物料需求计划表 2021年企业PMC表格
PMC常用表格【范本模板】
SC—SC/BD——-02XX公司生产计划变更通知单编号: 年月日制单人: 批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
SC-SC/BD---01XX公司生产计划通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联.一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部.XX公司生产日报表编号:制表人:年月日注:一式两联。
一联生产部留存,一联报生产总监。
XX公司配料单编号:配料日期:制单人:复核人:退料单编号: 年月日退料人: 退料部门负责人:库管员:注:一式两联。
一联仓库存根,一联交退料部门。
SC—SC/BD---04XX公司领料单编号:年月日付料:领料:配料: 复核:注:一式三联。
一联生产部存根,一联交原料库,一联交生产班组。
SC—SC/BD—-—13XX公司投入产出统计明细表单位:Kg 产品型号:产品名称:制表人:SC—SC/BD---10XX公司反应产品生产记录SC—SC/BD—-—11XX公司生产记录--SC—SC/BD——-05XX公司生产班组长日志组别:组长:年月日注:本表一式两份,一份生产班组长自留,一份上报生产部经理.如有加班加点将人员、工时记入备注栏.SC-SC/BD-—-12XX公司生产计划执行情况明细表制表人/日期:SC—SC/BD———08 XX公司产品生产记录SC—SC/BD—-—09 XX公司反应产品生产记录。
PMC生产计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】¥2800/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!备注:认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会(国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景:course background 生产计划和物料控制(pmc)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(vsm)图,从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
PMC计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】¥2800/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!备注:认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会(国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景:course background 生产计划和物料控制(pmc)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(vsm)图,从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
物资需求计划样表
编号:
口总口月度□紧急零星物资需求计划工程名称J _____________________________________________
计划编号:
相应物资需求总计划编号:(属于月度物资需求计划时须填写)
专业:
编制依据:
编制人:编制日期:
工程总工:审核日期:
工程商务经理:审核日期:
批准日期:批准人:
物资需求计划编制说明
(1)编制依据
(2)产品验证方式
(3)是否有技术要求、技术参数、图纸等附件
(4)工程联系方式
(5)其它需要特别说明的事项
专业工程师:工程总工:工程商务经理:工程经理:
说明:1、工程总工对数量、技术标准、到货时间等进行复核,商务经理对损耗率、标书价、标书总额复核;2、主要材料计划需求数量计算时,损耗率原那么上不大于定额损耗率的75%;3、到货时间须满足采购及施工生产要求;4、在口中打J选择计划类型。
PMC生产计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海12月17-18深圳【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】¥2800/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!备注:认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会(国际国>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景:course background 生产计划和物料控制(pmc)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此pmc部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(vsm)图,从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
