日立的质量管理
日立的质量管理
日立的质量管理日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与电子进出口公司和投资企业公司合资，建立日立电视机，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建赛格日立彩色显示器件，生产彩色显像管。
MSAP与SLP产品质量控制点
減銅（Tenting流 程） 去膜
烘烤 Desmear
.藥水濃度
Cu2+ 58~62 g/L；H2SO4 35~45 g/L；Brightener 5~7ml；Leveller 2~3.5ml/L
A1二樓2#
CMI面銅廠規及參數依工單作業
A5三樓鍍金去 膜線1#
A5三樓電鍍1#
A5三樓水平1#
Tenting流程
A1二樓 3#&4#
壓膜 MSAP流程 A5三樓1#
線速 溫度 壓力 溫度
壓力
2.5+/-0.5m/min 壓膜滾輪溫度：115+/-5℃ 0.35±0.02Mpa 1.預熱溫度250℃，出板溫度50+/-5℃ 2.壓膜機溫度120℃，出板溫度55+/-5℃
壓膜機壓力5Kg
1.壓膜前切割粘塵紙及清潔滾輪 2.製程中每30pnl切割粘塵紙 3.Tenting流程干膜：依工單作業 MSAP流程：干膜:RD-1229 4.干膜不可使用過期干膜，製作前做點檢
MSAP流程水平來料2UM,微蝕開1個泵浦(依實際來
料銅厚微調)
首件及其量產前生產順序為PP5片、DUMMY板5片
、量產板、DUMMY板2片；
P/LB段1.5m/min，銅段1.4m/min
內一： 3.9±1.0 um；內二/三/四： 4.3±1.0 um
線速：0.4 噴壓：0.8/0.4/0.2/0.2 微蝕槽泵浦關閉
1.vcp投板面次要與程式設定的一致. 2.由HDI VCP2#代工時需要手動投板,雙手持板,輕拿 輕放,防止乾膜刮傷. 3.投板方式：線路密集面朝上，料號朝前投板（如 與VCP程式面次衝突，依程式做調整），密集面次 區分依工單
创新管理模式,实施精益生产——上海日立电器有限公司的精益之路
予 了极 大 的权利 ，真正 体 现 了员 工 当家 作
主 的精 神 ，并 且 企 业人 事组 织 结 构趋 于 扁
Hale Waihona Puke 平 化 ，消 除 了上 级 与下 级 之 间相 互沟 通 的
隔 阂 ，做 到企 业 上 下一 条 心 。所有 这 一切
在历经 了长久 的传统经营模式之后 ， 要跳 出禁 锢转变 成 为精益 企业 不可 能一 蹴而就 ，需要经历漫长且曲折的准备期 。
２世纪７ ０ Ｏ年代 以来 ，人 们 对 服 务 、产 品 称 精 良生 产 ，就 是 及 时 制 造 ，消 灭 故 障 ， 可靠性 等 方面 的要求 １益提 高 ，以高质 量 、 消 除 一 切 浪 费 ，向 零 缺 陷 、零 库存 进 军 。 ３ 多 品种 和快 节 奏为 目标 的制造 业 企 业管 理 它 致 力 于 改 进 生 产 流 程 中 的 每 一 道 工 序 ，
创新管理模 式 ， 实施精益生产
上海 日立 电器有限公司的精益之路
上海 日立 电器 有 限公 司 唐 倩
确 保每 一 个产 品 只能 严 格地 按 照惟 一 正确 的 方式 生 产 和安 装 ；在 库存 管 理上 ，体 现 了节 约 成本 的原 则 ，在满 足 顾客 需求 和 保 持 生 产 线 流动 的 同时 ，做 到 了产 成 品库 存 和在 制 品库 存 最低 ；精 益 企业 里 员工 被 赋
提 高 劳动 生 产率 以及降 低 生产 成 本 的能 力 趋势 、新思 路 ，无 论从 大 力 推 进企 业 文化 方法 ： 上 。２ Ｏ世纪 ６ ０年 代 以 后 ，随 着 西 方发 达 的角 度 ，还 是从 管理 模式 日趋 信息 化 的 角
现场 ５ ｓ管理
商务运营管理第二章练习及答案
一、单项选择题1.处于企业工作的中心地位的是（）A.如何确保公司生产的产品得到顾客的欢迎B.如何确保企业生产出标准化的产品C.如何确保获得企业预期的利润D.如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务答：D解析：p39。
运营管理中最重要的问题之一是：如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务，它处于企业工作的中心地位。
2.以下关于产品质量定义的说法中，最为准确的是（）A.质量是顾客对产品的欢迎程度B.质量是企业生产产品的合格率C.质量是顾客需求的实际满足程度D.质量是企业生产出具有同行业领先技术的产品答：C解析：P41，记忆题型。
3.以下关于符合性质量观点的说法中，正确的是（）A.符合性质量关注的是预期性能和承诺性能之间的关系B.符合性质量关注的是实际性能和许诺性能之间的关系C.符合性质量关注的是预期性能和实际性能之间的关系D.符合性质关注的是许诺性能和预期性能之间的关系答：B解析：P41，记忆题型。
