《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
《《绩效飞轮》观后感》
《《绩效飞轮》观后感》
本人首次接触李践老师的课程，是两年以前流行的《做你真正的自己》，当时李老师慷慨激昂的演讲风格给我留下了深刻的印象。今天，又有机会学习到他的《绩效飞轮》，再次领略到了李老师更加激情、动感的讲授，作为拥有知名企业家、营销理论家双重身份的他，自然流露出一股震摄人心的自信，再一次深深地打动了我。
绩效管理最近已经成为企业管理界一个炙手可热的名词，各类有关绩效和绩效管理的书籍、工具、理论层出不穷，呈现出百家争鸣的局面。李老师为我们带来的这套“绩效飞轮”工具，以极其简单的结构，一针见血直指企业经营的核心——利润，并提出“绩效管理＝利润管理”的观点，一举奠定了其在这一领域的权威地位，特别适合于广大快速发展过程中的企业推广运用。
对于这套工具和方法本身，在这里我不作重复的描述，而重点分享一下关于这套理论的一些外围支撑、辅助论点，以更好地帮助自己深入理解。
一、千斤重担万人挑，人人头上有指标
这是李老师用来形象描述绩效目标的一句口头禅，从这句话里可以分析出一下几层意思：首先，公司绩效目标必须是明确的，要让每一个人都知道共同努力的方向；其次公司目标的完成必须仰仗团队的力量，必须通过团队合作才能完成任务；第三，公司目标必须是能分解且量化的，子目标要以数字的形式落实到每位团队成员头上，并按进度有效落实，才能确保公司总体目标的实现。短短一句口头禅，就
把复杂的几层意思概括得淋漓尽致，恰到好处。
二、绩效管理以人为本
在企业管理界有一句名言，那就是“做正确的事而非正确地做事”。五个字排列的次序稍稍不同，其内涵与意义就大行径庭。“做正确的事”强调的是人的主观能动性，因此最有效的绩效管理就是以人为本的管理，而不是以事或以产品为中心的管理。员工是企业的核心资源，只有激发出人的潜能，才能创造出无限的效益。只要人稳定了，进步了，成长了，客户、市场、整个公司也就进步了，成长了。李老师以人为本的绩效管理模式，并非迎合时下流行的时尚口号空穴来风，而是对人的行为和心理模式进行客观分析，得出“趋利避害”是所有生命共有本能的结论。因此针对人性的优点设置了众多物质和精神激励，而针对人性的弱点或劣根设置了层层电网，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，鞭策员工不断朝正确的方向进化。
解读 《我在通用汽车的岁月 脱水精华版
解读《我在通用汽车的岁月脱水精华版
这本书主要讲述的是斯隆在通用歧视的职业历程，在斯隆领导通用汽车的20多年里通用超越了福特成为全世界最大的汽车制造商。斯隆因此被认为是20世纪最伟大的企业家之一。彼得德鲁克曾深入斯隆时代的通用汽车进行调研，并将研究结果写成公司的概念一书，由此开创了管理学这门新的学科。可以说，正是斯隆的管理实践开启了现代管理学。我在通用汽车的岁月，这本书由斯隆亲自撰写1964年一出版就立即成为了畅销书比尔盖茨说，这本书是他所读过的最好的商业著作。商业周刊则把它放在绝对必读书架，第一名财富杂志也把它列为CEO必读书。下面我分两部分，为你解读这本书的内容。第一部分先来讲讲斯隆这个人的特点和风格，第二部分重点说说斯隆在通用汽车做了哪些重要的事。先来说，第一部分。1875年斯隆出生在美国，一个商人家庭，20岁时，从麻省理工学院电子工程专业毕业。这个成长背景给了他商人的基因和理工科的头脑，23岁的时候她在父亲的资助下花了5000美元买了一家严重亏损濒临倒闭的小公司海厄特滚珠轴承公司自己当老板。不到半年，他就让这家企业扭亏为盈，因为斯隆发现这家企业创始人忽视的一个市场刚刚起步，但前景可观的汽车市场。原本的海鸥特轴承是为起重机等设备设计的并不适合汽车，但斯隆加以改良，设计出适用于汽车的新型滚珠轴承，他主动与各个汽车厂家联系，包括给亨利，福特写信，寻求合作。
在斯隆的努力下海厄特成为很多汽车企业的供应商，这让斯隆走进了汽车行业。上世纪初汽车行业起步不久，技术革新很快斯隆担心海厄特轴承作为配角可能会被取代，于是他把公司卖给了一家新的汽车零件集团由于它是海厄特唯一的老板转手之后成为那个集团的最大股东。之后，这个集团又转卖给通用斯隆，于是成为了通用的股东和高管。斯隆1918年进入通用做运营副总裁1923年起担任通用的首席执行官一直到1946年退休，在这段时间里，他还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。德鲁克说，真正的斯隆是一个爱恨分明，做起事来专心致志兴趣广泛，而且极其有趣的人，但这些特质在本书中毫无痕迹，我们通过这本书看到的只是作为专业经理人的四龙。其实这是斯隆有意为之德鲁克在调研通用后写出了公司的概念，但是斯隆对这本书非常排斥，他认为德鲁克的观点是，员工社区和工会政策等公共职责，这些不是经理人的专
