避免生产过程过长，可以认为当m =2
且各种产品的加工批量不太大时，种方法比较实用。

这里，一个简单的作业计划问
在这种特殊场合的实际意义。

在这
4的作业计划，然后根据瓶颈资源J
题，可以十分明了地显示加大批量
个作业计划问题中我们对计划中的
复杂性都作了简化处理：假定一生
产部门只生产两种产品且生产同
序，依次经过五项生产资源J 1，J 2，
J 3，J 4，J 5完成产品加工而交货；每
种资源每天的有效作业时间均为
480分钟。

有关计划任务、作业时
间和生产准备时间等都列入表3
中。

依据表3可知资源J 4是瓶颈资源，根据协同生产的DBR法，第一步把预备产计划转变成瓶颈资源J 4的作业计划编制MPS。

表表明表就是说我们可以把每种产品的加工批量增加1行调整如表5所示，MPS 如表6所示
4.5 控制机制(投入控制点)
市场需求
时间缓冲为按期交
货提供有效沟通生产系统的所有活动以支持MPS 步化作业，使计划得以有效实施。

这项职在开发研制控制机制时，必须考虑两个关键问题：
另外，这种信息应当给接受者提供有效利用其技能的机
会。

传是生产次序。

效。

但这并
不意味关键点是必须严密控制的控制的基本问题之一是确保所有的工作中心按正确的生产次序执行正确的生产只提供它所需执行4列出了瓶颈资源J 的试验作业计划。

表4显示出资源J 44每日实际工作量是510分钟，而计划的工作量只有480分钟，
4的计划不能按期完的。

因而必
须修整。

在表4中A产品与B产品每日加
工时间之和是450分钟，因此Δ
=480-450=30分钟，也就是资源J 表 4 资源J 的试验作业计划（根据预备生产计划转换生成）
44每日只
能做一次生产准备。

根据表4可知（30+30）／Δ=2，也倍，对试验作业计划进
表5 资源
J 的调整作业计划 4MPS 确定生产系统的物流使与系统的潜在能力相匹配，可靠保证。

DBR 计划体系的最后一环是的实现。

所有的工作环节必须按MPS 的要求同能就是DBR 计划体系的计划控制机制(简称控制机制)。

4.5.1 控制机制的基本思路
1)用于沟通交流的信息必须是富有意义的。

信息必须是相关的、有用的，并且是接受者未知的。

统计划技术中，作为信息沟通工具的任务派工单是
失效的，因为它提供的信息大多是没有意义的。

事实上，现场计划表中只有一种信息是有用的，是接受者实际上所加工次序，也就是说各生产环节相互沟通的唯一有用信息就2)计划的控制并不需要对全部生产资源都进行周密的管理。

我们知道，任何旨在控制所有细节的试图，既代价大，也难以行之有需要的。

这种信息就是任务的着对所有细节都可以置之不理，
而是说任何系统只有极少数的。

4.5.2 控制问题的简化
任务。

确保一个工作中心执行正确生产任务的既简单又极为有效的方法是，的任务——在工作中心上，只有所需执行的任务可以到达，所需执行的任务一定
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