项目管理案例
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
项目管理案例教程PPT
制定统一的项目管理流程
确保各部门遵循统一的工作标准和规 范，减少摩擦。
成功经验
跨部门合作意识
培养团队成员的跨部门合 作意识，强调整体利益和 共同目标。
灵活调整策略
根据项目进展情况，及时 调整项目管理策略，确保 项目顺利进行。
持续改进
总结项目经验教训，不断 完善项目管理流程和团队 能力。
04
案例四：创新项目管理
项目管理案例教程
• 案例一：成功的项目管理 • 案例二：失败的项目管理 • 案例三：跨部门项目管理 • 案例四：创新项目管理 • 案例五：危机项目管理
01
案例一：成功的项目管理
项目背景
01
02
03
04
项目名称：XYZ公司新产品研 发项目
项目启动时间：XXXX年XX月
项目团队：由研发、市场、生 产等部门人员组成，共计XX
02
案例二：失败的项目管理
项目背景
01
02
03Leabharlann 项目名称XYZ科技公司的新产品研发项 目
项目目标
研发一款具有市场竞争力的新 产品，并在一年内推向市场
项目团队
由研发、市场、生产等部门人 员组成，共计50人
04
项目预算
2000万元人民币
项目问题
时间延误
项目实际完成时间比计划晚了5 个月，错过了市场推广的最佳 时机
挑战
技术难度大，需要跨部门协作， 同时市场竞争激烈，需要快速占 领市场。
项目管理方法
制定详细的项目计划，明确项目目标 和阶段性成果。
加强团队沟通与协作，确保各部门之 间的顺畅配合。
采用敏捷开发方法，快速迭代和优化 产品。
定期进行项目进度评估，及时调整资 源分配和计划。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例(一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书,其中说明,10月17~18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。
开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后,由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中,评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明,并对若干技术要点和难点提出问题,要求其提出具体、可靠的实施措施.作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。
由于投标单位B为外地企业,招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。
由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平,最终双方于12月12日签订了书面合同.问题：1.本次招标属于哪种形式?2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案:（一）1．邀请招标。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。
2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。
3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。
4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。
5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。
6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。
7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。
8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。
9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。
10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。
11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。
12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。
13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。
14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。
15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。
16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。
17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
工程项目管理分解案例
一、项目背景某城市地铁一号线项目是本市的一项重要民生工程，全长约30公里，共设25个站点，总投资约150亿元。
项目于2016年6月正式开工，预计2020年6月全线通车。
该工程由市地铁集团有限公司负责建设，施工方为我国某大型建筑企业。
二、项目分解为了确保项目顺利进行，市地铁集团有限公司对一号线项目进行了详细的分解，具体如下：1. 项目组织架构分解（1）项目领导小组：负责项目整体规划、决策和监督。
（2）项目管理部：负责项目日常管理、协调和监督。
（3）施工项目部：负责具体施工工作，包括土建、安装、调试等。
（4）监理单位：负责对施工过程进行监督，确保工程质量。
2. 项目进度分解（1）设计阶段：2016年6月至2017年6月，完成全线25个站点的初步设计和施工图设计。
（2）土建施工阶段：2017年7月至2019年6月，完成全线25个站点的土建施工。
（3）安装调试阶段：2019年7月至2020年6月，完成全线25个站点的设备安装和调试。
3. 项目成本分解（1）设计费：约占总投资的3%。
（2）土建施工费：约占总投资的60%。
（3）设备购置及安装费：约占总投资的20%。
（4）调试及验收费：约占总投资的5%。
（5）其他费用：约占总投资的12%。
4. 项目质量分解（1）设计质量：严格按照国家标准和规范进行设计，确保设计合理、安全、可靠。
（2）施工质量：严格执行国家有关施工规范和质量标准，确保工程质量。
（3）设备质量：选用优质设备，确保设备性能稳定、安全可靠。
（4）调试质量：确保设备安装、调试过程中无故障，系统运行稳定。