4.下列关于顾客与产品质量的说法中，错误的是（）A.为了满足顾客需要，与顾客沟通成为质量交付系统的一个关键事项B.一件产品可能符合协商一致的要求，但是顾客仍有可能对购买到的产品不满意C.公司通过货币价值途径实现顾客质量意味着他们真正地满足了顾客的需要D.即使生产者保持使产品完全满足顾客的需要，也无法避免顾客对产品不满意情况的发生答：C解析：P41-42；现实中，顾客通过价格购买到了产品，并不意味着真正满足了顾客真正的需要。
比如，在网上平台的买家秀，有时候并没能真的满足了顾客的虚荣心理。
5.运营可以通过两种直接的方式促进提供高质量的产品，一种方式是将运营活动作为单独的活动，另外一种方式是（）A.基于运营和生产管理的关系B.基于运营和营销的关系C.基于运营和财务管理的关系D.基于运营和其他管理职能的传统关系答：D解析：P42，记忆题型。
6.关于传统的追求质量方法的观点中，以下说法错误的是（）A.关于运营和其他管理职能的关系，传统的观点支持职能分离B.传统的思想以生产率和质量之间的权横为中心C.维持高质量标准与大规模生产和低成本生产是完全一致的D.产品转化应与其他活动分开答：C解析：P42-43；维持高质量标准与大规模生产和低成本生产是完全一致的。
日立电梯事故
日立电梯事故日立电梯事故引发的安全警示概述在现代社会中，电梯已成为人们日常生活中不可或缺的交通工具。
然而，电梯事故时有发生，给人们的生命、财产和社会带来了巨大的损失。
本文将聚焦于一起令人震惊的日立电梯事故，分析其原因，并呼吁相关部门和企业采取有效的措施以确保电梯的安全性能。
事件概述2019年8月，一起日立电梯事故发生在一个商业办公楼中。
在这起事故中，一名中年男子乘坐电梯时陷入了突然停电的电梯中，并被困了数小时。
最终，他被成功救出，但他在被困期间经历了巨大的恐惧和身体上的不适。
事故原因分析1. 设备故障：初步调查结果表明，日立电梯事故的直接原因是设备故障。
电梯突然停电导致乘客被困。
这种设备故障可能是由于维护不当、零部件老化或制造缺陷等多种可能因素引起的。
2. 管理缺陷：另一个导致日立电梯事故的原因可能是管理缺陷。
据报道，电梯公司在事故前没有对电梯进行定期维护和检查。
这种管理缺陷可能使得电梯的故障无法及时发现和修复，从而增加了发生事故的风险。
3. 缺乏紧急救援措施：在日立电梯事故中，乘客被困电梯中长达数小时之久。
这显示了缺乏紧急救援措施的存在。
电梯公司应建立起一套完善的紧急救援程序，包括定期培训员工，提供紧急救援设备等，以确保在类似事故发生时能够迅速而有效地救援被困人员。
应对措施日立电梯事故应成为我们警醒的敲钟，相关部门和电梯制造公司应采取以下措施来提高电梯的安全性能：1. 加强检查和维护：电梯制造公司应建立起严格的检查和维护制度，确保每台电梯都经过定期的检查和维护。
这有助于及时发现和排除潜在的故障隐患。
2. 提高设备质量：电梯制造公司应在制造过程中更加注重设备质量控制。
只有通过提高零部件的质量和制造工艺，才能确保电梯的正常运行和乘客的安全。
3. 建立紧急救援机制：电梯公司应建立起紧急救援机制，确保在事故发生时能够迅速响应并进行救援。
培训员工，提供必要的救援设备，并建立与相关机构的紧密合作，以提高救援效率和成功率。
日立行业报告
日立行业报告日立是一家全球知名的跨国企业，总部位于日本东京。
成立于1910年，日立集团在电子、能源、基础设施、工业系统、信息通信等领域拥有广泛的业务。
本报告将对日立在全球市场的发展和竞争状况进行分析，以期为投资者和行业观察者提供全面的了解和参考。
一、公司概况。
日立集团是一家拥有悠久历史和雄厚实力的企业，业务涵盖电子、能源、基础设施、工业系统、信息通信等多个领域。
公司在全球范围内拥有广泛的业务网络，产品和服务覆盖全球主要市场。
日立一直致力于技术创新和质量管理，不断提升产品和服务的竞争力。
二、全球市场发展。
日立集团在全球市场的发展战略主要包括加强研发创新、拓展国际业务、提升品牌影响力等方面。
在电子领域，日立在全球范围内拥有领先的技术和产品，尤其在信息通信、半导体、显示器等领域具有较强的竞争力。
在能源领域，日立致力于开发清洁能源和节能技术，为全球能源可持续发展做出贡献。
在基础设施和工业系统领域，日立提供先进的解决方案和服务，为全球基础设施建设和工业生产提供支持。
三、竞争分析。
日立在全球市场面临激烈的竞争压力，主要竞争对手包括西门子、通用电气、飞利浦等跨国企业。
这些公司在技术创新、市场拓展、品牌建设等方面都具有较强的实力和资源优势。
日立需要不断加强自身的核心竞争力，提升产品和服务的质量和性能，拓展国际市场，加强品牌推广，以应对激烈的市场竞争。
四、发展趋势展望。
随着全球经济的不断发展和科技进步的加快，日立在全球市场的发展前景依然广阔。
随着全球工业化和信息化的深入推进，日立在工业系统和信息通信领域的市场需求将会持续增长。
