群策群力研讨流程.ppt
群策群力
第一部分：课程大纲通用电气组织变革和解决跨部门问题的武器：《群策群力》讲师：沈慧民课程时间：1天培训地点：客户自定企业执行工具“群策群力”创建执行文化、组织变革和解决跨部门问题的武器目标：无论在GE期间，还是离开之后总有人问我“为什么GE的电子商务起步比别人晚，但它能取得比别人大的成效？”、“是什么原因使得GE总能走在企业变革的最前端？”、“为什么GE能有如此高效的执行文化？”和“你们是如何高效解决跨部门问题的？”等等。
原因很多，但我认为GE所拥有的一系列执行工具在其中发挥着至关重要的作用。
在过去的10多年中，GE的“群策群力”使得我们在一定的程度上“不仅仅拥有了员工的双手，还拥有了他们的大脑—而且这还是免费的”。
它让员工为企业贡献出他们的聪明才智、分享学习成果—学习型企业的必备要求、迅速找到企业的问题并在第一时间解决、最为关键的是让我们创建了一种新的行为规范和企业文化—-无障碍沟通和快速执行。
对象:企业各部门高层管理者、中层和基层管理者及企业变革部门的员工。
方法概述:“群策群力”方法是基于下述被认证的原理：1.企业员工对于自己的工作最了解，并且非常清楚问题在哪里？2.团队的智慧是大于个人的智慧。
3.员工对于自己提出的建议会有更大的热情来实施。
“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：几个跨职能或级别的经理和员专注·专业·共赢 工组成小组，提出企业中存在的严重的问题，然后逐步提出建议，最后把它们提交给高层管理者。
管理者当场对这些建议做出行或不行的决策，并且批准让提交建议者去实施这些建议，以后定期检查进度，以确保实现预定的目标。
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
为企业带来9大利益：1. 推倒企业“部门墙”，增强企业灵活性杰克·韦尔奇说“企业就象一座房子，当房子变大时，不可避免它的墙越来越厚、门越来越多。
管理者很重要的工作是要不停地想方设法打破这些强和门。
培训+研讨行动学习工作坊模式
④ 各组按计划开展工作，阶段性总 结，规定时间内完成项目并发表 展示。
主题：
序号
1 2 3 4 5 6 …
行动计划
组别：
时间：
起止日期 责任人 衡量成果标准 需要支持（人、财、物）
路才刚刚开始…
且行且成长！
④ “揭榜”，各组选定主题。
归纳确定问题主题 小组揭榜，选定研讨主题
4.主题澄清
我们各自关注的，希望集大家智慧去解决的一个问题是什么？
从以下几个方面思考，厘清主题问题：
解决问题的三个前提：
目标对比：找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估手 段之间的差距； 客户期望：明确客户（内部的或外部的）对服务的预期以及 找到提高服务质量的方法； 跨部门协同：同其他领域的经理会面沟通，以检查那些跨部 门的工作的进展情况； 竞争对手：同竞争对手相比较的基准业绩水平； 群体共识：把全体人员召集起来，问是什么限制了业绩水平。
生人机
产
要
料法
素
：环测
缺…… 没…… 少…… 差…… 不……
3.问题发布，主题确定
① 小组内将所有发表的观点进行去重分类，归纳 至少5项的关键主题问题；
② 各小组的主题问题集中发布，所有人对主题问 题进行反馈与澄清，并归类放置；
③ 对同一类的问题进行归纳总结，确定出最终的 几项主题，此主题作为后续研讨的方向。
根据项目开展的时间、人员、资金等投入情况，按照“获利机会”→“快速获取” →“专门投入” 的顺序科学选取解决策略。
8.十大想法聚焦
想法 1、 2、 3、 4、 5、
建议区 投票区
想法 6、 7、 8、 9、 10、
群策群力讲义
（五）“群策群力”的角色确定– 拥护者的主要工作
组织设计小组工作。 组织引导阶段工作。 负责实施跟进，组织定期的检查会议。
（五）“群策群力”的角色确定– 内部推动者的主要工作
即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一般1人，要求其熟 悉所涉及的单位业务）。
内部推动者应接受过“群策群力”方法培训，参加设计小组、核
2010年
2011年
-416
吨钢材利润
新星铸管
方大特钢
涟钢
（三）方大特钢简介
方大特钢的前身南昌钢铁，始建于1958年，主要产品为汽车板簧、 弹簧扁钢、螺纹钢。至2009年辽宁方大集团入主前，该厂年产能约300 万吨，基础设施不配套，只能生产低端产品。在金融危机的冲击下， 2008年南钢净利润由2007年的1048万变为亏损4501万元。 2009年末辽宁方大集团入主后，调整并快速实施产品战略，加强管 理，改进机制，特别是用人与激励、约束机制，激发了员工潜能，企业 经营效益大幅提高，1年内即扭亏为盈。至今已成为行业内盈利能力最强 的企业之一。
（四）新兴铸管简介