三、项目实施与成效在项目实施过程中，市地铁集团有限公司严格遵循项目分解方案，取得了以下成效：1. 顺利完成设计、土建、安装、调试等各阶段工作。
2. 确保工程质量，未发生重大质量事故。
3. 严格控制项目成本，确保项目投资在预算范围内。
4. 按时完成项目建设任务，提前6个月实现全线通车。
5. 为本市市民提供了便捷、舒适的出行条件，提升了城市形象。
项目管理案例
第一章案例案例1：一家非赢利组织当地一家非赢利组织的董事会成员正在举行二月份的董事会会议，这一组织负责筹集和购买食品，然后分发给生活困难的人们。
会议室里在座的，有董事会主席贝斯·史密斯（Beth Smith）和两个董事会成员罗斯玛丽·奥尔森（Rosemary Olsen）和史蒂夫·安德鲁（Steve Andrews）。
贝斯首先发言：“我们的资金几乎用光了，而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。
我们需要弄清楚怎么才能得到更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目。
”罗斯玛丽响应道。
史蒂夫建议：“难道我们不能向地区政府要求一下，看他们是否能给我们增加分配额？”“他们也紧张，明年他们甚至可能会削减我们的分配额。
”贝斯回答。
“我们需要多少钱才能度过今年？”罗斯玛丽问道。
“大约10000美元，”贝斯回答，“我们有两个月后就会开始急需这部分钱了。
”“我们除了钱还需要很多东西。
我们需要更多的志愿者、更多的储存空间和一台安放在厨房里的冰箱。
”史蒂夫说。
“哦，我想我们完全可以自己做这份筹集资金的项目，这将是很有趣的！”罗斯玛丽兴奋地说。
“这个项目正在扩大，我们不可能及时做完。
”贝斯说道。
罗斯玛丽回答说：“我们将解决它并且做好，我们一向能做到的。
”“项目是我们真正需要的吗？我们明年将做什么——另一个项目？”史蒂夫问道，“此外，我们正在经历一个困难时期，很难得到志愿者。
或许我们应当考虑一下，我们怎样能用较少的资金来运作一切。
例如，我们怎样能定期得到更多的食品捐献，这样我们就不必买这么多食品。
”罗斯玛丽插话说：“多妙的主意，当我们去试着筹集资金时，你又能同时继续工作。
我们可以想尽所有办法。
”“好了，”贝斯说，“这些都是好主意，但是我们只有有限的资金和志愿者，并且有一个增长的需求。
我们现在需要做的是，确保我们在两个月后不必关门停业。
我想，我们都同意必须采取行动，但是不能确定我们的目标是否一致。
项目管理有趣案例
项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。
由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。
项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。
2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。
项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。
项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。
他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。
3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。
项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。
项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。
这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。
4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。
项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。
项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。
奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。
工程项目管理案例及答案
招投标管理案例（一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书，其中说明，10月17～18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。
该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。
但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。
开标时，由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后，由工作人员当众拆封。
由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。
评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人，外系统技术专家1人、经济专家1人。
在评标过程中，评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明，并对若干技术要点和难点提出问题，要求其提出具体、可靠的实施措施。
作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。
按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。
由于投标单位B为外地企业，招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。
由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平，最终双方于12月12日签订了书面合同。
问题：1.本次招标属于哪种形式？2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。
答案：（一）1．邀请招标。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全1.造桥项目：地需要建设一座跨江大桥，以便缓解交通压力。
项目经理首先进行项目范围管理，确定了需要建设桥梁、道路、桥塔等要素。
然后编制项目进度计划，确定了各个施工任务的时间节点。
接下来，进行资源管理，调配了充足的人力、物力和资金。
在施工过程中，及时解决了遇到的问题和困难，确保了施工进度。