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示
集团公司人力资源部吕春蓉
通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。
一、转变增长方式要以节能环保为主题。
通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利
用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。
二、改革创新要以市场需求为基础。
改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。因此，集团公司应高度重视企业自主创新能力提高，在电力、铝业等主导产业的组织机构中建立独立研发部门并及时在人力、物力和财力上给予大力支持，加强企业的自主研发能力，提高产品中的科技含金量，使集团公司在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动，大幅提高集团公司竞争力和抗风险能力。
杰克韦尔奇自传读后感
杰克韦尔奇自传读后感
杰克韦尔奇自传读后感（通用10篇）
杰克韦尔奇自传这本书是通用电气前CEO杰克·韦尔奇先生以第一人称写的自传。通过阅读，你都有什么样的感受呢?下面店铺为大家整理推荐了杰克韦尔奇自传读后感（通用10篇），欢迎大家前来参阅。杰克韦尔奇自传读后感篇1
读了《杰克·韦尔奇自传》后感触很多，其中杰克·韦尔奇先生对企业人才培训的热情超乎想像，当他计划把破旧的培训基地——克罗维地尔重新改造时，对此项目的投资回报定义为“无限”。在杰克·韦尔奇的积极影响和推动下，培训基地创造了“行动学习”法，并极力营造积极的学习、讨论气氛，充分尊重每一位学员让学员确信自已是公司高层领导的内部顾问。在这里进一步发展了杰克·韦尔奇的“群策群力”行动计划，并由此创造了“无边界”管理理念。为公司培养大批优秀人才和良好的工作理念。诚如斯言，最终实现了投资回报“无限”的预期。
我们经常说员工是公司最大的财富，没有员工公司就只剩下一批设备而已。因此每一个有远见公司必定是一个注重人才培养的公司。公司正是通过各种有效的培训手段充分调动员工的积极性，让公司经营管理理念深入人心。发挥人的主观能动性除了通过培训，让每位员工感受到自已的重要性以外，物质激励也是重要的手段。杰克·维尔奇通过改革薪酬体系最终让GE公司的员工成为GE公司最大的股东，让员工分享到公司发展的成果。高效的培训机制和正确的激励制度是培养一流员工的保证，而一流员工是优秀公司的保证。
“深潜”运动作为庞大商业帝国GE公司的CEO，杰克韦尔奇认为“对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论”。“深潜”反映的是一种深入基层务实的工作态度。人在一定的高位很难再有深入基层的意愿，工作易浮于表面。更有些人职位越高越是瞧不起群众，用高高的围墙把自已与群众隔离开来，要刻意保持距离。脱离
积分制绩效考核怎么理解？与KPI有什么不同？
积分制绩效考核怎么理解？与KPI有什么不同？
说到KPI，近些年可以说是“人人喊打”。从“绩效主义毁了索尼”到“绩效致死：通用汽车的破产启示”，再到国内百度的“因为KPI，导致企业价值被挤压变形”。总体来看，KPI既限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲。但是离开了KPI，很多公司却又不知道怎么做管理了。不过，国内一些公司也不在尝试新的绩效管理模式，最典型也最具本土化色彩的就是——积分制管理。
一、积分制管理（将员工贡献量化）
凡是员工的贡献，都应该是可以被量化的。无法的被量化的工作，只会产生推诿、扯皮和不负责任。
积分制，就是对员工的“综合表现、核心价值、团队贡献”用分值进行量化管理，并通过即时加、减分实现对员工的评价、激励。
相对于传统的绩效考核模式，积分式管理可以实现：
❶改变“以罚代管”的粗暴模式，提升员工满意度