前身是2000年由总后原生产部和军需系统78户企事业单位整合而 成。10年前，这些被整合的单位中，有超过六成处于亏损状态，重组合 并财务报表，整合集团净亏损额8100万元，营业收入不足70亿元，然而 10年后，2011年10月资产总额653亿元，全年营业收入1480亿元，利润 38亿元。 新兴铸管是全球离心球墨铸管最大的供应商之一，30%的产品销往 全球108个国家和地区，与久保田、法国圣戈班旗下的穆松桥并列第一阵 营。但新兴铸管的年产销量已超越久保田与穆松桥，位居全球首位，国 内市场占有率达45%。
取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持 保证发起人愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议，然后当场公开作出 决策，发起人同设计小组一起计划日程，并检查“群策群力”的准备工作和后续 工作情况，或者把工作下放给一个“拥护者”
群策群力常用研讨方法
群策群力常用研讨方法群策群力是在团队或群体中，通过众人的智慧和力量共同解决问题、制定方案或做出决策的一种方法。
它强调集体的智慧和合作，可以有效地汇集各种资源和经验，促进集体创造和创新。
在现代社会中，群策群力已经成为一种常见的研讨方法，被广泛应用于各个领域和行业。
一种常用的群策群力研讨方法是头脑风暴。
头脑风暴是以创意和想法为核心的一种集思广益的方法。
在头脑风暴中，团队成员可以自由地提出各种各样的想法和观点，并将其汇总起来，以寻找最佳的解决方案。
头脑风暴注重集体讨论和开放的氛围，鼓励成员之间的互动和合作，从而使得创意能够不断迸发，解决问题的可能性得到最大化。
除了头脑风暴，还有一种常见的群策群力研讨方法是共享会议。
共享会议是一种以信息共享和经验分享为目的的团队会议。
在共享会议中，每个团队成员都可以分享自己的专业知识、经验和观点，与其他成员进行交流和讨论。
通过共享会议，团队成员可以共同探讨问题的本质和可能的解决方案，从而提升整个团队的创造力和创新能力。
此外，项目管理中的项目会议也是一种常用的群策群力研讨方法。
项目会议是项目团队成员为了解决项目中的问题、制定方案和做出决策而进行的讨论会。
在项目会议中，团队成员可以就项目的各个方面进行讨论和评估，共同制定项目计划和解决方案。
通过项目会议，团队成员能够共同分析和解决问题，协调各方利益，确保项目的顺利进行。
此外，专家评审是一种常用的群策群力研讨方法。
专家评审是在特定领域拥有专业知识和经验的专家组成的小组对问题或方案进行评估和分析。
专家评审通过专业的意见和建议，帮助团队成员更好地理解问题和制定解决方案。
专家评审的好处在于可以利用专业知识和经验，提供有针对性的建议，为团队提供有效的指导和支持。
最后，焦点小组讨论也是一种常用的群策群力研讨方法。
焦点小组讨论是一种以小组为单位进行的深入讨论和交流的方法。
在焦点小组讨论中，小组成员可以就特定主题或问题进行深入交流和讨论，共同寻找最佳解决方案。
群策群力六步法讲义(PPT52张)
更多的观点和创意。
18
头脑风暴法的要点
一发言: 每人都要发言，每次只能一人发言
两追求: 追求数量、追求创意
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断
四步骤: 四个关键步骤
19
头脑风暴法四个步骤
1. 主持人发言
管理
組織／主管
教材
鱼骨类别的选择（建议）
对于销售和市场，命名主要包括：
１．人为因素
２．促销
３．价格
４．地点
５．产品
６．地理分布
对于技术问题，常用的命名包括：
１．人为因素
４．计量标准
２．方法
５．原材料
３．机器
分析原因工具：
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人自由发言
3. 小组讨论
4 . 小组决策
1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观 点 2、鼓励在别人观 2、合并同类观点， 点的基础上创造 3、记录所有意见， 但不是作概括总结 即便是荒谬的 3、激发新观点： 4、使用规则维持 叠罗汉：不同观点 叠加； 秩序 移花接木：不同观 5、可以点名让不 点取优整合； 发言的人参与进来 架桥法：相反观点 6、使用“还有 之间产生新观点 呢”，直到穷尽所 唱反调：反转某些 有人的所有观点
市政道路施工， 下半年结束
75％的抛锚车 辆为超期服役 车辆
群策群力方法
第二步 找问题 / 找差距
• 刨根问底找寻现象背后的深层次原因，聚焦关 键问题
–对每一个事件或现象连续问5个“为什么”？ –用剥洋葱的办法，由表及里，聚焦真正重要的对公 司发展有重要影响的问题 –这些问题的解决将会大大提高公司的业绩，将会大 大促进公司的发展 –可能几个现象或事件都归因于某个问题
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
–行动起来后应该也一定会有所改变 –没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划 • 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