最终，成功完成了跨江大桥的建设。
2.电力工程项目：地要新建一座火电站，以满足日益增长的电力需求。
项目经理首先进行风险管理，对潜在的风险进行了评估，并制定了相应的应对措施。
然后进行成本管理，控制了工程成本的开支，避免了超支。
在施工过程中，进行质量管理，确保了工程质量的合格。
最终，电力工程按计划完成，为当地提供了稳定可靠的电力供应。
3.建筑工程项目：地计划新建一个大型住宅小区，以解决人口增长带来的住房压力。
项目经理首先进行沟通管理，与政府和居民进行沟通和协商，解决了土地征用和房屋拆迁问题。
然后进行采购管理，从可靠的供应商那里获得了优质的建筑材料。
在施工过程中，进行人力管理，培训了一支高素质的施工团队。
最终，建筑工程如期完工，为市民提供了舒适的居住环境。
4.IT项目：公司计划升级其信息系统以提高工作效率。
项目经理首先进行需求管理，了解了公司员工对信息系统的需求和期望。
然后进行范围管理，确定了系统应该具备的功能和特性。
在开发过程中，采用敏捷开发方法，不断与用户进行反馈和调整，确保系统符合实际需求。
最终，项目成功上线，为公司提供了高效便捷的信息支持。
这些案例展示了工程项目管理的重要性和具体实施过程。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以确保项目按时完成，达到预期目标。
当然，每个项目都有其独特的特点和挑战，项目经理需要根据实际情况灵活应对，以确保项目的成功实施。
项目管理案例及参考答案
公司管理层决定和一个跨国公司的IT公司S&T 公司合作，S&T公司在全国已经建立了一个覆 盖全国的为自己产品提供服务的服务网络。
狱警监控项目的客户是警察总署，客户期望项 目的实施能够建立一个覆盖全国的监控狱警值 班情况的监控系统。
精品课件
－项目设计在16个月内建设完毕。一 个月设计，三个月实施，而后由建设 单位提供一年的包修服务。
常规下，当一个项目在运作过程中的常常会因为 各种原因，项目实施的偏差会与开始的预期 及其计划差别很大，并导致项目经理的更换。
假设你是一个新任命的项目经理，将要去接受一 个已经在实施，但项目效果与最初计划有很 大偏差的一个项目，你将如何考虑。
精品课件
A. 有问题的项目的共同特征是什么样？假如你 最终接受并负责这个项目的运作的话，前提 条件是什么？
2. 依据相关的软件供应商的价格，项目中采 用的数据库软件的费用为23K$。
3. 你将采用China Technology Group承担软 件编码与测试的工作，在谈判后，他们的 价格为：180.723K
精品课件
4. 你做为项目实施的项目经理，估计项目的实施需要 4个月的时间，作为项目经理，在项目中的工作小 时估计为400工时，项目经理的单位人工报价是 145$/小时，而项目经理的工时成本为90$/小时 （估算的依据是项目经理一年用于客户服务的可报 价工作时数为1000小时，而成本为90K$
8. 你估计你需要九个星期建立公司的呼叫响 应中心和完成与S&T服务合同的谈判
每个监狱需要两天完成项目实施，而整个 项目的现场安装实施需要4个星期完成。
问题： －根据项目的标准的WBS，完成项目的实施日
程表（甘特图的方式）
精品课件
项目管理经典案例20篇
项目管理经典案例20篇1. Apollo 11 任务 1969年，美国宇航局成功将宇航员登上月球，这是一个涉及数百万美元的高风险项目，展示了卓越的项目管理和团队协作能力。
2. 三峡大坝中国三峡大坝建设项目是世界上最大的水利工程之一，它展示了中国政府在项目管理和工程实施方面的雄心和能力。
3. 波音787梦幻客机波音公司的这一项目在设计、制造和交付方面面临了重重挑战，但最终成功地实现了目标，展示了项目管理在复杂制造业中的重要性。
4. 埃及金字塔古埃及人建造金字塔的工程是古代世界的奇迹，它需要精密的规划和协调，展示了古代项目管理的杰出成就。
5. 曼哈顿计划第二次世界大战期间，美国政府成功地组织了一个庞大的科学家团队，研发了原子弹，这是一个成功的高风险项目。
6. 英法海底隧道这一项目需要跨越英吉利海峡，面临了地质、工程和政治等多重挑战，最终成功地连接了英国和法国。
7. 奥运会筹办每届奥运会都是一个庞大的项目，需要规划和协调各种活动和设施，成功举办奥运会是一个综合性的项目管理成就。
8. 苹果iPhone开发苹果公司的iPhone项目涉及设计、制造、营销等多个方面，展示了成功的产品项目管理。
9. 巴拿马运河这一工程需要跨越地理、政治和工程上的多重挑战，成功地连接了太平洋和大西洋。
10. 罗马斗兽场建设古罗马人成功地建造了许多大型建筑，斗兽场是其中之一，展示了古代建筑项目管理的成就。
11. 阿波罗13号任务尽管遭遇了太空飞行历史上最严重的事故，但最终成功地将宇航员安全带回地球，展示了项目管理在危机处理中的重要性。
12. 世界贸易中心重建 911事件后，世界贸易中心的重建项目面临了政治、经济和工程上的多重挑战，最终成功地重建了这一标志性建筑。
13. 罗马水道系统古罗马人成功地建造了一系列引水渠和水道系统，为古罗马城市提供了充足的供水，展示了古代水利项目管理的成就。
14. 美国洛克希德公司的F-35战机项目这是一个涉及多个国家和合作伙伴的国际项目，展示了跨国合作和项目管理的重要性。
项目管理的成功案例与经验分享
项目管理的成功案例与经验分享一、背景介绍项目管理是指在预定的时间内，按照约定的质量标准，合理配置资源，科学组织和领导项目团队，实现项目目标的过程。
在实际项目中，有许多成功的案例和宝贵的经验值得分享。
本文将以几个具体案例为基础，结合项目管理的理论知识，分享一些成功的经验和教训。
二、案例一：软件开发项目某公司决定开发一款新的软件产品。
通过充分调研市场需求，并组织团队进行需求分析，确定了产品的基本功能和特点。
在项目实施过程中，采用了敏捷开发的方法，并进行了合理项目分解，细化项目里程碑。
通过团队的高效沟通协作，产品在预定时间内成功上线并取得了较好的市场反馈。
三、成功经验总结1. 全面了解市场需求：在项目启动前，进行充分的市场调研，了解目标用户的需求，为项目的顺利进行提供基础数据支持。
2. 敏捷开发方法：采用敏捷开发的方法可以及时应对需求变化，并保持团队的高效协作和灵活性。
3. 合理项目分解：将整个项目分解成多个里程碑，每个里程碑又细化成具体的任务，形成明确的项目计划和时间表。
四、案例二：建设工程项目某企业决定扩建生产基地，涉及土地征用、建筑设计和施工等多个环节。
通过合理的项目分析，确定了项目的目标和项目团队。
在项目实施中，团队密切配合，严格按照施工流程进行管理，并及时调整项目计划，保证了项目按时交付，并成功完成扩建任务。
五、成功经验总结1. 合理的项目分析：通过对项目涉及环节的全面了解和分析，能够在项目启动前做好充分准备。
2. 严格的施工流程：建设工程涉及很多细节环节，保证施工流程的严格执行，可以提高项目的质量和效率。
3. 及时调整项目计划：在项目实施过程中，及时调整项目计划，适应各种突发情况，确保项目按时交付。
六、案例三：市场推广项目某企业计划推广一款新产品，通过市场调研，确定了目标用户群体和推广策略。