传统绩效管理一定程度上就是扣工资，处罚情形太过普遍，员工难以接受。而积分式管理提倡多劳多得、正向激励为主的模式，更有助于提升员工满意度。
❷量化贡献，防止劣币驱除良币
为什么企业害怕“小白兔”？因为小白兔式的员工多了很容易排挤优秀员工，导致优秀员工离职。积分制下，所有贡献被量化评估，谁是“白兔”谁是“狼”，一目了然。
△积分标准示例
❸靠业绩说话，而不是唯上主义
传统绩效考评的大权掌握在部门管理者个人手里，部门管理者的个人喜好甚至能影响一位员工的去留。但积分制就能解决此类问题，企业的奖励权利通常会集中在老板和高层管理者手中，中基层管理者几乎没有物质奖励的权利。
二、像玩游戏一样工作（营造积极快乐的绩效文化）
绩效飞轮观后感
绩效飞轮观后感
绩效飞轮观后感
“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，让我更清楚地认识了自己的职责，也让我明白管理就是管人，管着员工有条理地做好每一件事情，完成每一个任务，这些都是我从李践老师讲的《绩效飞轮》一课中学到的。李践老师讲的：没有数字量化的绩效等于无效，所以我这次把2009年的计划做了一个数字表格，在我做表格的同时也领悟到一个道理，那就是：表格能引领方向，表格让我对明年都有了目标，做事也有了激情和希望，但是，只有表格数字而不去努力也是空口说白话，所以我决定用《绩效飞轮》方法拟定了明年的计划，做生产也需要数字和绩效，以下是看了《绩效飞轮》后的感想。
一、“时间不等人”这句话每人都知道，但能把时间合理利用的人不多；“时间就是金钱”在最短的时间内创造更多地利益，那才是时间的重要性，所以我们要想把时间掌握到自己手中，必须要从大化小，年化月，月化周，周化日，然后把每日的产量和任务完成，如果今天没完成，那么明日必须要想办法补回，争取做到每日完成100%，那么每周、每月也就可以完成。
二、谈到产量，我想做生产的人都会为此而头痛过，上级领导用了各种方法来提高我们的产量，让我们对产量有更多的认识和提高的方法。为了提高产量努力，我们做班长也应该用同样的方法让车位员工努力完成产量。首先，我们要把当天的产量用数字方式传达给员工，让他们有一个明确的目标，然后在一天的时间里，我们要分3次去追问完成情况。第一次是早会；要让他们明白抓早不抓晚的道理，如果早上没有做好，那么你下午也会很紧张，甚至完成不了，“万事都要先有一个好的开端，这样就等于成功的一半”。下午开会时进行第二次强调产量；开会前要了解各工序的流程，是否出现流水缓慢或中断等问题，如果出现这种问题，必须要想办法调整。第三次是下午下班前追问；这样能更好了解本日的完成情况，并采取必要措施来改善和完成任务。这样做的好处就是李践老师所说的：“没有检查就没有执
永不放弃的意志之力让公司起死回生读后感
英文回答：
Upon perusing the task entitled "The Power of Will to Never Give Up and Revive the Company," I was profoundly struck by the resilience and determination epitomized within the narrative. The account of apany teetering on the brink of insolvency, only to be resuscitated through unwavering willpower, stands as a poignant testament to the significance of tenacity in the face of adversity. It is truly stirring to witness the unity and resolve displayed by the employees, steadfastly refusing to succumb to defeat and instead opting to focus their efforts towards effecting positive change. This narrative serves as apelling exemplification of the unyielding nature of human willpower and its capacity to triumph over even the most dire circumstances.