pmc部门年度工作计划表
pmc部门年度工作计划表1. 项目管理1.1 确定项目目标和时间表- 确立项目目标,明确项目的截止日期和里程碑- 与相关部门协商确定项目执行计划,确保项目可行性和可实施性- 制定项目时间表,明确项目各阶段的时间要求1.2 项目资源配置- 确定项目所需的人力、物力及财力资源- 合理安排项目资源,确保项目的进度和成本控制1.3 项目风险评估- 对项目可能出现的风险进行评估和预测- 制定应对措施,保障项目顺利进行1.4 项目执行- 对项目执行进行监控和管理,确保项目按计划进行- 及时调整项目进度,解决项目中出现的问题2. 沟通与协作2.1 内部沟通- 建立内部沟通机制,促进团队协作和信息共享- 组织定期的部门会议,及时沟通和协调工作进展和问题2.2 外部沟通- 维护与合作伙伴及相关部门的联系,保持良好的合作关系- 及时与相关外部机构沟通,协调项目进展和资源支持3. 质量管理3.1 确保产品质量- 制定产品质量标准和检验标准,保障产品质量- 加强质量管理,提升产品质量和用户满意度3.2 进行质量检测- 设立质量检测机制,对产品进行质量监控和检测- 对不合格产品进行整改和处理,确保产品质量符合要求4. 人员培训4.1 岗位培训- 根据员工的工作岗位和职责,制定相应的培训计划- 组织相关培训课程,提升员工的工作能力和专业知识4.2 管理培训- 针对管理人员,进行管理培训,提升管理水平和领导能力- 建立员工培训档案,记录培训情况和效果5. 绩效考核5.1 设立绩效考核指标- 设立部门年度绩效目标,明确考核指标和权重- 将绩效考核与项目目标和员工个人目标相结合,确保考核的科学性和公正性5.2 绩效考核实施- 对员工的绩效进行定期考核和评价- 根据绩效考核结果,进行奖惩和激励,激发员工的工作积极性和创造力6. 资产管理6.1 设备管理- 对部门的设备和设施进行定期的维护和检修- 建立设备档案,做好设备管理和维护工作6.2 资金管理- 合理分配和利用部门的经费和资金- 做好资金使用和支出的记录和管理工作7. 创新与改进7.1 提升研发创新能力- 鼓励员工的研发创新和技术改进- 建立技术创新平台,促进技术创新和成果转化7.2 进行流程改进- 定期对部门工作流程和管理流程进行评估,发现问题并改进- 开展团队建设和团队合作活动,促进团队合作和创新8. 风险管理8.1 风险识别- 对部门可能面临的各类风险进行识别和评估- 制定应对措施,预防和减轻各类风险的影响8.2 防范措施- 加强安全意识教育,提高员工对风险的认识和防范能力- 定期进行风险排查和应急演练,保障部门工作安全和稳定以上是PMC部门年度工作计划表,我们将按照以上计划,努力完成各项工作,提升部门整体工作效能和业绩。
pmc计划表
pmc计划表篇一:Pmc计划表附:订单评审记录表(Pmc计划表)以上由计划、仓库负责人填写,采购部负责评审,负责人签名:以上由生产部负(:pmc计划表)责人评审及工艺排期验证,签名:日期:说明:1,评审后的订单在过程环节中出现异常,要及时提出异常情况,以《联络书》形式告知相关部门,以便及时采取应对措施,否则承担责任2,订单在评审时对客户的要求要如实验证,对所用的材料材质和数量要如实评审,防止漏单和误审现象发生篇二:Pmc日计划说明书Pmc日计划说明书一提到日计划的准确性,Pc部门的反应就是“我们是按要求做的呀”,显得很委屈和无奈。
确实,她们是按程序在做,似乎也没有明显的错漏,但做出来的日计划就是与实际不相符,其中c2、c3单元的生产甚至常常排不下去,班组长、员工怨声载道,显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实。
问题到底出在哪儿?我们不妨回到源头,从日计划的制定过程开始追溯。
首先,每一份订单都要经过订单评审,确认工艺和物料状况,只有在得到肯定的答复后,Pc部门才会回复客户一个大致的交货日期(目前交期为50天),并将订单录入主生产计划。
然后,Pc部门会在ERP系统作mRP分析,生成制造工单、采购需求计划,这里的制造工单也就是生产指令。
这时如果直接将制造工单给到制造部门,那Pc就只相当于二传手,等于由制造部门自主安排生产,过去很多工厂都是如此,厂小还可以,厂一大就容易乱,因为制造部门说了算。
但欧博来了之后,设立了Pmc部门,制造工单不能直接给制造部门了,制造部门不见日计划不能生产,Pc部门必须按时制定并下达日计划,这时候成了Pc部门说了算。
日计划究竟怎么做呢?Pc部门首先要明白什么是日计划?日计划是每天为第二天的生产所制定的计划,这个计划一定是所有的条件都已经具备,是板上钉钉,百分之百可以完成的,所以又称作冷冻日计划。
需要注意的是,由于工业电容的工艺流程分为三个单元,生产周期一般长达五天以上,所以我们的日计划必须是为c1、c2、c3每个单元都提供第二天的日计划,而不是仅仅为c1提供第二天的日计划,为c2、c3提供三天、五天甚至七天的预测计划,而应当根据c1的实际产出排c2第二天的日计划,根据c2的实际产出排c3第二天的日计划,这样一来三个单元才都有第二天的冷冻日计划了,一条拉的冷冻日计划就制定出来了。
PMC常用表格