在推广过程中，充分利用社交媒体和线下活动，进行宣传推广。
通过对推广效果的监测和分析，不断调整推广策略，最终取得了良好的市场反响。
项目管理十大案例
项目管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了项目管理十大案例：一、高科技芯片制造企业的项目管理某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
对该公司的建议：短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；二、公司ERP项目的实践最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。
北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
项目管理的成功案例和最佳实践
灵活应对变化
在项目执行过程中，不可避免地会出现各种变化和挑战。成功案例表明，项目团队需要具备灵活应对变 化的能力，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺利进行。
优化资源配置
通过数据分析，可以评估资源使用效率和成本效益，优化资源配置方 案，提高项目整体效益。
05
项目管理挑战与解决方案
应对复杂多变的市场环境
制定灵活的项目计划
在项目启动阶段，充分分析市场环境，制定适应性强、可调整的 项目计划，以便在市场变化时迅速调整。
强化风险管理
识别项目潜在的风险，制定风险应对策略，建立风险监控机制，确 保项目在复杂市场环境中稳定运行。
蔓延。
03
制定项目章程
将项目目标和范围以书面形式记录下来，作为项目团队的共同理解和行
动指南。
制定详细的项目计划
01
02
03
分解项目任务
将项目目标分解为可执行 的具体任务，明确每项任 务的负责人、完成时间和 所需资源。
制定项目进度计划
根据项目任务的逻辑关系 和时间要求，制定详细的 项目进度计划，确保项目 按时完成。
03
该机构注重风险意识培训，通过定期的培训和演练，提高了项
目团队成员的风险意识和应对能力。
03
最佳实践探讨
明确项目目标和范围
01
确定清晰、可衡量的项目目标
在项目开始之前，与项目干系人充分沟通，明确项目的期望成果、关键
里程碑和验收标准。
02
定义项目范围
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1.小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。
2.不合适3、小李是一个不称职项目经理。
因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。
一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。
案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。
小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。
2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。
主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。
就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。
在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。
3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?答：不全面。
一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议。
从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排。
小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。
小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。
⑶财务效益。
小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。
另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。
该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。
项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。
4.游泳池建造项目能获利吗?1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。
2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人物力、财力）如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制?1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。
从案例中情形看，该项目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。
2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。
准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构，有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵，用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表，用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDM（ADM）图，用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。
上述的各种项目计划工具或方法相互关联。
因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDM （ADM）图。
6.项目经理面临的困难有哪些?1、李明在项目A中遇到如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其它项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。
（2）沟通问题。
①与职能经理的沟通。