–那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 –那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 –或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
–不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
第七步 设计解决问题的研究方案
• 讨论设计方案
– – – – – 预期结果是什么？ 解决问题的优先序？ 解决问题可能需要的条件和资源是什么？ 可能要使用的解决问题的工具和方法有哪些？ 其他因素
第八步 再次界定问题并检验目标 • • • • • 我们聚焦了什么现象（困扰事件+情景） 它是什么类型的问题？它不是什么问题？ 解决了这个问题可以达成我们的目标吗？ 我们的目标有“战略”意义吗？ 实现目标后我们将收获什么？
• 合并同类项，将问题分类归入不同的“问题 组” • 给每个问题组一个专业化的题目 • 放不进去的问题，考虑是否还应设其他题目 • 理解各问题组内每个问题之间的联系，了解 跨组的问题之间的联系 • 用投票 投票选出重要问题“组” 投票
群策群力研讨会方法论--很好
客户团队
项目团队
外部专家
支持团队
负责“群策群力研讨会 的知识和技术支持 负责 群策群力研讨会”的知识和技术支持，如数据搜索 群策群力研讨会 的知识和技术支持， 统计分析、现场制图、音乐等硬件支持、 、统计分析、现场制图、音乐等硬件支持、后勤支持等 。
HOW “群策群力研讨会 的实施流程 群策群力研讨会”的实施流程 群策群力研讨会
HOW “群策群力研讨会 可运用的领域（可根据项目情况具体设计） 群策群力研讨会”可运用的领域 群策群力研讨会 可运用的领域（可根据项目情况具体设计）
打单阶段
交付阶段
支持阶段
业务改善研讨会 发现“红色”关键 问题，形成双方 认同的项目建议 书大致内容
战略研讨会 侦测环境，共同 评估自身优劣势 ，脑力激荡可能 的战略选择
赢得内部团队支持
加速的决策
通过“群策群力研讨会 ， 通过 群策群力研讨会”，使大公司或大型项目在决策流 群策群力研讨会 程上大大加快，使项目推进更为有力。 程上大大加快，使项目推进更为有力。
团队文化与凝聚力 的提升
通过“群策群力研讨会 所创造出来的开放 信任、 通过 群策群力研讨会”所创造出来的开放、信任、富于 群策群力研讨会 所创造出来的开放、 创造力的的氛围，使团队的文化与凝聚力得以提升。 创造力的的氛围，使团队的文化与凝聚力得以提升。
什么是转型项目成功的关键？ 变革管理！这是我们研究全球超过120个各类业务转型项目后得 出结论。
什么是群策群力研讨会
“群策群力研讨会”是一种加速解决方案的环境，这样的环境能够 保证来自不同背景的人为了共同的目标聚在一起，创造了一种 强烈氛围来使参与者能够创造性思维和合作，这样得出的解决 方案在实施中更容易被执行和接受。 同时，该方法对推进项目具有加速性，使项目周期要提前10%30%。 在该环境中可以保证满足多达200+人的团队来解决复杂的问题 ，从企业如何盈利、组织变革到系统实施等。
群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
PPT学习交流
3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
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4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
PPT学习交流
1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
PPT学习交流
2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
PPT学习交流
5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
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6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
PPT学习交流
12
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
群策群力管理工具
共享、下一步行动等
层面
促进团队共识、创新想法、聚焦关键 明确主题/头脑风暴/分类排列/提取
行动领域、价值观重塑等
中心词/图示化赋予含义
促进问题解决、绩效提升；组织变革 ；快速产生行动方案、自动自发的负 责人，促进集体智慧
促进跨界创新、团队智慧分享、创新
问题提出/障碍分析/头脑风暴/盈利 矩阵/想法陈列/城镇会议/项目管理
——杰克·韦尔奇
群策群力流程示意图
11
4
今天我们要解决的问题是：
如何更高效的完成我们七月份销售目标？