绩效致死
绩效致死
作者：鲍勃·卢茨
很难确切指出具体是从什么时候、为什么以及在哪里首先出现了问题。就像公司所处的行业环境一样，公司也变了。当然政府在这其中起了一定的作用，就像媒体一样。外国竞争对手起初只是“钻缝子”，现在则开始在通用汽车这棵大树的根基中成长，相较于一度处于汽车业巅峰的凯迪拉克，宝马、捷豹和梅赛德斯–奔驰这样的公司，都能给富有的美国顾客带来更尊贵的
地位。
但作为20世纪60年代该公司的前员工以及当时局面的观察者，我经常提到的关键因素之一，可以用电影《星球大战2：帝国反击战》的标题来概括。在20世纪70年代早期到中期的某个时候，通用汽车的内部权力在两个方面发生了变动：组织上和地域上。为了理解这是如何发生的以及背后的原因，我们需要多了解一些历史。
在20世纪五六十年代鼎盛时期，通用汽车的权力中心位于密歇根州沃伦市，那里是通用汽车的技术中心。设计、工程与高级研究等部门坐落于此。人们在这里交流思想、打造全新设计、做出生产决策。财务部门以及最有权势的财务主管办公室并不在技术中心，甚至都不在底特律那座令人肃然起敬的通用汽车大厦。财务与财务主管的办公地点位于美国金融中心—纽约，远离实际业务部门。通用汽车董事长几乎都来自财务部门，他们摆弄财务数据，并摆布唯命是从的董事会。但总裁和首席执行官总是从“硬件”那一端进行挑选，通常来自工程部门。毫不夸张地说，汽车业务的运营权主要由总裁分管，级别更高的董事长负责计划实施，掌管并重新分配通用汽车成功的产品项目带来的巨额资金。
然后便是设计部门了，它的首任主管是哈利?厄尔，后来是比尔?米切尔。他们都是名人，他们才华横溢的手下也一样。厄尔颇得阿尔弗雷德·斯隆赏识，经常给斯隆打电话，申请撤销那些他认为不利于设计部门的决定。厄尔的继任者是米切尔，他进一步将通用汽车“款型部门”（现在叫“设计部门”）的影响力和势力加以延伸。无论是轿车、卡车、办公室装修、建筑物架构，还是公司飞机的内部设计，肉眼能看到的通用汽车的每一个角落，都需要设计部门的参与和批准。1964年纽约世博会上，通用汽车史诗般的展厅及其夺目的奢华设计前
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
-----张波
本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
《绩效致死》读后感
质疑中寻求突破——《绩效致死》读后感
“质疑”，这个词语在《绩效致死》这本书中被反复提及。质疑自身、质疑权威、质疑流程、质疑规章……而在这之中作者最想要质疑的就是“绩效”这个管理考核方式。
我国的绩效管理是90年代从美国引进的，而同一时期在美国，联邦政府已经开始实施绩效评估模式，并制定了相关法律。当时，针对绩效已经有很多学者发表了很多理论、学说。可以说在美国绩效管理发展到90年代已经形成了全面成熟的体系。但是，到2013年这本《绩效致死》出版，绩效却处在巨大的质疑声浪中。
✧Bloomberg Business week（博彭商业周刊）在2013年11月，以“微软废除了可憎的绩
效评级制度”为题发刊。
✧The Washington Post（华盛顿邮报）在2015年7月，以“惊人之举，埃森哲将去除年度
绩效考核和评级”为题发文。
✧CNN Money（美国有线电视财经频道）在2016年5月,以“高盛大刀阔斧改革绩效考核制
度”为题发声。
这些新闻标题不断出现，说明很多企业的绩效确实出了问题。但这真的是绩效的问题吗？根据一些国际机构权威统计，不使用绩效评级的企业仅占10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的正在考虑是否予以撤销。虽然这本书叫做绩效“致死”，但其实对于这些因为绩效出了问题的企业，归根到底“致死”的还是绩效运用不当，并不是绩效本身。
我国本身就面临着绩效落地的问题，就更应该如何取其精华、去其糟粕。以下是我通过这段时间参与绩效文化品牌建设和读书沙龙产生的几个不成熟的看法：
1．绩效管理要重视细节和流程而非结果
绩效致死
龙源期刊网
绩效致死
作者：
来源：《中国信息化周报》2013年第38期
成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个个变成陷阱。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而这样一个庞大的汽车巨头，却于2009年6月1日，申请了破产保护。到底是什么原因导致这样一个汽车巨头倒下呢？
在本书中，作者认为通用汽车就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。作者认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历，从中吸取教训。
第一，价格优势永远是企业保持竞争能力的基础，通用汽车在这一点上输给了日本和德国同行，因此连续八年亏损，最终被迫走上破产之路。
第二，在产品研发上必须有远见，同时要能捕捉市场的变化。通用汽车在上世纪九十年代全力研发耗油量大的卡车和四轮驱动的豪华车，但在石油价格升高、人们的环保意识增强、日本电动汽车投产等多重打击之下，产品销量逐年下滑。
通用汽车破产案例分析
通用汽车破产案例分析
通用汽车破产的案例分析
商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英
一、全球汽车产业背景
受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。
美国----汽车三巨头濒临破产
通用汽车:亏损破100年最高纪录; 北美关闭20工厂;通用首席执行官瓦格纳下台。福特汽车:信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。