职能经理没有给予项目A 以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；②于高层经理的沟通。
沟通不及时并严重滞后的时间太迟了。
③与项目经理的沟通。
在是否采用项目系统软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。
④与客户沟通。
客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理责任的，没有任何理由。
（3）该项目最后完工已经滞后1年了，反映了工期滞后问题。
（4）成本超支问题。
最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧，没有保证项目按预算、按时、按规范的完成。
2、不正确。
在以下几方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。
（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问题。
何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也是未知数，软件不是万能的。
（3）李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。
7.A公司的项目应如何终止?由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。
因为该新型手机技术是A公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一组织，这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征。
伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?1、答：导致该项目延迟的原因是:项目工程设计变更次数太多、项目的专业技术人员不足、项目的工作不合格比率太高等问题外，最主要是没有做好项目的范围管理以及变更管理。
2、答：（1）范围蔓延的问题。
范围蔓延指项目超出计划的目标。
该项目经过多次的工程设计变更，这些事项目经理无法驾奴的，只有适应这种变化并采取应对措施；（2）项目组的问题。
整个项目必须在范围变化发生的时候立即发现并且及时把它反馈给项目经理；（3）项目经理管理计划不到位。
项目范围计划是描述如何多项目进行管理以及项目范围怎样更变才能与项目要求相一致等问题。
在该公路大桥建设项目开始之前，项目团队就应该做出详细的项目管理计划，以便应对任何的变化。
归根结底还是范围变更的问题。
3、答：需要作出范围变更。
应该在以下两方面做出变更：（1）由于工程设计多次变更，使得项目交付成果发生了变化，应该对工作分解结构进行修改和调整；（2）应该对项目范围管理计划进行调整。
4、答：不乐观。
8.如何制定新型打印机产品项目的进度计划?1、对于该项目来说，甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握，缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距，但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下，哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况，但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系，对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM 的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的，除此之外，亦可协助人力资源的控制及资源的分配，其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件，同时无法评估项目的可行性。
PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外，亦导入作业项目之不确定性，针对作业项目所需时间的不确定性，以概率计算项目可能的完成时间，作为评估完工之可能性，其缺点是关键路径不易判断。
2、如果我是项目经理，对于这样一个小的项目来说，我倾向于用甘特图，因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程，从甘特图中可么得到案例中所要求的条件。
9.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化，不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清。
2.应该采用自上而下估算法。
3. 不合理。
10.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能，忽略了产品的成本；⑵设计人员关注表面成本，忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品，忽略了原产品替代功能的再设计。
以上这些都是影响产品成本的重要组成部分，却没有得到足够的重视，因此应该确定项目成本控制管理的重点。
2.TCL公司应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。
3.我准备从四个方面控制成本：（1）进行价值分析。
价值工程的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。
（2）工程再造。
在产品设计之外，还有一个因素对于产品和质量有决定性作用，这就是工序设计。
工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附件值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业效率，降低制造成本。
（3）加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。
性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标。
（4）减少设计交付生产前需被修改的次数。
11.A自行车制造公司产品滞销原因何在?1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：⑴进行成本收益分析。
如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监控生产过程。
2、 A 自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题。