同时，清洁能源和节能技术的发展也为日立在能源领域带来了新的机遇。
日立需要不断加强技术创新，提升产品和服务的质量和性能，以满足全球市场的需求。
综上所述，日立集团在全球市场的发展和竞争状况依然稳健，但也面临着激烈的竞争压力。
日立需要不断加强自身的核心竞争力，提升产品和服务的质量和性能，拓展国际市场，加强品牌推广，以保持在全球市场的领先地位。
日立primaide参数
日立primaide参数日立Primaide是一款先进的参数管理软件，旨在帮助企业实现更高效的产品参数管理和优化生产过程。
本文将从以下几个方面介绍Primaide的功能和优势。
一、参数管理的重要性在现代制造业中，产品参数是决定产品质量、性能和效率的关键因素。
合理的参数设置可以提高产品质量、降低生产成本、缩短生产周期，并最终提升企业竞争力。
然而，传统的参数管理方式往往存在着信息不统一、难以追溯、难以分析等问题，使得参数管理变得复杂而低效。
二、Primaide的功能与优势1. 统一的参数管理平台：Primaide提供了一个集中管理和统一管理产品参数的平台，实现了参数信息的一致性和可追溯性。
用户可以通过该平台对各个环节的参数进行全面管理，包括参数的录入、修改、审核和发布等。
2. 参数分析与优化：Primaide具有强大的数据分析和优化功能，可以对参数进行全面的统计和分析，帮助用户发现潜在的问题和改进的空间。
通过对参数的优化，可以实现产品质量的提升和生产效率的提高。
3. 参数变更管理：Primaide提供了完善的参数变更管理功能，可以帮助企业规范参数变更的流程和审核机制。
用户可以通过该功能对参数变更进行申请、审批和执行跟踪，确保参数变更的及时性和准确性。
4. 参数共享与协作：Primaide支持多人协同操作和参数共享，可以帮助企业建立起跨部门、跨地域的参数管理网络。
不同部门的员工可以通过Primaide共享参数信息、交流经验，提高协同工作效率。
5. 参数安全与权限管理：Primaide采用了严格的权限管理机制，确保参数信息的安全和保密。
用户可以根据需要设置不同的权限级别，限制不同用户对参数的访问和修改权限，保护企业的核心竞争力。
三、Primaide的应用案例1. 某汽车制造企业使用Primaide对车辆参数进行管理，实现了从设计到生产的全过程参数管控。
通过Primaide的参数优化功能，该企业成功降低了产品故障率，提高了生产效率。
海信日立获工信部优秀质量管理小组一等奖
不 良率 的质 量 课 题 ， 过 充 分 的调 查 讨 论 ， 思广 益 ， 通 集 多次 的试 验 和 改 进 ， 幅 度地 提 高 了焊接 质 量 ， 而 有 大 从
效 地 提 升 了产 品 品质 。在本 次 工 业 和信 息 化 部 组 织 的
电子 信 息 行 业 质 量 成 果 展 评 会 上 ， 信 日立“ 炬 ” 海 火 质 量 管 理 小组 脱 颖 而 出 ， 得荣 誉 ， 既 肯定 了海信 日立 获 这 公 司质 量 管 理 小组 管 理 工作 的规 范 性和 先 进 性 ， 也体 现 了海 信 日立 在质 量 控 制方 面 的执 着追 求 。
在这 次 公 开 的招 标 中 ，麦 克 维 尔强 调 了其 领 先 的 节 能 空调 产 品 、 色 环 保 、 美 的 售 后 服 务 方 案 ， 最 绿 完 并 终获 得 了家 乐福 公 司 的青 睐 。同 时， 克维 尔 公司 也是 麦
诸 多百 货 连 锁 超 市 如沃 尔玛 、 华润 苏 果 、 又 多 、 加 美 的湖北销售 全线飘红 好 一
量 管 理 小 组 凭 借着“降低 焊 接 不 良率 ” 的研 究 课 题 ， 获 始 启 动 ，而 越 来 越 多 的房 地产 开 发 商 也 开始 倾 向于 国 得 了 ２０ ０ ９年 优 秀 质 量 管 理 小 组 一 等 奖 ； 时 ， 信 臼 同 海 立 公 司荣 获“ 工业 和 信 息化 部 电子 信 息 行业 ２ ０ ０ ９年 优
一
、
上海 百 货等 的 首选 供应 商 。麦 克 维尔 为 家乐 福 亚洲 日前 ， 美 的武 汉 产 管 中心 传 来 喜讯 ， 中心 中标 从 该 武 汉 到广 州 的动 车铁 路 线 空 调项 目，选 用 美 的多 联 机
“上海日立”走出质量管理新路子——从产品管理进入到人的管理
受并使用 “ 立” 缩机 。 海 压 “ 户 需 要 的 是 产 品 ，看 中 的是 客 上 海 日立 公 司 生 产 的 压 缩 机 ， 任 的 信 是 上 海 日立 公 司 的 人 。” 建 芳 如 此 沈
总 结 品牌 转 型 成 功 的 原 因 。 服 务 人 性 化
家 成 功 的企 业 必 定 在 人 的 管 理 上 有
涵 ，各 个 企 业 都 有 自 己 的认 识 和 做 法 。 压 缩 机 是 一 种 特 殊 产 品 ， 对 的 “ 针 客 户 群 不 是 普 通 消 费 者 ， 是 空 调 整 机 生 产 商 ， 此 在 而 因