小组角色的划分
角色
职责
组长
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
计时员 保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
请分析：是什么原因阻碍了或 导致了我们目标的实现？
2、提高了会议效率，并提供了可复制
的会议流程模式，上半年，该集团根据
本次会议流程，自行进行了各自下属公
司的细部行动计划的输出；
3、全场各业务板块高管深度互动，解
决跨部门沟通壁垒。
成功案例——某商业地产公司行动学习工作坊
［项目概述］ 该集团中高层管理人员就“如何打造具有忠诚度的核心团队”进行了两天
行动学习工作坊手册：群策群力+团队复盘
柳传志说，它是践行联想之道的重要方法论！ 任正非说，它是提升华为执行力的秘密武器！ 杰克·韦尔奇说，它是把GE变成“全球思想，快速转 变组织”的重要策论！
16
企业的困扰
企业经常高频召开各种例会
日例会、周例会、半年度例会、年度例会、项目会议、 企业经营分析会、各种研讨评估会……
而你，是否有如下烦恼
会议流程缺章法，汇报内容如流水。 计划产出低品质，结论反思无深度。 单向交流难共识，防卫反感不投入。
重要理论基础：库博经验学习圈
核心解决思路：正确的人，通过引导流程和工具，在一起探索出相对好的方案
行动学习模式（123+321）
培训学习（交广国际老师导向）
需求调研
培训与训练
学习实践（学员导向）
实践与应用
成果汇报
1周调研 1周深度访谈
2 2天启动
3 3次培训
3 3月个人实践
2 2天团队实践
1 1次汇报
行动学习工作坊研究中心 Action Learning Workshop Research Center
行动学习的公式
行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行
•
学习知识从已有的知识中学习
•
体验经验从个人的经验中学习
•
团队学习从小组其它成员的经验中学习
•
解决问题在探索与解决实际问题的过程中得到学习
认清问题本质
复盘可以帮助企业避免 犯同样的错误，固化流 程，校验方向、认清问 题背后的问题、发现和 产生新的想法与知识。 把失败转化为财富，把 成功转化为能力。
认清问题本质
学员在复盘现场的分析、 输出，无论在战略层面、 策略层面是高质量的分 析成果及行动计划，因 战略、策略是需要执行 力去落地的，而落地与 否，可以通过质询去引 导学员反思与行动获得。
解决问题群策群力 ppt课件
发生型
探索型 改进型
设定型
一、突破观念的局限
• 我们的“所见”往往受限于“所知” • 美国汽车公司高管的“眼力”问题 • 缺乏用新眼光看事物的能力。
•
智力游戏
• 如何用四条相连的直线把9个点连接 起来？
8
9
1、心智模式的作用
人们的思维受限于他的心智模式 我们看到的只是我们眼中的世界
小故事： 吃饱的小兔子
最为重要的是学习者要成 为一个实践者，而不是仅 仅成为有学习实践经验的 人。
3 要点三
“行动”是作为一条通向学习 的途径而存在的。解决问题自 然是好，但是从经历中导致“ 学习发生”比拥有解决问题的 方案更重要。
4 要点四
行动学习要通过反思（回 顾进展）和经验共享进行 ，强调共同切磋与相互质 疑。
52
• 1、什么是行动学习法？ • 瑞文斯教授的定义： • 行动学习（Action Learning）就
是一个团队针对现实中真实的问题， 进行讨论、分享的学习过程。
• 行动学习是一小组人共同解决组 织实际存在的问题并从中学习的过程 和方法。
关于行动学习
行动学习=结构性的知识+质疑+反思+行动
行动学习的四类学习过程
•深圳市委新规定：一把手末位发言制
高效交流工具—— 平衡主张和探询
• 主张：
• 我的观点是 ……
• 我认为……
• 我们应当做 的是……
• ……
• 探询：
• 您认为呢？
• 有哪些还不 知道的数据？
• 我的理解全 面吗？
• …………
26
3、激发、训练创造性思维
• 创新思维 – 开发右脑 – 借用外脑
阶段二：项目实施和取得结果
群策群力团队引导技术
六类提问法
♣ 引导式提问的目的与意义
• 引导式提问是引导者与小组互动的最重要的方式。通过引导式提
问，达到邀请参与，聚焦主题，搜集信息，澄清确认，验证假设， 引发思考，激发创新等诸多目的。
六类提问法
事实类 问题
感受观 点类问
题
了解更 多类问
题
两级类 问题
第三方 问题
魔法棒 问题
三、工具
团队研讨的框架
分配票数
确定投票标准
通读所有选项
一个选项一票
领导者最后投 票
卡片式头脑风暴
提出课 题
确定 并书 写出 课题
澄清 书写 格式
个人 独立 思考
阐明 分类 规则
轮流 分享 可视
化
整理 分类
分类 命名
持续 补充 观点
处理卡 片孤儿
二维决策矩阵
专门努力
大
收益
重大机遇
高 放弃
快速见效 小
成本 低
四、研讨会的设计与发起
需求界定模板 真正发起者 议题 目的 目标 产出 参加人员 时长 可能出现的风险和问题 地点情况
议程设计模板示例
序号 0
1 2 3