P M C常用表格(总21页)--本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--SC-SC/BD---02XX公司生产计划变更通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
SC-SC/BD---01XX公司生产计划通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
SC-SC/BD---07XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
SC-SC/BD---07XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
SC-SC/BD---06XX公司生产日报表编号:制表人:年月日注:一式两联。
一联生产部留存,一联报生产总监。
SC-SC/BD---03XX公司配料单编号:配料日期:制单人:复核人:退料单编号:年月日退料人:退料部门负责人:库管员:注:一式两联。
一联仓库存根,一联交退料部门。
SC-SC/BD---04XX公司领料单编号:年月日付料:领料:配料:复核:注:一式三联。
一联生产部存根,一联交原料库,一联交生产班组。
SC-SC/BD---13XX公司投入产出统计明细表单位:Kg 产品型号:产品名称:制表人:SC-SC/BD---10XX公司反应产品生产记录SC-SC/BD---11XX公司SC-SC/BD---05XX公司生产班组长日志组别:组长:年月日14注:本表一式两份,一份生产班组长自留,一份上报生产部经理。
如有加班加点将人员、工时记入备注栏。
15SC-SC/BD---12制表人/日期:15SC-SC/BD---08 XX公司产品生产记录1617SC-SC/BD---09171818。
pmc生产计划表
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】¥2800/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!备注:认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景:Course Background生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解决问题,学习拉动计划价值流(VSM)图,从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格:Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题(可在课堂打断讲师思路),不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题,老师需要提成解决问题措施/方案。
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SC-SC/BD---02XX公司生产计划变更通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产计划通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产日报表编号:制表人:年月日注:一式两联。
一联生产部留存,一联报生产总监。
XX公司配料单编号:配料日期:制单人:复核人:退料单编号:年月日退料人:退料部门负责人:库管员:注:一式两联。
一联仓库存根,一联交退料部门。
SC-SC/BD---04XX公司领料单编号:年月日付料:领料:配料:复核:注:一式三联。
一联生产部存根,一联交原料库,一联交生产班组。
SC-SC/BD---13XX公司投入产出统计明细表单位:Kg 产品型号:产品名称:制表人:SC-SC/BD---10XX公司反应产品生产记录批号:SC-SC/BD---11XX公司SC-SC/BD---05XX公司生产班组长日志组别:组长:年月日注:本表一式两份,一份生产班组长自留,一份上报生产部经理。
如有加班加点将人员、工时记入备注栏。
SC-SC/BD---12XX公司生产计划执行情况明细表制表人/日期:SC-SC/BD---08 XX公司产品生产记录SC-SC/BD---09 XX公司反应产品生产记录。
PMC常用表格模板.doc
XX公司生产计划变更通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产计划通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产日报表编号:制表人:年月日注:一式两联。
一联生产部留存,一联报生产总监。
XX公司配料单编号:配料日期:制单人:复核人:退料单编号:年月日退料人:退料部门负责人:库管员:注:一式两联。
一联仓库存根,一联交退料部门。
SC-SC/BD---04XX公司领料单编号:年月日付料:领料:配料:复核:注:一式三联。
一联生产部存根,一联交原料库,一联交生产班组。