建 芳 经 常 挂 在 嘴边 的 一 句 话 。光 从 字 面 上 看 ， 能 会 觉 可 得 这 句 话 很 空 泛 ， 当你 走 进 “ 海 日立 ” 员 工 就 会 但 上 的
维普资讯
位 执 着 的 大 学 生想 寻 找 世 界 上
最 先 进 的 企 业 管 理 办 法 。 他 走 访 了 许 多 著 名 的 大公 司 ，
发 现 ， 们 很 少 讲 “ 们 的 产 品 质 量 如 何 如 何 好 ” 类 他 我 此 的话 ， 反 ， 们 经 常 会 讲 他 们 是 怎 么 工 作 和生 活 的 。 相 他 很 难 想 象 ， 上 海 日立 ” 为 一 家 “ 作 空 调 压 缩 机 占 全 球 市 场 份 额 １％ 的 ５ 国 际级 企 业 ， 人 炫 目 的 成绩 是 在 短 令 短 的 １ 时 间 取 得 的 。这 依 靠 的是 ２年
“ 不 是 在 管 理 公 司 。”他 的话 让 我 桥
想 在 市 场 上 胜 出 就 只能 靠 产 品 、 质 靠 量 。 企 业 产 品质 量 的好 坏 终 究 不 是 而 机 器 本 身 可 以 造 就 的 ， 才 是 最 关 键 人
海信日立项目管理办法1.doc
海信日立项目管理办法1版本A/01内容与适用范围1.1本办法规范了青岛海信日立空调系统有限公司(以下简称“海信日立公司”或“公司”)项目管理的职责分工、过程管理、评价激励与文档管理等项内容。
1.2本办法适用于海信日立公司以项目形式开展的质量改进类、提效类、降成本类及综合类工作。
新品类项目的管理按照新品项目管理流程执行，不包括在本办法适用范围内。
1.3各相关PMO可参照本办法并根据所辖项目的具体特点与专业要求制定项目管理实施细则。
1.41.2项规定范围以外的其它项目，参照本办法执行。
2项目分类和职责分工2.1项目分类：2.1.1本规范所辖项目分为质量改进类、提效类、降成本类与综合类四类。
2.1.2本规范所辖四类项目按照重要度与影响力分为A、B、C三级。
1)A级项目：包括公司经营大事分解、公司经营层高度关注以及为解决经营管理瓶颈而设立的项目。
2)B级项目：A级以外的跨多部门协作开展的项目，此类项目对公司某一方面业务有较大影响。
3)C级项目：某部门内跨职能岗位协作开展的项目，此类项目主要在部门内实施但有别于部门常规工作、无需或较少需要其它部门的协作而开展。
2.2职责分工：2.2.1公司项目管理委员会由公司经营层组成,统筹负责项目的规划、管理、监控、考核与激励等事项，总经理任委员会主任，并可指定一位经营层成员负责项目管理的协调、支持、审批与监控等日常工作。
2.2.2公司经营革新事务局（以下简称“经营革新Gr.”）负责按照公司项目管理委员会的工作要求组织、协调、监督各项目管理办公室(以下简称“项目办”或“PMO”)开展项目的日常管理工作，并负责先进项目管理经验的推广以及对各项目团队的指导培训。
2.2.3公司各PMO是经公司经营革新Gr.提议、项目管理委员会批准设立的对各专业领域项目进行集中管理的单位组织，负责其所辖范围项目的过程管理、监控评价与资源协调以及对项编制审核批准版本A/0目经理的考核等项工作。
2.2.4计划财务部负责对项目预计收益与最终达成的可衡量经济效益（以金额计算，以下简称“有形成果”）的审查与认定。
产品符合JIS标准
产品符合JIS标准：质量的保证与可持续发展在当今时代，品质已经成为了消费者选择一个产品的最重要因素之一。
为了保障消费者权益，各国不断完善并普及不同的质量认证标准。
而在日本，JIS（日本工业标准）以其严格的质量把控和适用范围的广泛性，成为了企业竞争的优势，是产品向国际市场推进的必备认证标准之一。
一、JIS标准的概述JIS是由日本国家标准化机构，也就是JISC（Japanese Industrial Standards Committee）颁布的国际标准。
该标准的涵盖范围十分广泛，涉及工业、矿业、化学、建筑、交通运输以及药品等领域。
其中，JIS分为适用于所有行业的JIS Q（Quality）和适用于特定行业的JIS A、JIS B、JIS C等。
JIS标准的制定是经过了JISC专业委员会的讨论和公开审核，保证了整个制定程序的透明性与公正性。
目前，JIS标准已经成为了日本国内产品加工和生产的指导标准，被广泛运用于各类产品的生产和质量认证中。
二、的好处1.提高产品的质量在产品的制造过程中，符合JIS标准的产品不仅可以有效的提高产品的差异化与高品质，消除了产品的质量瑕疵和生产过程中的机械故障，同时还将有利于企业关于产品的研发和升级。
保证了产品的品质，增强了企业的竞争力。
2.强化市场信誉符合JIS标准的产品不但能提高企业的市场声誉，还可以向消费者展示其对产品质量的承诺。
消费者在购买产品之前，更愿意选择标准化程度高、已经通过质量认证的产品。
符合JIS标准的产品，具有更大的市场竞争力。