活动/提问 准备阶段
参与方法
时长
界定问题并设定目标
1000
分析目前不能达成目标的 原因
聚焦关键问题
书写式头脑风暴 60 （发散）60
点数投票（收敛） 15
使用物料
日程安排 每阶段讨论主题 Flip Chart及足量纸张 研讨墙/卡片 投票点 计时器
研讨主题
发散期
动
荡
期
收敛期
决策 点
执行
时间
研讨型会议的原则
!!引导 团队群策群力
引导-团队群策群力的实践指南本书的目标2目标读者2全书内容概览3在本书中，你将会得到以下问题的答案 5本书常用术语6第1章何为引导9什么是引导9引导者做什么10引导者应拥有怎样的信念11引导者典型的工作任务是什么12过程与内容有什么区别12核心技能概述14如何有效提问16引导中的语言模式21如何使用白板纸24引导者的立场25引导者如何做到自信而坚定27谁可以做引导者28引导者的其他角色31在学校如何运用引导支持学生的学习33团队引导的作用36引导者的最佳经验与最差表现39引导者的行为特点40给引导者的反馈单43引导胜任力分级47第2章团队引导的步骤51评估和设计52给予反馈和完善方案53最终准备54开始引导55团队引导过程中57结尾58后续跟进59第3章了解会议的参会者61对参会者进行评估62团体和团队65团队发展的各个阶段70引导者的策略80第4章创建群策群力的氛围87创建群策群力的条件88提高参会者参与积极性的方法89引发团队积极参与的技巧98鼓励有效的会议行为和习惯102会议行为清单103会议行为观察表104同伴评审105第5章引导团队高效决策109决策过程中的4种会谈类型110授权的四个级别112授权级别与决策的关系113转化决策思维模式117决策的六种方式118团队达成共识的重要性123作决策需要注意的事项125作决策的有效行为126团队系统性达成共识的步骤127达成共识的工作表128低效决策的表象、原因和应对策略135 第6章化解团队冲突139争执与研讨的区别139管理冲突的步骤141管理冲突的规则149接收和给予反馈150如何介入155介入时的语言模式157如何应对来自团队的抵触160冲突出现的常见情境164合作式解决冲突的步骤169冲突情境观察单171第7章引导高效会议179高效的会议180低效的会议180引导会议的基本流程182 引导电话会议196第8章引导者的工具箱201创建愿景202递进式提问204头脑风暴206匿名头脑风暴208引导式聆听209多重投票210差距分析212力场分析213问题根源分析215决策矩阵217扫清障碍220画廊浏览221出口处张贴评估表224征询反馈225确定优先级227供需清单229系统性问题解决231系统性问题解决工作表234第9章设计会议过程243会议过程设计范例244会议设计工作单267引导-团队群策群力的实践指南（英格里德。
《怎样组织群策群力的企业文化研讨活动》
企业文化机制 企业文化活动 企业文化项目 企业文化载体 企业文化环境 企业文化培训 企业文化事件
全方位 落地
共57节
高效 评估
共11节
企业文化措施 – 组织群策群力的企业文化研讨 群策群力项目工作流程
高 层 头 形成文化 更 大 范 高层最终 形成文化
脑风暴
初稿
围风暴
研讨
定稿
企业文化措施 – 组织群策群力的企业文化研讨
贴子数
• 我们需要什么样的价值观—员工观点1
序号
观点
观点阐释
宠户第一：宠户丌光是我们的最终面向宠户；还包含着公司内部各部门乊间，每个部门给每个部门服
1
客户第一
务，亏相乊间都是宠户；叧有每个部门乊间都亏相做好配吅、亏相换位怃考才可能为对方服务好，目 标一致才可能服务好最终宠户。其次，价值观定下来后，需要把价值观渗透到每一个员工身上。 在阿
里，价值观是作为员工工作过程考核的一部分。 大家好才是真的好！！！
从大多数员工的发言来看，很多都提到“以人为本”、“以员工为本”等词句，说明大多数员工对公
2
将以人为本 落到实处
集体研讨的基本流程
集体研讨的基本流程
在团队和组织中，集体研讨是一种非常重要的活动，能够促进成员之间的交流、协作和思想碰撞，提高工作效率和质量。
下面简要介绍一下集体研讨的基本流程：
1. 确定主题和目的
在开始集体研讨之前，首先需要明确研讨的主题和目的。
确定研讨的主题有助
于集中讨论的方向，而明确目的则有利于明确研讨的意义和预期结果。
2. 确定参与人员
根据研讨主题和目的，确定需要参加集体研讨的人员。
参与人员的不同角度和
专业背景可以为研讨提供更多的思路和观点。
3. 制定议程
在集体研讨之前，建议制定一个详细的议程，包括研讨的时间安排、讨论的主
题和重点、参与人员的角色分工等，确保研讨有序进行。
4. 召开研讨会议
按照议程安排，召开集体研讨的会议。
在会议中，主持人可以简要介绍研讨的
主题和目的，引导讨论，确保每个人都有机会发表观点。
5. 讨论交流
在集体研讨中，参与人员可以就研讨的主题展开讨论和交流，分享自己的看法、经验和建议，激发更多的思考和创新。
6. 汇总总结
在研讨会议结束后，可以对讨论的结果进行汇总和总结，提炼出重要的结论和
建议，为后续工作提供参考和指导。
7. 落实行动