XX公司投入产出统计明细表单位:Kg 产品型号:产品名称:制表人:XX公司反应产品生产记录精品文档SC-SC/BD---11XX公司生产记录精品文档SC-SC/BD---05XX公司生产班组长日志组别:组长:年月日注:本表一式两份,一份生产班组长自留,一份上报生产部经理。
如有加班加点将人员、工时记入备注栏。
精品文档SC-SC/BD---12XX公司生产计划执行情况明细表制表人/日期:精品文档SC-SC/BD---08 XX公司产品生产记录精品文档SC-SC/BD---09 XX公司反应产品生产记录精品文档精品文档。
PMC作业流程所需各类表单
会议签到表编号:订单变更通知单接单日期:客户名称:交货日期:№:发出部门:接收部门:变更日期:订单编号:编制:审核:批准:日期:年月日计划编制:生产制令单欠料跟催表制表:№:0000001物料需求计划编号:日期:编制:审核:批准:采购管制表№:0000001编制:审核:采购附件资料清单需方代表:供方代表:合同产品成本价格构成明细表供应商全称:供应物料名称:规格/型号:成本确认日期:200 年月日需方代表签字:供方代表签字:需方总经理签字:供方总经理签字:盖章:盖章:日期:200 年月日日期:200 年月日特采申请单日期:200 年月日№:0000001供应商一览表NO:制表:审核:合格供应商名录№:编制:审核:供应商基本资料表时间: 年月日№:编制:审核:供应商调查表调查日期:采购经理审核:复核:供应商现场评估表评估日期:供应商品质统计分析表统计时段:年月日-- 月日制表:审核:日期:供应商交货、服务评分表评价部门:PMC部评价月份:200 年月日日期:编制:审核:供应商定期评估汇总表汇总日期:年月日采购:审核:品管部主管:总经理审批:供应商评分汇总表日期:编制:审核:供应商处置申请表日期:浙江武义恒阳工贸有限公司电话: 传真:地址:采购订单供应商:联系人:电话:采购单号:传真:生产单号:联系人:产品型号:供应商:浙江武义恒阳工贸:------------------------------------------ ------------------------------------- 负责人签名与盖公司印章制作人:审核人:批准人:浙江武义恒阳工贸有限公司电话: 传真:地址:发外加工订单供应商:联系人:电话:采购单号:传真:生产单号:联系人:产品型号:供应商浙江武义恒阳工贸------------------------------------------ -------------------------------------负责人签名与盖公司印章制作人:审核人:批准人:物料请购单申购部门:日期: 年月日№:0000001申购人: 审核: 批准:生产制令单计划员:物控员: PMC主管:车间:仓管:样品制令单计划员:物控员: PMC主管:车间:仓管:检验日报表□进料□制程□成品日期:200 年月日制表: 审批:材料/半成品进仓单进仓日期:年月日材料半成品№:财务:缴仓:仓管员:审核:材料/半成品出仓单出仓日期:年月日材料半成品№: 财务:审核:收货人:仓管员:每日收货汇总表部门: 日期:年月日收货人:审核:物料销存卡物料编号:单位:材料名称:规格:最高存量:最低存量:表格编号:待处理物品报废申请表日期:200 年月日呆料不良品№:0000001QC:品质经理:仓管员:仓库主管:PMC部主管: MRB小组组长: MRB小组成员:总经理:欠料单车间: 日期:NO:仓管员:仓库组长:退/补料单退/补单位:日期:年月日№:0000001生产物料员: 生产部主管: 品 管 员: 仓 管 员: 仓库组长: PMC 部主管:复检通知单进仓日期: 年 月 日呆料 不良品 №:0000001进料品管:进料品管:仓库员:仓管组长:车间生产日报表班组:日期:年月日制单:车间主管:物品报废单日期:200 年月日№:0000001财务: 仓管员: 仓库组长: MRB小组: 审批:周出货计划日期:月日至月日№:0000001制表: 审核:出货通知单送货日期:年月日№:财务:审核:业务员:收货人: 仓管员:成品进仓单进仓日期:年月日。
PMC作业流程所需各类表单
会议签到表编号:订单变更通知单接单日期:客户名称:交货日期:№:发出部门:接收部门:变更日期:订单编号:编制:审核:批准:日期:年月日计划编制:生产制令单欠料跟催表制表:№:0000001物料需求计划编号:日期:编制:审核:批准:采购管制表№:0000001编制:审核:采购附件资料清单需方代表:供方代表:合同产品成本价格构成明细表供应商全称:供应物料名称:规格/型号:成本确认日期:200 年月日需方代表签字:供方代表签字:需方总经理签字:供方总经理签字:盖章:盖章:日期:200 年月日日期:200 年月日特采申请单日期:200 年月日№:0000001供应商一览表NO:制表:审核:合格供应商名录№:编制:审核:供应商基本资料表时间: 年月日№:编制:审核:供应商调查表调查日期:采购经理审核:复核:供应商现场评估表评估日期:供应商品质统计分析表统计时段:年月日-- 月日制表:审核:日期:供应商交货、服务评分表评价部门:PMC部评价月份:200 年月日日期:编制:审核:供应商定期评估汇总表汇总日期:年月日采购:审核:品管部主管:总经理审批:供应商评分汇总表日期:编制:审核:供应商处置申请表日期:浙江武义恒阳工贸有限公司电话: 