克莱斯勒:北美30工厂停产; 克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。
日本----汽车业加速减产、裁员
丰田汽车:丰田71年首现亏损 ;扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。本田汽车:为节约开支，本田汽车退出F1。
欧洲-----汽车销售量大幅下跌
大众汽车:俄罗斯工厂停产; 销量预期减少10%;大众请求政府贷款支援。菲亚特:,万多员工“休长假”意暂关14家工厂。
韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产
拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击
二、通用破产案例介绍
通用汽车公司(GM)成立于1908年9月16日，自从威廉?杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木(Suzuki)、五十铃(Isuzu)和斯巴鲁(Subaru)的
股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示
从通用汽车公司破产案例中得到的三大启示
集团公司人力资源部吕春蓉
通用汽车公司破产重组事件一度成为了各地方政府、企业及院校等剖析、探讨的热点案例，人们都想从中找到有参考价值的经验、教训和启示，在认真看完这个案例的相关资料后，我认为此案例至少带来以下三方面的启示。
一、转变增长方式要以节能环保为主题。
通用汽车公司旗下的汽车多数是舒适性能强、但油耗高的传统美式车，在当今资源日益匮乏、油价日益上涨、环保意识日益增强、消费者观念悄然改变的时代，通用造车仍以舒适为目标而大肆消耗不可再生的石油燃料，放任高排放、高污染造成环境恶化，已渐渐背离了当前科学发展的主题，以致其舒适概念被日式车的节能概念完全击垮。结合集团公司产业而言，集团公司铝、电产业方面存在着能耗高和增长方式比较粗放等突出问题，对此，集团公司提出了铝电结合、发展片区经济、发展循环经济、热电联产等产业调整、转变增长方式的一系列措施，都紧扣住了节能环保的主题，使集团公司在这场涉及全世界的金融危机风暴中实现经济效益和综合实力稳步增长，取得了抗击金融危机的阶段性胜利。今后，集团公司在产业方面仍要坚持围绕资源综合利
用和节能减排，促进产业的良性循环、协调发展、纵深发展。
二、改革创新要以市场需求为基础。
改革创新是推动经济社会发展的动力源泉和永恒主题，但只有适应市场的改革创新才能迈出发展的大步子、创出发展的新路子。通用这些年来几乎所有的创新行为都是围绕大排量汽车展开的。虽然单车利润没有受到影响，但其对企业产品定位、固有的思维模式限制了其对研发更适应市场需求的小排量汽车，使其大排量汽车的市场接受度越来越低。加上金融危机的爆发，最终令通用陷入了困境。从适应市场角度看，集团公司在产品创新方面技术投入还不够。集团公司经济效益主要来自于所属的生产企业，而大多数企业产品还属于低端产品，未形成别人拿不走、仿不了的核心、关键技术，企业自主创新能力较为薄弱。相对而言，广西区内较多的大型企业，都专门设立相关研究机构，专门研究本企业的创新产品、品牌产品。因此，集团公司应高度重视企业自主创新能力提高，在电力、铝业等主导产业的组织机构中建立独立研发部门并及时在人力、物力和财力上给予大力支持，加强企业的自主研发能力，提高产品中的科技含金量，使集团公司在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动，大幅提高集团公司竞争力和抗风险能力。
通用汽车的启示
通用汽车的启示
美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：这位客户以前使用的是福特公司生产的汽车，最近购买了通用的一款新车。这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车去买回来。但是，这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，则不会出现汽车无法发动的现象。这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。这难道是客户的一个闹剧吗？
公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。当天晚上吃完晚餐后，全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启动了。但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力冰淇淋时，汽车又无法发动……如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。难道是这款汽车对巧克力过敏吗？在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地记录了下来：