3.环保可持续发展符合JIS标准的产品生产过程不但可以对产品质量的控制做出保障，同时还可以提高企业的生产效率，为企业降低浪费和减少污染创造了有利条件。
而环保可持续发展，也成为企业更好走向未来发展的方向。
三、的实践案例日本的企业在产品的生产过程中，对JIS标准的运用是非常广泛的。
下面，就让我们看看几个符合JIS标准的实践案例。
1.丰田汽车丰田汽车一直以来都是符合JIS标准的企业代表之一。
日立公司管理制度
一、总则第一条为了规范公司管理，提高工作效率，保障公司合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于日立公司全体员工。
第三条公司管理制度应遵循以下原则：1. 合法合规：遵守国家法律法规，遵循行业规范。
2. 科学合理：根据公司实际情况，制定科学合理的管理制度。
3. 严谨细致：制度内容要严谨细致，便于执行。
4. 持续改进：根据公司发展需要，不断完善管理制度。
二、组织架构第四条公司实行总经理负责制，下设各部门，各部门负责人向总经理汇报工作。
第五条各部门职责：1. 人力资源部：负责公司员工招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等工作。
2. 财务部：负责公司财务管理、资金筹措、成本控制等工作。
3. 生产部：负责公司产品生产、质量管理、设备维护等工作。
4. 销售部：负责公司产品销售、市场拓展、客户服务等工作。
5. 技术研发部：负责公司技术研发、技术创新、产品升级等工作。
6. 综合管理部：负责公司行政管理、后勤保障、企业文化等工作。
三、员工管理第六条公司实行劳动合同制，员工需与公司签订劳动合同。
第七条公司对员工进行分类管理，分为管理人员、技术人员、操作人员等。
第八条公司对员工进行岗前培训，确保员工具备岗位所需的基本素质和能力。
第九条公司对员工进行定期考核，考核结果作为员工晋升、调岗、辞退的依据。
第十条公司关心员工生活，为员工提供良好的工作环境和生活条件。
四、财务管理第十一条公司建立健全财务管理制度，确保财务收支合法合规。
第十二条公司实行预算管理制度，各部门需编制年度预算，报总经理审批。
第十三条公司加强成本控制，降低生产成本，提高经济效益。
第十四条公司定期进行财务审计，确保财务报表真实、准确。
五、生产管理第十五条公司建立健全生产管理制度，确保产品质量和安全生产。
第十六条公司加强设备维护保养，提高设备利用率。
第十七条公司对生产过程进行严格监控，确保生产进度和质量。
第十八条公司加强员工安全生产培训，提高员工安全意识。
六、销售管理第十九条公司建立健全销售管理制度，确保销售渠道畅通。
POCT血糖仪与日立7180生化比对试验及质量管理
POCT 血糖仪与日立 7180 生化比对试验及质量管理发布时间：2021-06-16T11:59:11.853Z 来源：《中国医学人文》2021年11期作者：杨洪贵[导读] 目的：对我院POCT血糖仪与日立7180生化检测血糖进行比对杨洪贵（宾川县中医医院检验科） 671600【摘要】目的：对我院POCT血糖仪与日立7180生化检测血糖进行比对，从而建立质量管理体系。
方法：对我院8个临床科室使用中舒霖伴侣GE333D快速检测血糖仪与检验科日立7180生化分析仪检测的血糖结果进行比对。
结果：8个临床科室比对结果中间浓度（2.8-11.1mmol/l）和高浓度（≧11.1mmol/l）结果符合比对要求，但低浓度（<2.8mmol/l）结果均不满足比对要求。
结论：8个临床科室的POCT快速检测血糖仪均可投入使用，对于血糖浓度低于2.8mmol/l的标本须送检验科生化分析仪检测。
【关键词】 POCT快速检测血糖仪比对试验质量管理【正文】：床旁检验（Point-of-care-testing，POCT）具有快速检测、操作简单、携带方便、出结果快等优点，目前在国内各级医院及乡村卫生室得到了广泛的应用，而便携式血糖仪也是应用最广泛的其中一项。
在我院8个临床科室中，运用十分普遍，使用频率高，因此，确保检验结果的真实可靠显得十分必要。
通过查阅相关国家规范[1]和文献[2-3]，制定了我院POCT血糖仪比对方案及质量管理文件，报告如下： 1资料与方法1.1仪器与试剂：舒霖伴侣GE333D型血糖仪（葡萄糖氧化酶法），仪器配套试纸条及低、中、高三个浓度的质控品。
日立7180全自动生化分析仪，葡萄糖试剂（葡萄糖己糖激酶法）和校准品均为四川迈克生物科技股份有限公司生产提供，葡萄糖检测高、低两种浓度质控品由美国伯乐（Bio-Rad）公司提供。
1.2 质控品精密度评估：我院8个临床科室均使用舒霖伴侣GE333D型血糖仪（葡萄糖氧化酶法），选择使用频率最高的全科医学科使用中血糖仪分别用低、中、高三种浓度的厂家配套质控品进行质控测试，连续监测20天，使用XLSX工作表统计出平均值、标准差和变异系数，结果如表一所示，低浓度变异系数为6.23%，中间浓度变异系数为5.17%，高浓度变异系数为4.02%，三种质控品精密度评估均满足卫生部要求[2]。