最后，根据集体研讨的结果和建议，确定下一步的行动计划和责任人，确保研
讨的成果能够得到有效的落实和实施。
通过以上基本流程，团队和组织可以有效地开展集体研讨活动，促进成员之间
的交流和合作，提升团队的凝聚力和创造力。
案例：群策群力五步法
14
第二步——原因聚焦
原因编号 2
未实现不同层次工作人员对口培训
三级巡检
子目标编号
2
年内针对入户安全业务的工作人员，组织 进行安全巡检、宣传培训，培训合格率达 到100%。
自由 讨论 原因 筛选 原因 逻辑化 重要性 排序 转换 子目标
2
3
未实现不同层次工作人员对口培训
现有户内隐患整改工程定价机制不合理
自由 讨论
原因 筛选
原因 逻辑化
重要性 排序
转换 子目标
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第二步——原因聚焦
原因编号 1
现有用户安全管理业务人力资源分配不合理
现有入户安全工作流程
子目标编号 1
年内对现有业务以及人力资源分配进行调整优 化，将全年安全巡检、宣传的时间在113620 人· 小时的基础上提高66240人· 小时。
了重新分析，小组认为本次课题研究得出的根本性原因是涵盖了现阶段户内安
全管理的关键环节的。
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第四步 ——评估方案
对问题进行反思
我们的目标对准了什么问题？目标影响范围有多大？目标有“战略”意义吗？ 实现目标后我们将收获什么？ 小组认为我们的目标对准了当前公司业务组织管理中最紧迫也最困难的问
题，与现有业务组织运转模式相比较有较大的突破，对安全管理而言是具有战
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第三步 ——制定方案
子目标
2 2A
年内针对用户安全管理业务的主要工作人员，组织 进行安全巡检、宣传培训，培训合格率达到100%。 组织抄表员、安检员送外培训
备选方案
2B
2C 2D
确定方案
请专家到公司对抄表员、安检员进行培训
群策群力培训
实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
群策群力问题确定原则：
需要多个部门协调配合才能解决的日常业务问题
有解决的办法或改善的可能
解决问题的时限少于90天
本企业可控的问题
重要而紧迫
广度：足以头脑风暴 深度：足以定义并衡量
针对业绩的改善
可以立刻收到成效
1. “群策群力”的计划阶段—“群策群力”问题申报程序
设计小组
核心小组
发起人
拥护者 “群策群力”专家顾问 推动者（内部）
核心小组组长 核心小组成员
（来自涉及该业务 问题的每个部门）
明确拥护者；
参加群策群力介绍会；
参加“城镇会议”
向所有参加“群策群力 ”的人发出正式邀请。
界定问题范围；
搜集数据并设定目标；
选定核心小组成员，为每个小组 确定启动问题和设定子目标，计 划日程，后勤保障
狭义的群策群力，即美国通用电气公司将 其变成一种行之有效的管理方法和企业 文化，并成功运用的“群策群力”活动。
一、什么是“群策群力”
群策群力是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议 的改进工作效率活动。
“群策群力”的核心很简单，它是基于下述被公认的原理 ：
1. 一线员工对企业的现场运营和管理问题最清楚 2. 团队智慧大于个人智慧的假设。 3. 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施
三、如何组织“群策群力”
计划“群策群力”
引导“群策群力”
实施“群策群力”
计划阶段
（30天内完成） 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段
（1-3天内完成） “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议”
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时间 5分钟 15分钟 10分钟 20分钟 10分钟 20分钟 10分钟
一、聚焦问题（5分钟）
——清晰问题，明确背景
二、障碍分析（15分钟）
——分析原因，找到障碍
三、厘清目标（10分钟）
——明确目标，瞄准靶心
四、头脑风暴（20分钟）
——经验分享，连接智慧
1．庭外判决原则（延迟评判原则）。对各种意见、方案的评判必须放到 最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种 设想，而不管其是否适当和可行。 2．自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气 氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激 励法的关键。 3．以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这 是获得高质量创造性设想的条件。 4．综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓 励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 5．突出求异创新原则。这是智力激励法的宗旨。 6．限时限人原则。每人2分钟。