每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量，甚至包括汽车几点出发、几点到达以及每次发动汽车的时刻。工程师将一大堆数据带回公司进行仔细分析后，隐隐约约地似乎找出了一些规律。第二天，他决定再去冰淇淋店考察一番。根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察，他发现，各类冰淇淋的摆放位置是不一样的：巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面，不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全摆放在仓库中，有顾客需要时才拿出来。因此，除了购买巧克力冰淇淋外，购买其它口味的冰淇淋，顾客都需要等待十几分钟的时间。看来汽车的问题出现在发动的时间上。购买巧克力冰淇淋时，从熄火到重新发动汽车，其间的时间一般不超过5分钟；而买其它口味的冰淇淋至少需要十几分钟才能回到车内重新发动。因此，真正的问题是：汽车不能在5分钟之内连续发动。这个问题与引擎散热的机制有关系。由于散热功能不佳，5分钟之内重新发动的话，其中的阀件由于热量过高而闭锁，从而导致无法发动。一旦时间超过10分钟，热量散发出去后，阀件才会自动打开，汽车便能顺利地发动了。
GE衰退启示录（下）
GE衰退启示录（下）
2019年08月13日
二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。GE金融很早就成立了，只是在韦尔奇的手上才达到了极致，离开支持制造业务的初始定位越来越远，进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务，营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。其运作逻辑是，凭着优良的制造业表现，GE获得了3A级信用，金融业务可以依靠非常低的成本获得融资，然后再利用杠杆获得高额利润，推动公司业绩提升和股价上涨，周而复始。然而，问题是，这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗？是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了？事实上，GE的衰退，最直接的根源正在这里。
三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值，就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是：任职20年，市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前，美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著，它揭露的管理层之骄奢淫逸，颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，正是对这一失衡的拨乱反正
然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题，情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上，客户、员工的利益主张，也已经移到了股东之前。
客观地说，上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子，其实是惯性的体现。比如，他在“产融结合”上走得更远，进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。
绩效致死
绩效致死
180亿美元的负债，让底特律陷入了绝望。2013年7月，这座“汽车之城”正式申请破产保护，从而成为美国历史上最大的破产城市。半个世纪前，底特律还是美国产业工人的向往目标，“美国梦”的最佳实现地；但半个世纪后，一切逐渐归零，底特律事实上正沦为美国最悲惨的城市。
成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。在《绩效致死》这本书中，作者鲍勃·卢茨认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。而对此，鲍勃拥有完全的发言权，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。
2001年，低谷中的通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石——一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、cts轿车，雪佛兰malibu轿车、2010年型别克新君越等等。虽然，这最终没能避免在他退休之后美国汽车巨头们的集体没落。
在鲍勃看来，商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。目前，大部分企业更加崇尚的管理理念是财务报表中的收支平衡，往往挂在嘴边却真正忽略的是企业所能提供的价值和未来的发展方向。在大型企业中，流程过于复杂，标准林立。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。
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《绩效致死：通用汽车的破产启示》读后感
-----张波
本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。
2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。
在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。
2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。
本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简
单化的绩效体系长期统治了这家公司，使得通用的产品无论在设计水平、消费者体验，还是质量都大大落后于竞争对手。卢茨在此书中系统阐述了上述看法。