日立公司质量管理的345——现场质量改进提升案例分析与应用(精)
日立公司质量管理的“345”●3N:质量管理的原则：No accepting(不接受不合格产品)、No manufacturing(不制造不合格产品)、No transferring （不移交不合格产品）。
●4M:–Man 人：激发最大的竞争意识–Machine 机器：保持最大的开工率–Material 材料：达到最大的合理产出–Method 方法：应用最佳的手段与途径●5S:彻底实施5S 生产现场管理来自w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载四、现场质量改进提升案例分析与应用●应用5S 方法提升现场质量●可口可乐公司现场质量改进案例●某密封圈生产企业质量改进案例来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载如何应用整理提升质量？●彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；●未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用整顿提升质量？●持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：1.这个东西该不该放在这里？2.这个东西该怎样放在这里？3.这个东西放在这里，该放多少？4.这个东西放在这里，是停留还是停滞？●实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。
来自w ww .3722.cn 中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载如何应用清扫提升质量？●影响质量问题的源头在哪里？●通过5M1E （人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；●彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。
来自w w w .3722.cn 中国最大的资料库下载看板管理质量篇来自中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载来自www.3722.cn中国最大的资料库下载。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
水产品质量安全检测箱品牌排行榜
水产品质量安全检测箱品牌排行榜水产品质量安全一直是消费者关注的焦点，而水产品质量安全检测箱是确保水产品质量安全的关键工具之一。
在市场上，有各种各样的品牌供消费者选择，今天就为大家带来水产品质量安全检测箱品牌排行榜。
1. 欧姆龙（OMRON）欧姆龙是一个知名的日本电气制造商，其水产品质量安全检测箱有着优秀的性能和稳定的品质。
欧姆龙的产品采用先进的传感技术和自动控制系统，能够高效、准确地检测水产品中的有害物质和微生物。
同时，欧姆龙还提供了友好的用户界面和便捷的操作方式，让消费者能够更加方便地使用和管理。
2. 日立（HITACHI）作为全球知名的电子制造商，日立也在水产品质量安全检测领域有着良好的口碑。
日立的产品覆盖了多个领域，包括水产品的微生物检测、有害物质检测、物理性质测试等。
日立采用的检测技术精准可靠，且具有高度的灵敏性和稳定性。
此外，日立的产品还具备智能化管理功能，能够实时监测检测结果并生成详尽的报告，帮助用户更好地管理水产品质量安全。
3. 美索不达米亚（MESO）美索不达米亚是一家专注于水产品质量安全检测的国内品牌。
该品牌的产品以其高性价比和优异的性能而闻名。
美索不达米亚的水产品质量安全检测箱能够快速、准确地检测微生物、有害物质以及物理性质。
同时，产品还具备一键操作、快速结果输出等便捷功能，使用户能够更加方便地使用和管理。
4. 施耐德（Schneider）施耐德作为一家全球知名的电气自动化解决方案供应商，其水产品质量安全检测箱以其高品质和全面的功能而备受消费者推崇。
施耐德的产品具备高度可靠的检测技术和精确的测试结果，能够帮助消费者全面了解水产品的质量安全情况。
此外，施耐德的产品还具备智能化管理功能和远程监控功能，方便用户实时监测检测结果并进行管理。
5. 博世（Bosch）博世是一家德国知名的工程和电子技术公司，其水产品质量安全检测箱以其卓越的性能和工艺品质而知名。
博世的产品采用创新的检测技术和先进的控制系统，能够高效和准确地检测水产品中的有害物质和微生物，并生成详细的检测报告。
质量是企业生存和发展的根本
质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。