“群策群力”的研讨步骤
步骤 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步
提纲 聚焦问题 障碍分析 厘清目标 头脑风暴 决策矩阵 行动建议 城镇会议
内容 清晰问题，明确背景 分析原因，找到障碍 明确目标，瞄准靶心 经验分享，连接智慧 筛选想法，慎重决策 建议呈现，团队碰撞 领导质疑，直面挑战
• 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020
• 10、Life is measured by thought and action, not by time. ——Lubbock 衡量生命的尺度是思想和行为，而不是时间。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
• 11、To make a lasting marriage we have to overcome self-centeredness.要使婚姻长久，就需克服自我中心意识。Wednesday, August 5, 2020August 20Wednesday, August 5, 20208/5/2020
• 5、You have to believeห้องสมุดไป่ตู้in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, August 5, 2020August 20Wednesday, August 5, 20208/5/2020
• •
谢谢观看 12、Treat other people as you hope they will treat you.你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。11时3分11时3分5-Aug-208.5.2020
13、To do whatever needs to be done to preserve this last and greatest bastion of freedom. (Ronald Reagan , American President ) 为了保住这最后的、最伟大的自由堡垒，我们必须尽我们所能。
五、决策矩阵（10分钟）
——筛选想法，慎重决策
六、行动建议（20分钟）
——建议呈现，团队碰撞
七、城镇会议（10分钟）
——领导质疑，直面挑战
• 1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist) 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03
• 7、Although the world is full of suffering, it is full also of the overcoming of it.----Hellen Keller, American writer虽然世界多苦难，但是苦难总是能战胜的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二 〇二〇年八月五日
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5 日星期三
• 6、Almost any situation---good or bad---is affected by the attitude we bring to. ----Lucius Annaus Seneca差不多任何一种处境---无论是好是坏---都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5Aug-208.5.2020
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
• •
THE END 8、For man is man and master of his fate.----Tennyson人就是人，是自己命运的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday, August 5, 2020
9、When success comes in the door, it seems, love often goes out the window.-----Joyce Brothers成功来到门前时，爱情往往就走出了窗外。 11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020