卢茨在书中指出，通用汽车的衰落起源于权力中心的转移，这家公司鼎盛时期的权力中心是设计中心，以产品品质、设计水平为导向；后来则转向了财务中心，公司高层完整引入了绩效考核的方法体系，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始服从于财务绩效指标。
这种转变意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。1980年代起，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。
其次，通用汽车旗下各品牌的新车型设计开始趋于平庸。财务绩效考核的重要内容就是成本控制，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。卢茨在书中不无痛心地列举了通用汽车公司几十年来在多款新产品的研发环节“节省”投入，而导致工艺、设计水平明显落伍于竞争对手的个案。第三，也是绩效考核导致的最致命影响，即产品品质的严重降低。令人惊愕的一个案例发生在通用汽车1979年出厂的雪佛兰Malibu款型轿车，在完成整体设计之前，公司已经意识到（安装在车尾的）油箱起火的可能性。公司估算出每起潜在的事故赔偿额为20万美元，如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付的赔偿金2.4美元。基于数据分析，Malibu轿车如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本是8.59美元。通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计，以从每辆车上节省6.19美元。1993年圣诞夜，一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。法院在审理过程中，通用汽车的成本收益核算被揭露出来，震惊世界。
2001年，66岁的卢茨获邀重新加入通用汽车，担任主管产品开发的副总裁。尽管他深得时任通用总裁里克·瓦格纳的信任，但几十年来根深蒂固的绩效至上文化极大束缚了卢茨及其团队。作者在书中披露了多起类似案例。令人印象最深的是，通用汽车公司的一位整车生产线主管对卢茨坦陈，他明知一款新车型将在市场上无法获得认可，但他不会提出不满意见，否则会导致一系列问责后果，这使得该公司各部门、生产流程各环节的所有人都致力于掩盖问题。卢茨本人将之称为“秩序井然但运转失灵的规划流程”。
咨询业弄出了很多“管理工具”，都非常的具有逻辑性，非常复杂，要投入很多很多时间。
因为非常有逻辑性，要投入很多时间，所以“显得很有效果”，如果情况向好的方向发展，就可以大言不惭的归功于己。因为非常复杂，要投入很多时间，所以如果情况向坏的方向发展，说明使用者“没有充分理解”或“投入时间不足”，当然与咨询工具无关。我算是看了很多“炫”工具，和很多无用的案例——已经开始怀疑这些“逻辑”理论的真实性。
这本书的作者做了几十年的“国际化集团型企业”高管，是一次很好的破除迷信。
传统管理不能不谈绩效、KPI的考核。毕竟是企业的命根，企业不敢有人出来革个这个命。作为管理者也不敢，考核、绩效、KPI都是管理者的法宝。对于天天都是开会的管理人而言，如没有这个恐怕内心不安，起码是觉得失去控制。其实，传统的绩效，一是传统而言，是改进技术、提高生产效率。这一点也是大家众所周知的。二是，里面的，看不见的，海底的东西，像冰山效应。是部门之间的互相推诿。每一个个体，思考不是企业，而是如何在一亩三分地之内，如何好好耕耘。出了问题，之后有相关部分负责。这个，才是小企业到大企业，大企业到死企业的癌症。一大本书，举的例子都是从通用历史的发展出发，借着例子，看着决策，来看看一个巨头如何变成寡头，变成刺头，变成无头。一是通用坚持采用高学历、高学分的人才，结果。一群考试天才，“成就了通用”。二是刚愎自用的CEO，一拍胸脯，二拍大腿，三拍屁股的作风，也“成就了通用”三是美国工会的社会环境，个个工人都是大爷。虽然这些小问题不足以让其死翘翘，可这是癌细胞，不是闹着玩的。中国企业的传染病：一说中国企业，先是说几十年的改革开放，再是成就了一批企业，然后是有人欢喜有人愁。事实如此，抛出资源垄断性、特大国企而言。在市场中打拼出来的企业，随着越来越来，这些国外企业的传染，也会同鸦片一样传到自己身上来。就别说目前的文化形态问题，电影、服装、娱乐等等，都受大影响。接着看看，那些是企业病：过于爱面子，要名牌大学的顶尖学生，而不是考虑效益和适合；部门层级太多，闹腾的都是内耗；核心价值竞争不足，喜欢在红海闹……好多，不一一列举。说千到万，就是不要站在企业的位置考虑问题，而是客户。能为客户创造为什么价值，才是未来企业的互联网的生活之术。在我从业的短暂的生涯里，ERP系统绝对是可圈可点的一步。SQL SERVER团队以及ORECLE团队SAP团队都为KPI以及类似的薪金、考核系统的建立付出了卓越的努力。简单得说KPI确实可以提高整体公司的绩效水平，做到不犯错的程度。可KPI有时的确是伤害员工的一种强有力的武器。以前在我服务的集团内部，KPI几乎让每个科室的人们不再关心整体产品问题，而更多得是关心红灯、绿灯与黄灯这类问题。虽然我只是最终的系统的实现者，但我也深切得感受过那家大型企业员工为达到KPI所进行的一系列疯狂的举动。但现在，公司高层开始反思，情况也逐步好转。本书内容丰富，可以了解通用半个世纪来的管理风格以及文化，也可以用来提升产品经理对产品的研发取舍的理解，同时也可以作为了解次贷危机、70年代石油危机，日本丰田以及美国福特的辅助材料。其中也有部分宝马以及欧洲汽车市场的只言片语。作者在结尾更是大有雄心勃勃，壮志未酬之感，确实是值得精读的好书！