要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。
主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。
进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。
把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。
根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。
监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。
生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。
每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。
每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。
车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。
每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。
这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。
相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。
计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。
生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。
我们可以参考日本企业的管理模式：以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
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日立的质量管理日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
199 7年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界5 00强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
在质量管理方面，日立公司继承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。
改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：1982年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。
1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华投资企业达到了12家。
随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。
1994年10月，日立（中国）有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这12家企业中的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。
同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中独立出来，成立?quot;中国事业开发本部"。
日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术；坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。
这两个方面是相互联系的，因为技术转让成功与否关键看产品质量能否达到预期的国际先进标准。
因此，可以说，日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。
日本式质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是"统计质量管理法"还是"全面质量管理法"都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投"货币选票"，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇"以预防为主"的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。
美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。
先看看日本企业的质量管理思想。
首先，日本企业树立了"无次品"的质量管理观念。
一般国家认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标--是零。
日本企业还宣传"每个废品都是宝"的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。
其次，日本企业质量管理是面向消费者的。
日本工业标准将质量管理定义为："质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务"。
日本企业也认为"质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意"。
因此，他们提出"最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意"，"百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品"。
再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。
第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。
第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。
第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。
第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。
第四，跨企业组织质量管理协作。
日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。
第五，进行普遍的质量管理教育。
日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。
首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。
其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行"诊断"，找出毛病。
日立的质量管理日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。
在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出"把质量意识注入每位员工的血脉之中"。
日立在中国的第一家合资企业--福日公司自成立时起一直推行"双零管理"（以降低成本为目的的"零库存管理"和以提高产品质量为目的的"零缺陷管理"）。
上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是"3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ"的质量管理模式。
"3N"是指质量管理的原则为"不接受（Noaccepting)不合格产品、不制造(Nomanufacturing)不合格产品、不移交(Notransferri ng)不合格产品"。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将"3Ｎ"原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行"3Ｎ"原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起"生产自己和顾客都满意的产品"的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
"4M"是指对"人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)"4种质量管理要素的科学运用。
即人--激发最大的竞争意识；机器--保持最高的开工率；材料--达到合理的投入产出；方法--应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是"4M"的精髓。
日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在"人"字上下工夫，变"三个一样"为"四个一样"，使"4M"都能与国际先进水平接轨。
为此，上海日立电器公司确立了"以人为本"的建企方针。
"5S"是指进行文明生产的5个管理手段，即"整理、整顿、清扫、清洁、身美"。