传真:地址:采购订单供应商:联系人:电话:采购单号:传真:生产单号:联系人:产品型号:供应商:浙江武义恒阳工贸:------------------------------------------ ------------------------------------- 负责人签名与盖公司印章制作人:审核人:批准人:浙江武义恒阳工贸有限公司电话: 传真:地址:发外加工订单供应商:联系人:电话:采购单号:传真:生产单号:联系人:产品型号:供应商浙江武义恒阳工贸------------------------------------------ -------------------------------------负责人签名与盖公司印章制作人:审核人:批准人:物料请购单申购部门:日期: 年月日№:0000001申购人: 审核: 批准:生产制令单计划员:物控员: PMC主管:车间:仓管:样品制令单计划员:物控员: PMC主管:车间:仓管:检验日报表□进料□制程□成品日期:200 年月日制表: 审批:材料/半成品进仓单进仓日期:年月日材料半成品№:财务:缴仓:仓管员:审核:材料/半成品出仓单出仓日期:年月日材料半成品№: 财务:审核:收货人:仓管员:每日收货汇总表部门: 日期:年月日收货人:审核:物料销存卡物料编号:单位:材料名称:规格:最高存量:最低存量:表格编号:待处理物品报废申请表日期:200 年月日呆料不良品№:0000001QC:品质经理:仓管员:仓库主管:PMC部主管: MRB小组组长: MRB小组成员:总经理:欠料单车间: 日期:NO:仓管员:仓库组长:退/补料单退/补单位:日期:年月日№:0000001生产物料员: 生产部主管: 品 管 员: 仓 管 员: 仓库组长: PMC 部主管:复检通知单进仓日期: 年 月 日呆料 不良品 №:0000001进料品管:进料品管:仓库员:仓管组长:车间生产日报表班组:日期:年月日制单:车间主管:物品报废单日期:200 年月日№:0000001财务: 仓管员: 仓库组长: MRB小组: 审批:周出货计划日期:月日至月日№:0000001制表: 审核:出货通知单送货日期:年月日№:财务:审核:业务员:收货人: 仓管员:成品进仓单进仓日期:年月日。
生产计划与物料控制(PMC)课程大纲
(12)案例:月份生产计划表
(13)日程计划追求的目标
(14)日程计划拟定的考量点
(15)日程计划的类型
(16)日程计划的拟定要点
(17)基准日程—日程计划的标准
(18)基准日程表
三、生产异常
1、生产异常对策
2、生产异常的掌握
3、生产异常的反应
4、生产进度异常因应对策表
5、交期延误的原因探讨
6、交期延误的改善原则
7、交期延误的改善对策
(1)销售部门的改善对策
(2)研发、设计部门的改善对策
(3)采购部门的改善对策
(4)生产部门的改善对策
四、生产绩效
1、交期作业及管制重点
2、生产绩效评估、分析指标
3、生产绩效评估体系表——案列:东方电器开关厂滚动生产计划的推行
五、生产物料管理
1、企业物料管理的职能
4、采购策略
5、供应商资料卡
6、供应商资料卡
7、成本分析表
8、供应商评核
9、采购进度控制
(1)采购进度控制表1
(2)采购进度控制表2
(3)采购交货延迟检讨表
10、厂商资料调查表
11、外协厂商的审查基准
12、案例:供应商选择
13、采购策略
(1)供应商资料卡
(2)成本分析表
(3)供应商评核
14、采购进度控制
5、产品的现货供应能力
6、ABC管理法
(1)A、B、C分类特征
(2)A、B、C分类原则
(3)A、B、C分类步骤
7、库存相关成本
8、包装综述
(1)包装与物流系统要素关系一览表
(2)包装功能
(3)包装管理要点
(4)改进包装
PMC常用表格
S C-S C/B D---0 2XX公司生产计划变更通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产计划通知单编号:年月日制单人:批准人:注:一式六联。
一联生产部存根,一联报生产总监,一联报质量管理部,一联报采购部,一联报库管部,一联报销售部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产月报表编号:制表人:年月日注:一式三联。
一联生产部留存,一联报生产总监,一联报财务核算部。
XX公司生产日报表编号:制表人:年月日注:一式两联。
一联生产部留存,一联报生产总监。
XX公司配料单编号:配料日期:制单人:复核人:退料单编号:年月日退料人:退料部门负责人:库管员:注:一式两联。
一联仓库存根,一联交退料部门。
SC-SC/BD---04XX公司领料单编号:年月日付料:领料:配料:复核:注:一式三联。
一联生产部存根,一联交原料库,一联交生产班组。
SC-SC/BD---13XX公司投入产出统计明细表单位:Kg产品型号:产品名称:制表人:SC-SC/BD---10XX公司反应产品生产记录SC-SC/BD---11XX公司生产记录SC-SC/BD---05XX公司生产班组长日志组别:组长:年月日注:本表一式两份,一份生产班组长自留,一份上报生产部经理。
如有加班加点将人员、工时记入备注栏。
SC-SC/BD---12XX公司生产计划执行情况明细表制表人/日期:SC-SC/BD---08XX公司产品生产记录SC-SC/BD---09XX公司反应产品生产记录。